مرونة المنظمة
ابتكار الخدمة
وسائل التواصل الاجتماعي
البحث المختلط

تعمل الشركات مؤخراً في بيئة أعمال فوضوية حيث يجب عليها التغلب باستمرار على تحديات جديدة للتنافس والبقاء (دو وآخرون، 2022). في سياق اقتصادي معقد يجمع بين التضخم الضاغط، وتقلب السوق، وعدم اليقين المرتبط، والتقدم التكنولوجي السريع، والتغيرات السريعة في احتياجات العملاء (فورليانو وآخرون، 2023؛ سكار وآخرون، 2023)، يصبح الابتكار استراتيجية رئيسية للشركات للبقاء والتنافس في مواجهة الاضطرابات الخارجية (لي وآخرون، 2021). بالإضافة إلى ذلك، فرضت العصر الرقمي، الذي بدأ بالتحول إلى عالم الأعمال الرقمي (كراوس وآخرون، 2022) وتسارعت وتيرته بسبب الجائحة، ضرورة استراتيجية لإعادة تشكيل استراتيجية الشركات، ونماذج الأعمال، وممارسات الابتكار لضمان التنافسية.

أصبحت التقنيات الرقمية ضرورية لتعزيز الخدمات المبتكرة، وتحويل الطريقة التي تقوم بها الشركات بأعمالها وتخلق القيمة في هذا المشهد التجاري المتغير (دويفيدي وآخرون، 2022). أظهرت الأدبيات كيف أن الاستخدام الاستراتيجي المناسب للتقنيات الرقمية يمكن أن يؤدي بالشركات إلى تحسين التنافسية والأداء
(بابادوبولوس وآخرون، 2020). ظهرت منصات مثل وسائل التواصل الاجتماعي (SM) كأدوات رقمية رئيسية لتعزيز التعاون مع الجهات الخارجية، مما يمكّن الشركات من جمع معلومات سوق قيمة لدعم أنشطة الابتكار (مونينجر وآخرون، 2022). لمواجهة التحديات الناشئة، يجب على الشركات توقع والتكيف مع الاتجاهات الجديدة من خلال تطوير منتجات وخدمات مبتكرة. وبالتالي، أصبح ابتكار الخدمة عاملاً أساسياً – بل إلزامياً – في تعزيز قدرة الشركات على التكيف مع التغيرات في بيئات الأعمال (هينونن وستراندفك، 2021). تظهر الأدلة أن الرقمنة والحلول التكنولوجية كانت حاسمة في دفع ابتكار المنظمات في مواجهة الأزمات الأخيرة (فورليانو وآخرون، 2023). على الرغم من أن البحث في هذا الموضوع يتزايد، إلا أن هناك حاجة إلى مزيد من المعرفة حول العمليات التي يمكن أن تستخدمها الشركات لاستغلال هذه الأدوات لتعزيز شبكات التعاون والابتكار (مونينجر وآخرون، 2022).

لقد اكتسبت متغير مرونة المنظمة زخماً في سياقات الأعمال المعقدة اليوم (هولاندز وآخرون، 2023). تساعد المرونة الشركات على التصرف للتعامل بسرعة مع المخاطر الصعبة، وهي حاسمة لنجاح المنظمة (دوشيك وآخرون، 2020). تُعرف بأنها قدرة الشركة على الاستجابة بفعالية للاضطرابات البيئية و

تحويل نفسها لتظهر أقوى من موقف صعب (فورليانو وآخرون، 2023؛ لينغنيك-هال وآخرون، 2011)، تعتبر المرونة مفهومًا متعدد الأبعاد يعكس قدرة الأعمال على توقع، ومواجهة، والاستفادة من التغيير المفاجئ المزعزع للبقاء، والنمو، والازدهار (باباجيانيديس وآخرون، 2020). لقد تم الاعتراف بالتقنيات الرقمية والابتكار كمحركات مهمة لمرونة الشركات في ظروف خارجية مضطربة (نيلسن وآخرون، 2023). ظهرت التقنيات الرقمية كأدوات استراتيجية رئيسية، مما يسهل التحديث السريع لاستراتيجيات الأعمال ويوفر للشركات درعًا واقيًا ضد الاضطرابات المفاجئة (دويفيدي وآخرون، 2020). تؤدي مرونة الشركات المبتكرة والتفكير التكيفي إلى تحقيق الشركات للمرونة والاستجابة بنجاح للضغوط البيئية الخارجية (لي وآخرون، 2021). تؤكد الأدبيات الحديثة على كيفية ظهور استخدام الأدوات الرقمية، والابتكار، ومرونة المنظمة كمبادرات استراتيجية رئيسية للتنافس بنجاح في بيئة اليوم المتغيرة (دو وآخرون، 2022؛ فورليانو وآخرون، 2023؛ شي وآخرون، 2022).

على الرغم من أن البحث في هذه الموضوعات يتزايد، إلا أن الأدلة التجريبية القليلة قد أكدت مسارات فعالة للتنفيذ. هناك حاجة إلى دراسات إضافية لتحليل كيف تدفع التقنيات الرقمية (مثل SM) ابتكار الخدمة (سو وآخرون، 2023) وما هو دور القدرات الرئيسية للشركات مثل الابتكار في تعزيز مرونة المنظمة (ميليا-ن-ألسولا وآخرون، 2020). يجب أن يتقدم البحث في هذا الموضوع لفهم أفضل لكيفية أن تصبح الشركات أكثر مرونة وابتكارًا (شي وآخرون، 2022) واستكشاف آثارها الإيجابية على الأداء في البيئات غير المستقرة (دو وآخرون، 2022).

لسد هذه الفجوة، تستند دراستنا إلى نظرية القدرات الديناميكية (المشار إليها فيما بعد، نظرية DC)، لاستكشاف الروابط بين SM، والابتكار، والمرونة، وخلق القيمة في السياق الرقمي. لهذا الغرض، فإن أهداف بحثنا المحددة هي: (1) تحليل تأثير ابتكار الخدمة ومرونة المنظمة على أداء الأعمال، و(2) استكشاف المحركات الرئيسية لابتكار الخدمة ومرونة المنظمة في سياق رقمي. لتحقيق هذه الأهداف، تم استخدام نهج مختلط، يجمع بين التحليل الكمي والنوعي. تساعد النتائج من الدراسة النوعية في تأكيد نتائج التحليل الكمي وتقديم رؤى إضافية حول هذه القضايا.

تنظم الورقة على النحو التالي. بعد هذه المقدمة، تستعرض القسم 2 الأدبيات ذات الصلة. يشرح القسم 3 تصميم البحث. يركز القسم 4 على الدراسة الكمية، بما في ذلك تطوير الفرضيات، وطريقة البحث، والنتائج الرئيسية. يصف القسم 5 الدراسة النوعية ويسلط الضوء على النتائج الرئيسية. يناقش القسم 6 النتائج، والآثار، والقيود، وخطوط البحث المستقبلية. أخيرًا، يقدم القسم 7 الاستنتاجات.

المركزي في نظرية القدرات الديناميكية هو الجوهر الديناميكي للقدرات والموارد التنظيمية (Teece et al., 1997) – أي كفاءة المؤسسة في دمج وبناء وإعادة تشكيل الكفاءات الداخلية والخارجية للتكيف مع البيئات المتغيرة بسرعة (Teece, 2007). تعتبر نظرية القدرات الديناميكية عدسة نظرية مثالية لدراسة عملية خلق القيمة في الشركة في سياق رقمي يتميز بالتغيير الهيكلي السريع والعميق (Garrido-Moreno et al., 2020). توفر نظرية القدرات الديناميكية منهجية فعالة للإدارة الاستراتيجية لشرح الآليات التي من خلالها تحقق المنظمات وتستمر في تحقيق الميزة التنافسية. لأنها تصحح الطبيعة الثابتة للرؤية القائمة على الموارد، فقد تم اعتمادها على نطاق واسع في سياق الخدمات (Lütjen et al., 2019). وفقًا لنظرية القدرات الديناميكية، فإن قدرة الشركة على نشر مواردها للتكيف مع البيئة الديناميكية تؤدي إلى ميزة تنافسية مستدامة (Barney, 1991; Eisenhardt & Martin, 2000). تعالج نظرية القدرات الديناميكية أوجه القصور في الرؤية القائمة على الموارد في فهم كيفية دمج الكيانات للموارد والقدرات ضمن سياق ديناميكي.

حدد تيس وآخرون (1997، ص. 516) القدرات الديناميكية على أنها “قدرة الشركات على دمج وبناء وإعادة تكوين الموارد الداخلية والخارجية”.
“الكفاءات للتعامل مع البيئات المتغيرة بسرعة.” تعكس القدرات الديناميكية بالتالي قدرة الشركة على تجديد كفاءاتها باستمرار للاستجابة بسرعة للظروف البيئية المتغيرة (جونيد وآخرون، 2023). تشير القدرات الديناميكية إلى قدرة المنظمة على التكيف والاستجابة للبيئات المتغيرة من خلال تنسيق ودمج الموارد والعمليات الداخلية والخارجية (عوض ومارتين-روخاس، 2023). أصبحت هذه القدرات مصدر قلق رئيسي للشركات اليوم لأنها تمكن الشركات من تحديد واكتساب وتحويل الموارد والقدرات بما يتماشى مع الظروف المتغيرة من أجل البقاء تنافسية (أمبروسيني وبومان، 2009؛ تييس وبيزانو، 1994). هذه القدرات مهمة بشكل خاص في قطاع الخدمات، حيث تتطور ديناميات السوق باستمرار. لكي تتمكن الشركات من تطوير خدمات جديدة في مثل هذا السياق غير المستقر، تحتاج إلى تطوير قدرات ديناميكية لتعزيز الابتكار في الخدمات (كيندستروم وآخرون، 2013).

في السياقات المتغيرة والمضطربة، تمكّن القدرات الديناميكية الشركات من إعادة تشكيل القدرات العادية والتكيف مع التحديات الجديدة من خلال نشر قدرات جديدة (ماتارازو وآخرون، 2021). إن استخدام الموارد والقدرات الرقمية، جنبًا إلى جنب مع الالتزام الثابت بالمرونة والتكيف، يمكّن المنظمات من التنقل والتفوق في تقلبات بيئة الأعمال سريعة التطور. يمكن للشركات أيضًا استخدام وسائل التواصل الاجتماعي والشبكات التعاونية كعوامل محفزة للابتكار من خلال جذب الانتباه إلى أسواق جديدة وتقديم طرق جديدة للإبداع والمساعي التعاونية (سي وآخرون، 2023؛ تييس، 2017).

تلعب القدرات الديناميكية أيضًا دورًا رئيسيًا في دعم ابتكار الخدمات، حيث تستفيد من قدرة الشركة على التكيف بسرعة مع التغيير، مما يسهل قدرتها على الابتكار (لوتجن وآخرون، 2019). نظرًا لأن نظرية القدرات الديناميكية مرتبطة أيضًا بالمرونة التنظيمية، يمكن اعتبار المرونة كقدرة ديناميكية تنظيمية للاستجابة وإعادة ابتكار المنظمة في مواجهة الاضطرابات المفاجئة، مما يمكنها من الظهور بشكل أقوى مما كانت عليه في البداية (مارتين-روخاس وآخرون، 2023). تؤكد نظرية القدرات الديناميكية على أهمية المرونة التنظيمية والقدرة على التكيف في بيئة دائمة التغير، مشددة على أن القدرة على إعادة تكوين الموارد والقدرات استجابةً للتغيرات البيئية أمر حاسم للحصول على ميزة تنافسية والحفاظ عليها.

لذا، ضمن وجهة نظر DC، تعتبر الابتكار والمرونة قدرات حيوية تمكّن الشركات من إدارة السياقات غير المؤكدة والاستجابة للضغوط البيئية (دو وآخرون، 2022)، خاصةً الشركات الخدمية التي تتغير أسواقها وتتطور بلا هوادة.

يمكن تعريف الابتكار على أنه ميل الشركة لتمكين الإبداع والتجريب وتقديم منتجات/خدمات جديدة من خلال السعي لتحقيق الريادة التكنولوجية في العمليات الجديدة (راوخ وآخرون، 2009). تركز الابتكارات الخدمية على تلبية احتياجات العملاء، والتي يمكن أن تتراوح من العثور على عملاء جدد للخدمات الحالية إلى إضافة خدمات جديدة للعملاء الحاليين أو الجدد (دامانبور وآخرون، 2009). قد تشمل الابتكارات أيضًا تطوير فكرة/ممارسة جديدة تعتمد على التعاون بين الأشخاص أو الوحدات على أي مستوى من مستويات المنظمة (دو وآخرون، 2022).

في الدراسات الحديثة التي تفحص العوامل الرئيسية أو المقدمات للابتكار في الخدمات في العصر الرقمي، يظهر عاملان كونهما ذوي صلة خاصة في التقاط المعرفة القيمة: التعاون في الشبكات الخارجية واستخدام الأدوات الرقمية، مثل وسائل التواصل الاجتماعي (مونينجر وآخرون، 2022؛ سو وآخرون، 2023).

يُنظر إلى ابتكار الخدمة على أنه أكثر تعقيدًا وتحديًا من ابتكار المنتج. يتطلب التعاون مع العملاء وشركاء الشبكة الآخرين، مما يؤدي إلى عمليات أكثر ديناميكية وأقل معيارية (Lütjen et al.، 2019). قد تكون القدرات الداخلية للشركات في ابتكار الخدمة غير كافية في الأسواق المضطربة، مما يجعل التعاون الخارجي ومشاركة المعرفة مع الشركاء أمرًا حاسمًا لتطوير خدمات جديدة (Corral de Zubielqui et al.، 2019). لتمكين التعاون والتواصل مع العملاء والشركاء الخارجيين الآخرين، تستغل الشركات الميزات التفاعلية للأدوات الرقمية – وخاصة منصات وسائل التواصل الاجتماعي – للتعاون والتواصل مع العملاء والشركاء الخارجيين الآخرين.

لقد ازداد استخدام أدوات وسائل التواصل الاجتماعي (مثل فيسبوك، إنستغرام، لينكد إن، تويتر، يوتيوب) وغيرها من التقنيات الرقمية بشكل كبير في السنوات الأخيرة (دويفيدي وآخرون، 2021أ). يُعرف بأنه “مجموعة من التطبيقات المعتمدة على الإنترنت التي تبني على أسس الويب [ل] السماح بإنشاء وتبادل المحتوى الذي ينشئه المستخدمون” (كابلان وهاينلين، 2010، ص. 61)، أصبحت تقنيات وسائل التواصل الاجتماعي أدوات استراتيجية تحول العمليات والروتينات التنظيمية (مارتن-روخاس وآخرون، 2020). إنها تمكّن من التواصل المفتوح، مما يساعد الشركات على اكتشاف احتياجات العملاء والتكيف معها بشكل استباقي من خلال إنشاء منتجات/خدمات جديدة (بارفين وآخرون، 2016). لقد حول استخدام أدوات وسائل التواصل الاجتماعي عمليات الابتكار، مما فتح فرصًا جديدة للتفاعل والتعاون مع العملاء في تطوير أفكار جديدة. ومع ذلك، تواجه الشركات تحديات في استخدام هذه الأدوات لتعزيز الابتكار والتعاون. هناك حاجة إلى مزيد من البحث لاستكشاف استخدامها (دويفيدي وآخرون، 2021أ).

المرونة التنظيمية ضرورية لنجاح الأعمال في الأوقات غير المستقرة
السياقات. يُشتق المصطلح من اللاتينية resilire، والتي تعني الارتداد أو التعافي من اضطراب مفاجئ (Nielsen et al., 2023). تم تعريف المرونة التنظيمية على أنها قدرة الشركة على “توقع التهديدات المحتملة، والتعامل بفعالية مع الأحداث السلبية، والتكيف مع الظروف المتغيرة” (Duchek et al., 2020، ص. 220). تعكس قدرة المنظمة على التعامل مع الاضطرابات المفاجئة والتعافي منها من خلال التكيف والحفاظ على (أو تحسين) وظائف الشركة (Su & Junge, 2023). تمتلك الشركات المرنة ليس فقط القدرة على التعامل على المدى القصير للتعافي من الاضطرابات، ولكن أيضًا القدرات التكيفية على المدى الطويل لإحداث تغييرات عميقة في نماذج أعمالها بعد الأزمة (Li et al., 2021).

يتم تصور المرونة كعملية ديناميكية تتصرف من خلالها المنظمات لمواجهة الأحداث غير المتوقعة واستغلال الموارد للحفاظ على سير الأعمال استجابةً للشدائد (نيلسن وآخرون، 2023). لقد تم دراسة المرونة التنظيمية بشكل مكثف بالفعل مع نظرية القدرات الديناميكية كالإطار النظري الرئيسي (فورليانو وآخرون، 2023؛ جنيد وآخرون، 2023؛ براتونو، 2022؛ يوان وآخرون، 2022). تجادل نظرية القدرات الديناميكية بأن الشركات يجب أن تبني قدرات ديناميكية (عمليات وروتينات) للتكيف مع ظروف السوق المتغيرة وتجنب العواقب السلبية (سو و

المصدر: إعداد خاص بناءً على هندرسون وغرين (2014)

الشباب، 2023). وبالتالي، تتكون المرونة التنظيمية من مجموعة من القدرات الديناميكية التي تمكن الشركات ليس فقط من امتصاص تأثير الأحداث المدمرة الخارجية ولكن أيضًا من التعافي والتحسن، مما يحقق ميزة تنافسية (دوفبيشوك، 2022).

لقد زادت الأبحاث حول المرونة التنظيمية بشكل كبير في العقد الماضي (سو ويونغ، 2023). وقد درست بعض الدراسات الحديثة المحركات الرئيسية أو الميسرات للمرونة التنظيمية بشكل تجريبي، مشددة على العوامل التالية: القيادة المناسبة، الثقافة والقيم القوية، رأس المال البشري والتنمية، قاعدة المعرفة الخارجية (رأس المال الاجتماعي والشبكات)، والموارد الرقمية (هولاندز وآخرون، 2023؛ إيسنسه وآخرون، 2023؛ نيلسن وآخرون، 2023). وقد أكدت دراسات أخرى على الترابط والتكامل بين الابتكار والمرونة التنظيمية (دو وآخرون، 2022). وقد أكدت نتائج الأدبيات السابقة حول المرونة تأثيرها على نتائج الأداء المختلفة، مثل البقاء، الفعالية التنظيمية، مؤشرات الربحية، ونمو المبيعات (سو ويونغ، 2023).

على الرغم من التقدم الكبير في هذا المجال البحثي، لا تزال هناك فجوات كبيرة. أولاً، بسبب الطبيعة المعقدة والديناميكية للصمود، فإن الفهم الشامل لمقدماته ونتائجه، استنادًا إلى إطار نظري قوي، مفقود (دو وآخرون، 2022). علاوة على ذلك، فإن معظم الدراسات التجريبية حول هذا الموضوع تعتمد على بيانات مقطعية، والتي لديها قدرة محدودة على فحص الديناميات الزمنية أو إقامة علاقات السبب والنتيجة. لذلك، هناك حاجة إلى دراسات تحلل الصمود التنظيمي باستخدام نهج متعدد الأساليب لتوفير المزيد من
فهم مفصل للظاهرة (هولاندز وآخرون، 2023).
لتوفير نظرة أعمق حول الموضوعات الرئيسية التي تظهر في دراسة الابتكار والمرونة في السياق الرقمي، تلخص الجدول 1 الأبحاث التجريبية الحديثة حول هذا الموضوع.

كما يظهر الجدول 1، تشير الأبحاث إلى أن كل من الابتكار والمرونة هما محركان مهمان لأداء الأعمال. ومع ذلك، تم فحص هذه التأثيرات بشكل منفصل، ولم يتم حتى الآن تحليل الدراسات للعلاقات المتبادلة بين المتغيرين، وتأثيرهما المشترك على الأداء، أو العوامل الرئيسية التي تسبقهما. كانت معظم الدراسات السابقة كمية وعرضية في طبيعتها، وتفتقر الأدبيات إلى دراسات أكثر شمولاً تجمع بين الرؤى الكمية والنوعية. نظرًا لهذه الفجوات، فإن نهج الأساليب المختلطة ضروري للتحقيق في الروابط بين إدارة الاستراتيجية، والابتكار، والمرونة، وأداء الشركات في السياق الرقمي.

للحصول على نتائج قوية وتحقيق الصرامة العلمية، تم استخدام نهج مختلط يجمع بين التحليل الكمي والنوعي. هذا النهج مفيد بشكل خاص في نظم المعلومات، حيث يوفر فهماً أعمق لظاهرة الدراسة ويتيح مثلثية البيانات (فينكاتيش وآخرون، 2013). تقدم تصاميم الطرق المختلطة عدة مزايا: يمكنها “معالجة أسئلة البحث التأكيدية والتفسيرية”، وتوفر “استنتاجات أقوى من طريقة واحدة،”

المصدر: إعداد خاص مستند إلى فينكاتيش وآخرون (2013)
وإنتاج “مجموعة أكبر من الآراء المتباينة و/أو التكميلية” (فينكاتيش وآخرون، 2016، ص. 437). تصميم الطرق المختلطة مناسب أيضًا بشكل خاص للتغلب على قيود البيانات المقطعية (ماير وآخرون، 2023). من خلال دمج نتائج الدراسات الكمية والنوعية، يمكن للباحثين تطوير استنتاجات ميتا، وهي الأصول الحاسمة لتحليل الطرق المختلطة، للحصول على رؤية كاملة (رايس وآخرون، 2022؛ فينكاتيش وآخرون، 2013).

استخدمت دراستنا البحث بالطرق المختلطة للتأكيد/التأكيد والتكامل من أجل الحصول على وجهات نظر تكميلية للظواهر (فينكاتيش وآخرون، 2016). تم اتباع تصميم مختلط متسلسل، حيث تم أولاً إجراء دراسة قائمة على الاستطلاع الكمي (الدراسة 1) لتقييم نموذج البحث المقترح واختبار
الفرضيات، ثم توسيع النتائج الكمية من خلال دراسة نوعية (الدراسة 2). تقدم الجدول 2 المراحل المختلفة وتدفق تصميم البحث.

من الناحية الإبستمولوجية، كان نهجنا إيجابياً في المرحلة الكمية وتفسيرياً في التحليل النوعي. تتبع دراستنا “تصميم مهيمن/أقل هيمنة”، حيث يمكن اعتبار أحد النماذج مهيمنًا (في حالتنا، الكمي) ولكن يتم إضافة نموذج آخر (في حالتنا، البيانات النوعية) لاحقًا لإثراء وتحسين التحليل (فينكاتيش وآخرون، 2016). تم استخدام استراتيجية أخذ عينات متسلسلة وتم تحليل البيانات بشكل متسلسل لتحقيق أهداف البحث. يوضح الجدول 3 التزامنا بالمعايير المعتمدة لضمان صلاحية بحثنا بالطرق المختلطة.

لمعالجة أسئلة البحث، تم تطوير نموذج بحث لشرح كيفية تأثير الابتكار في الخدمات والقدرة على التكيف على أداء الشركات والعلاقات الأساسية بين متغيرات الدراسة. بعد ذلك، يتم وصف النموذج المقترح والفرضيات البحثية. تتضمن المرحلة 1 من الدراسة المختلطة التحقق التجريبي من نموذج البحث المقترح. تم اختبار هذا النموذج تجريبيًا باستخدام منهجية نمذجة المعادلات الهيكلية (SEM) والبيانات التي تم جمعها في استطلاع شمل 343 شركة خدمات في إسبانيا.

تسلط الأدبيات الحديثة الضوء على الدور الحاسم للتقنيات الرقمية، وخاصة أدوات وسائل التواصل الاجتماعي، في تعزيز أنشطة الابتكار في البيئات المتغيرة (مونينجر وآخرون، 2022). استندت دراسات مختلفة إلى نظرية القدرات الديناميكية لوصف الدور الحاسم لاستخدام وسائل التواصل الاجتماعي في تحسين قدرات الشركات على الاستشعار والاستجابة. تتيح هذه المنصات للمنظمات التقاط المعرفة القيمة، وتشكيل الفرص التجارية، وتطوير منتجات جديدة من الفرص “المستشعرة” استجابةً لاتجاهات السوق (مينشن وآخرون، 2019؛ وارنر وويجر، 2019). تتيح وسائل التواصل الاجتماعي للشركات التواصل مع عملائها والحصول على تعليقات قيمة لتحسين المنتجات والخدمات الحالية، مما يعزز عمليات الابتكار (دويفيدي وآخرون، 2021أ). وبالتالي، فإن استخدام وسائل التواصل الاجتماعي يمكّن ويدفع الابتكار في الخدمات من خلال تحفيز الشركات على مسح البيئة وجمع المعلومات الخارجية. كما تدعم وسائل التواصل الاجتماعي التعاون وتدفق المعرفة لمساعدة الشركات على تنفيذ والاستفادة من خطواتها نحو الابتكار (بهيماني وآخرون، 2019).

تؤكد الدراسات الحديثة تجريبيًا التأثير الملحوظ لتقنيات وسائل التواصل الاجتماعي في تعزيز الابتكار في الخدمات. من خلال تحليل الشركات من قطاعات مختلفة، لاحظ بورا وآخرون (2022) أن استخدام وسائل التواصل الاجتماعي أثر بشكل إيجابي وملحوظ على قدرات الابتكار في الشركات. أكدت لطيفة وآخرون (2022) أن أدوات وسائل التواصل الاجتماعي تدعم تبادل المعرفة بين رواد الأعمال الشباب، مما يؤدي إلى أداء أفضل في الابتكار. وجد راكشيت وآخرون (2021) أن شبكات وسائل التواصل الاجتماعي كانت مصدر معرفة خارجي مفيد يدعم تطوير منتجات جديدة خلال الجائحة. بناءً على ما سبق، يتم اقتراح الفرضية 1:

H1. يؤثر استخدام وسائل التواصل الاجتماعي بشكل إيجابي على الابتكار في الخدمات.
في بيئة اليوم المعقدة وغير المؤكدة، يجب على الشركات المشاركة في شبكات تعاونية للعمل مع الشركاء والحصول على موارد قيمة (شي وآخرون، 2022). الابتكار التعاوني مهم بشكل خاص في صناعة الخدمات، حيث تجعل المنافسة الشديدة التعاون مع العملاء والموردين أحد الأصول العلائقية الرئيسية لابتكار الشركات (وانغ وآخرون، 2016). في الواقع، ساهمت الشبكات التجارية بشكل كبير في تكيف الشركات خلال جائحة كوفيد-19 من خلال توفير الوصول إلى موارد خارجية، بما في ذلك المعرفة (شي وآخرون، 2022).

تسهل التقنيات الرقمية، وخاصة أدوات وسائل التواصل الاجتماعي، مشاركة المعرفة المستمرة من خلال اتصالات متعددة عبر الحدود التنظيمية، مما يمكّن من الشبكات والتعاون (Kwayu et al., 2021). تعزز منصات وسائل التواصل الاجتماعي التفاعلات وتروج لمشاركة المعلومات بطريقة تعاونية تشاركية، مما يمنح الشركات معرفة محدثة من أصحاب المصلحة الرئيسيين مثل العملاء والشركاء والموردين (Dwivedi et al., 2021a; Wu et al., 2022). تؤكد الأدبيات الحديثة على دور تقنيات وسائل التواصل الاجتماعي في تمكين التفاعلات الشبكية وتسهيل مشاركة المعرفة بين أعضاء الشبكة (Muninger et al., 2022). في هذا السياق، أظهر Corral de Zubielqui et al. (2019) تجريبيًا أن استخدام الشركات لوسائل التواصل الاجتماعي مكّن من اتصالات متعددة مع الفاعلين في السوق (الموردين، العملاء، المستشارين)، مما وفر للشركات تدفقات قيمة من المعرفة الخارجية. وبالمثل، قام Cepeda-Carrion et al. (2023) بتحليل عينة من شركات الخدمات لإظهار قيمة أدوات وسائل التواصل الاجتماعي كوسيلة للتواصل تربط الشركات بأصحاب المصلحة المهمين، مما يسهل الاستجابة السريعة المنسقة لـ
تغيرات السوق من خلال تطوير خدمات جديدة. وبالتالي، يتم اقتراح الفرضية 2:

H2. يؤثر استخدام وسائل التواصل الاجتماعي بشكل إيجابي على شبكات التعاون.
يتطلب التنافس في بيئات ديناميكية التكيف المستمر وتوليد أفكار مبتكرة (ماركوفيتش وآخرون، 2021). ولهذا الغرض، زادت المنظمات من اكتساب المعرفة من مصادر خارجية لتسريع عمليات الابتكار (ناتاليكيو وآخرون، 2018). توفر التعاون الخارجي خبرات إضافية لتكملة القاعدة الداخلية للشركات، مما يشجع على تطوير الابتكارات (نيفس ودياث-مينيسيس، 2018). في الواقع، تعتمد الابتكارات الخدمية أكثر من الابتكارات المنتجة على المعرفة الخارجية والتعاون، وتتطلب مشاركة أعمق من عملاء الشركات وشركاء النظام البيئي للخدمات الآخرين (لوتجن وآخرون، 2019).

من خلال الانضمام إلى الشبكات، يمكن للشركات التعاون مع مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة ومشاركة المعرفة المهمة من أجل الابتكار الفعال (كورال دي زوبييلكي وآخرون، 2019). العملاء هم شركاء خارجيون رئيسيون يمكنهم تقديم رؤى حاسمة من خلال المشاركة في أنشطة المشاركة في الابتكار، مما يساعد الشركات على تطوير خدمات تلبي احتياجات السوق المتغيرة (أوزان وآخرون، 2022). يمكن أن يساعد التعاون مع الموردين الشركات في عمليات الابتكار من خلال الاستفادة من خبراتهم الفريدة ومعرفتهم بالمواد والتقنيات (كورال دي زوبييلكي وآخرون، 2019). حتى المنافسون يصبحون شركاء حاسمين في الابتكار، حيث يمكنهم تقديم موارد تكاملية أساسية والمشاركة في مشاريع مشتركة (ماركوفيتش وآخرون، 2021).

استغلال مصادر المعرفة الخارجية عبر حدود الشركة لتوليد أفكار جديدة أو منتجات أو خدمات قد يكون سابقة حاسمة للقدرة الديناميكية على الابتكار (دوفبيشوك، 2022). في هذا السياق، أظهر لوتجن وآخرون (2019) تجريبيًا أن العلاقات الخارجية مع شركاء تعاون مختلفين لعبت دورًا أساسيًا في تطوير الابتكارات الخدمية بنجاح. وبالمثل، أكد ناتاليكيو وآخرون (2018) أن المعرفة المكتسبة خارجيًا أثرت بشكل إيجابي على نتائج ابتكار الشركة. لذلك، يُقترح ما يلي:

المرونة التنظيمية هي قدرة ديناميكية تساعد الشركات على الاستجابة للاضطرابات في الوقت المناسب للتعافي بشكل فعال من حيث التكلفة وحتى تحسين الحالة التي كانت عليها المنظمة قبل الاضطراب (دوفبيشوك، 2022). تتيح هذه المرونة للمنظمات التكيف والاستمرار في مواجهة الاضطرابات. المنظمات المرنة تتميز بالرشاقة، والقوة، والتكامل الجيد، والتماسك. وبالتالي، تعتبر المرونة التنظيمية قدرة رئيسية عندما تواجه الشركات عدم اليقين المتزايد في بيئة أعمالها (شي وآخرون، 2022).

تشمل ابتكارات الخدمة أيضًا خدمات جديدة في السوق أو الشركة، وتغييرات أو توسيعات في عمليات الخدمة أو التسليم، وإعادة تموضع الخدمات (أفلو نيتيس وآخرون، 2001). تساهم القدرة على الابتكار في تحديد الشركات وفهم الأفكار الجديدة لحل المشكلات، مما يساعد الشركات على التعامل بشكل أفضل مع الاضطرابات الخارجية. وبالتالي، ستحقق الشركات التي تتمتع بقدرة أكبر على الابتكار مستوى أعلى من المرونة التنظيمية (دوفبيشوك، 2022).

من خلال دراسة عينة من شركات الخدمات خلال الجائحة، أكد لي وآخرون (2021) أن الابتكار في الخدمات مهم لبقاء الشركات وتوليد المرونة في مواجهة الاضطرابات الخارجية. كما أكد دوفبيشوك (2022) بشكل تجريبي وجود ارتباط إيجابي بين قدرات الابتكار ومستوى أعلى من المرونة الديناميكية بين مقدمي خدمات اللوجستيات. بناءً على ما سبق، يمكن الافتراض أن المنظمات التي تشارك في المزيد من الابتكار في الخدمات تكون أكثر مقاومة للاضطرابات ويمكنها التكيف بشكل أسرع مع سياقها التنافسي للتغلب على عدم اليقين. ومن خلال ذلك، تصبح أيضًا أكثر مرونة. تشير الأدلة السابقة إلى أن:

تعتبر ابتكارات الخدمة ضرورية لنجاح منظمات الخدمة لأن البيئة التي تعمل فيها وتتنافس فيها دائمًا ما تتطور (نيوي وزهرا، 2009). عادةً ما تشمل منظمات الخدمة ابتكار الخدمة ضمن أهدافها الاستراتيجية (لي وآخرون،
مثل هذا الابتكار ضروري للتعامل بنجاح مع البيئات المتقلبة لأنه يمكّن المنظمات من الحفاظ على الأداء وتحسينه في مواجهة الأحداث المدمرة.

أكدت الأدبيات السابقة الواسعة أن المنظمات الخدمية الموجهة نحو الابتكار تؤدي وتتنافس بشكل أفضل (Bustinza et al., 2019; Li et al., 2021; So et al., 2023). الشركات التي تتبنى أساليب مبتكرة تكون أكثر عرضة للعثور على الفرص واستغلالها (منتجات جديدة، خدمات، عمليات)، والمساهمة في ثورة هياكل صناعة الخدمات والظروف في نماذج الأعمال، وتوليد عمليات نمو تنظيمية (Dwivedi et al., 2022; Niemimaa et al., 2019)، مما يحفز النمو التنظيمي (Covin & Slevin, 1991; Mar-tín-Rojas et al., 2017). عدم تشجيع الأنشطة الابتكارية يؤثر سلبًا على إنتاجية وأداء المنظمات. هذه الآثار السلبية تكون ضارة بشكل خاص للمنظمات الخدمية، بينما تساعد المزيد من الابتكارات الخدمية هذه الشركات على زيادة رضا العملاء، والدعوة، والسلوك المخلص المرغوب؛ وإيجاد استراتيجيات تعزز صورة العلامة التجارية، وتقلل التكاليف، وتسهّل تسليم المنتجات والخدمات (Li et al., 2021; So et al., 2023).

من خلال دراسة الدراسات السابقة حول الموضوع، خلص سو وآخرون (2023) إلى أن جهود الابتكار التنظيمي تعزز الأداء المالي والسوقي بشكل مباشر وغير مباشر في سياق شركات الخدمات. تقود هذه النتيجة إلى الفرضية التالية:

H5. تؤثر الابتكارات في الخدمة بشكل إيجابي على أداء المنظمة.
استنادًا إلى نظرية القدرات الديناميكية، تعتبر دراستنا المرونة التنظيمية كقدرة ديناميكية تمكّن الشركات من التكيف بشكل أفضل مع بيئتها ومواجهة التحديات بنجاح أكبر (Beuren et al., 2022). تعزز المرونة التنظيمية الأداء ونجاح الأعمال، مما يمكّن المنظمات من الخروج من التحديات والاضطرابات الخارجية بشكل أقوى (Hollands et al., 2023).

عندما تواجه المنظمات المرنة عدم اليقين وعدم الاستقرار، فإنها تتفوق على المنافسين وتتكيف لاستغلال الفرص الجديدة وكسب المزايا التنافسية (هيلمان وغونتر، 2021). تحقق المنظمات المرنة أهدافها بشكل أفضل، حيث تتكيف بسرعة أكبر مع البيئات المتغيرة لأنها تستطيع مواجهة المستقبل غير المؤكد بإبداع وتفاؤل (أيا لا ومانزانو، 2010؛ دو وآخرون، 2022). وبالتالي، فإن قدرة المرونة تقلل من آثار الاضطرابات من خلال استراتيجيات استجابة استباقية، وعمليات معاد تشكيلها، واستجابات مثلى للتغيرات البيئية (بيورين وآخرون، 2022)، مما يمكّن الشركات المرنة من الأداء بشكل أفضل في الحالات المدمرة (أنور وآخرون، 2023).

أكدت الأبحاث التجريبية الحديثة هذه العلاقة. لوحظ أن مستوى أعلى من المرونة الديناميكية كان مرتبطًا بشكل إيجابي بأداء أفضل للشركات. وبالمثل، أكدت الأبحاث التجريبية أن المرونة التنظيمية exerted أقوى تأثير على الميزة التنافسية، مقاسة من حيث
الأداء المالي. لذلك يُقترح أن:
H6. تؤثر المرونة التنظيمية بشكل إيجابي على الأداء التنظيمي.

تلخص الشكل 1 نموذج البحث الذي تم تطويره من فرضيات الدراسة.

تم اختبار نموذج البحث المقترح في دراسة كمية مع شركات خدمات إسبانية. أولاً، تم تطوير استبيان هيكلي أولي بناءً على الأدبيات الموجودة. ثم تم إجراء مقابلات مع عدة مديري شركات وأكاديميين ومستشارين للتحقق من فهم العناصر ولضمان المحتوى والصياغة المناسبة. بناءً على اقتراحات الخبراء الذين تم استشارتهم في الاختبار المبدئي، تم تعديل الاستبيان لدمج التغييرات الموصى بها والحصول على الاستبيان النهائي، الذي فحص كيفية تعامل المنظمات مع هذه القضايا الاستراتيجية.

تم اختيار المديرين العامين كمطلعين استراتيجيين لأنهم يقودون تصميم الاستراتيجية القسمية، ويخططون ويوجهون الإجراءات المستقبلية للمنظمة (Westphal & Fredickson، 2001). بالاستناد إلى المعلومات من الأقسام المختلفة، يقوم هؤلاء الرؤساء التنفيذيون بتوجيه النشاط الاستراتيجي لتعزيز الأداء (Baer & Frese، 2002).

باستخدام قاعدة بيانات أنظمة تحليل الميزانية العمومية الإيبيرية (SABI) ومعلومات من وزارة العلوم والبحث الإسبانية، والحكومة الإقليمية الأندلسية، ووزارة الاقتصاد والابتكار والعلوم، تم تجميع قائمة دقيقة بشركات السياحة الإسبانية لتحديد عينة الدراسة. تحتوي قاعدة بيانات SABI على معلومات اقتصادية ومالية عن أكثر من 2.6 مليون شركة (إسبانيا والبرتغال)، بما في ذلك الميزانيات العمومية والبيانات النوعية. يتم تحديثها يوميًا، ويتم الحصول على المعلومات من مصادر رسمية مختلفة.

استخدمت دراستنا عينة عشوائية طبقية من 950 شركة، مما يضمن احتمال متساوٍ بأن يتم اختيار أي شركة في أي خطوة خلال عملية العينة. تم الاتصال بالشركات عبر الهاتف والبريد الإلكتروني لشرح هدف الدراسة وتقديم الفرصة لهم لتلقي النتائج بمجرد الانتهاء من الدراسة. زاد تحليل النتائج بشكل مجمع ووعد بسرية الردود من معدل الاستجابة ( ردود صالحة (انظر الجدول 4)) وقلل من إمكانية تحيز الرغبة.

تم إجراء تحليل مقارن لمجموعتين من المستجيبين، الشركات التي أعادت الاستبيان المكتمل في غضون ثلاثة أسابيع من استلامه والشركات التي أعادت الاستبيان فقط بعد تذكيرات المتابعة. يفترض هذا الاختبار أن المستجيبين المتأخرين مشابهون لغير المستجيبين (Armstrong & Overton، 1977). مقارنة

أشارت خصائص الشركات مع المستجيبين المتأخرين مقابل المبكرين (الجدول 5) إلى عدم وجود اختلافات كبيرة بين المستجيبين المبكرين والمتأخرين.

تم اشتقاق جميع عناصر الاستبيان من أبحاث تجريبية سابقة، وتم تسجيل الإجابات على مقاييس ليكرت من سبع نقاط. حيث إن استخدام البنى أو المقاييس المشتقة من الدراسات السابقة يزيد من الموثوقية والصلاحية، استندت دراستنا إلى مقاييس تم اختبارها سابقًا، مع تعديلها لأغراض هذه الدراسة (انظر الملحق 1).

استخدام وسائل التواصل الاجتماعي (استخدام SM). تم قياس مدى تكرار استخدام الشركات لمنصات SM للتفاعل مع أصحاب المصلحة الرئيسيين، بما في ذلك فيسبوك (استخدام SM1)، تويتر (استخدام SM2)، يوتيوب (استخدام SM3)، وإنستغرام (استخدام SM4) (1 نادرًا جدًا – 7 كثيرًا جدًا)، واتباع المقاييس المستخدمة في الأبحاث السابقة (Choudhury & Harrigan، 2014؛ Garrido-Moreno et al.، 2018). تحليل العوامل التأكيدي لدينا (CFA) ; NNFI=.86؛ NFI=.95؛ انظر الملحق 2) أكد صحة هذه المقياس وأكد الموثوقية ( ), وواحدية الأبعاد.

شبكات التعاون (CN). بناءً على الأبحاث الموجودة (مثل، Cepeda-Carrion et al.، 2023؛ Oltra et al.، 2018)، تم تطوير مقياس مكون من سبعة عناصر لتقييم شبكات التعاون في المنظمة. تم سؤال المديرين عن ممارسات الشبكة التعاونية المستخدمة في شركاتهم على مدار السنوات الثلاث الماضية. أكد CFA صحة المقياس ( ), وأكدت النتائج واحدية الأبعاد للمقياس مع موثوقية عالية ( ) وصلاحية.

ابتكار الخدمة (SI). استنادًا إلى مقاييس من Palacios-Marqués et al. (2015)، Fraj et al. (2015)، وCalantone et al. (2002)، تم إنشاء مقياس مكون من ستة عناصر لقياس ابتكار الخدمة وتم التحقق منه باستخدام CFA ( ). أكدت النتائج موثوقية قوية ( ) وواحدية الأبعاد.

المرونة التنظيمية (OR). بناءً على المقاييس المقترحة من قبل كونور وديفيدسون (2003) وكامبل-سيلز وستاين (2007)، تم تطوير مقياس مكون من عشرة عناصر من خلال تعديل عناصر هذه المقاييس لدراستنا. أكدت نتائج CFA لدينا للتحقق من صحة المقياس ( ; ) أكدت واحدية الأبعاد للعناصر، وصلاحية جيدة وموثوقية ( ).

الأداء التنظيمي (OP). استنادًا إلى مقاييس من دراسات سابقة (Martin-Rojas et al.، 2020؛ Melian-Alzola et al.، 2020) تم تطوير مقياس من سبع نقاط مع مؤشرات متعددة. يعكس هذا الطبيعة متعددة الأبعاد للأداء كبنية (Venkatraman & Ramanujam، 1986). تم أيضًا
تسليط الضوء على هذه المؤشرات من خلال مقارنتها بمؤشرات شركات المنافسين الرئيسيين (ممارسة شائعة في الدراسات الحديثة) (Martín-Rojas et al.، 2021). بينما اعتمدت الدراسات السابقة على تصورات المديرين لقياس أداء الشركة، شملت دراستنا أسئلة حول التقييمات الذاتية والموضوعية. حيثما كان ذلك ممكنًا، تم فحص الارتباطات بين البيانات، وكانت هذه عالية وذات دلالة. تم مقارنة الأداء التنظيمي للمنافسين المباشرين باستخدام مقياس من سبع نقاط (1 أسوأ بكثير – 7 أفضل بكثير). تم التحقق من صحة المقياس باستخدام CFA ( )، الذي أكد الصلاحية وواحدية الأبعاد للقياس وموثوقيته ( ).

المتغيرات الضابطة: كانت المتغيرات الضابطة هي قطاع الشركة (القطاع الفرعي للخدمات) والحجم. تم تعريف الحجم على أنه كبير ( موظف)، متوسط (50-249)، أو صغير (أقل من 50) (García-Morales et al.، 2006).

تم استخدام نمذجة المعادلات الهيكلية (SEM) لتقييم نموذج بحثنا باستخدام برنامج LISREL. تم اختيار SEM لأنه يوفر ميزة تقنية إحصائية متعددة المتغيرات لاختبار النماذج التي تقترح علاقات سببية بين متغيراتها. يسمح SEM بتقدير التأثير والعلاقات بين متغيرات متعددة؛ التحليل المتزامن للعلاقات المباشرة وغير المباشرة والإجمالية بين المتغيرات؛ تضمين ميزات مثل أكثر من متغير تابع واحد وأخطاء القياس الخاصة بهم؛ دمج المتغيرات الوسيطة، ونموذج، وأخطاء القياس؛ ومقارنة النماذج لمجموعات فرعية مختلفة. تم تحليل جودة نموذج القياس ثم تم اختبار الفرضيات باستخدام النموذج الهيكلي (Anderson & Gerbing، 1988).

أولاً، تم تحليل الخصائص السيكومترية للقياسات من خلال تحليل العوامل لكل عنصر بحث (الجدول 6). أشار هذا التحليل إلى أن العناصر الـ 33، التي تم تجميعها في خمسة عوامل من خلال طريقة دوران فاريمكس وتحليل المكونات الرئيسية، تفسر من التباين. كان أقل تحميل عنصر على أي عامل هو 0.605. كانت العوامل الخمسة، بترتيب تنازلي، هي المرونة التنظيمية ( من التباين)، الأداء التنظيمي ( )، ابتكار الخدمة ( )، شبكات التعاون ( )، واستخدام SM ( ).

بعد ذلك، تم حساب الانحرافات المعيارية، والوسائل ومصفوفة ارتباط العوامل للمتغيرات الدراسية (الجدول 7). كانت الارتباطات إيجابية وذات دلالة.

جميع المؤشرات تناسب النموذج بشكل جيد (الجدول 8)، وكانت موثوقيات المركبات تتراوح بين 0.84 إلى 0.95 (أعلى من الحد الأدنى الموصى به وهو 0.7) مما يدل على موثوقية مرضية. أما متوسط التباين المستخرج (AVE) فقد أظهر نتائج مشابهة، حيث تراوحت بين 0.57 إلى 0.78 (AVE ; تتجاوز التباين الذي يلتقطه البناء خطأ القياس). كانت قيم ألفا كرونباخ 0.75 و 0.95 أيضًا فوق الحد الأدنى الموصى به وهو 0.707. تم اكتشاف علاقة كبيرة بين كل تحميل ( ) وعامله المقابل ( قيم t )، مما يؤكد الاتساق الداخلي وموثوقية المقياس وفقًا لكرونباخ ألفا،

طريقة الاستخراج: تحليل المكونات الرئيسية. طريقة التدوير: فاريمكس مع تطبيع كايسر. تم التوصل إلى تدوير في ستة تكرارات. تم حذف تحميلات العوامل التي تقل عن 0.4.

ملاحظات: ; الأرقام فوق القطر: فترة الثقة بين كل زوج من البنى ( ).

AVE، والموثوقية المركبة (فورنيل ولارك، 1981) ودعم الصلاحية التلازمية لجميع المقاييس متعددة العناصر.

تم تقييم صلاحية التمييز (أندرسون وجيربينغ، 1988؛ فورنيل ولارك، 1981) باستخدام اختبارات كاي تربيع المختلفة لتحديد الفرق بين نموذج غير مقيد ونموذج مقيد، حيث تم تحديد معامل الارتباط المقدر بين كل زوج من البنى الكامنة إلى 1.0. لم تتضمن أي فترات ثقة للارتباطات المقدرة بين أزواج العوامل القيمة 1، مما يثبت صلاحية التمييز (الجدول 7).

تظهر هذه الإحصائيات ملاءمة جيدة لنموذج القياس ( ; ; CAIC = 2141.98؛ انظر الملحق 1). نظرًا لأن المتغيرات الرئيسية كانت لديها مؤشرات تعديل مسار بيتا صغيرة، فإن المسارات الإضافية لن تحسن الملاءمة بشكل كبير.

لتقليل انحياز الطريقة الشائعة، تم إجراء الاستطلاعات بشكل مجهول. تم التواصل بوضوح مع المستجيبين حول الأهداف المحددة، وتم استخدام مقاييس تم التحقق منها مسبقًا وكانت العناصر
تم تقديمها بترتيب عشوائي (بودساكوف وآخرون، 2003؛ بودساكوف وأورغان، 1986). لم يفسر أي مكون واحد معظم التباين، وكانت القيم الذاتية لعدة مكونات فوق الواحد (اختبار عامل هارمان)، وساءت الملاءمة في النموذج أحادي البعد (نموذج عامل واحد). كما أظهرت البيانات اختلافات تقل عن 0.200 بين مؤشرات العامل الكامن المشترك (من الدرجة الأولى) ونموذج البحث النظري مع جميع القياسات كمؤشرات. وبالتالي، تستبعد جميع الاختبارات تحيز الطريقة الشائعة كمشكلة تؤثر على بياناتنا (بو-لوسار وآخرون، 2009).

تم اختبار الفرضيات المقترحة باستخدام نموذج غير مشبع تكراري، مع اعتبار القطاع والحجم كمتغيرات تحكم (متغير خفي خارجي SM ( ); كامن داخلي من الدرجة الأولى [CN ( )] ودرجة ثانية [SI ( ); أو ( )، أداء ( )]) المتغيرات، ومصفوفة التغاير والتغاير اللانهائي لتقدير التأثيرات الكلية والمباشرة وغير المباشرة (الجدول 9). تدعم الأدلة من معاملات المسار المعيارية للنموذج الهيكلي العلاقة المفترضة (الشكل 2) وتشير إلى ملاءمة جيدة للنموذج الهيكلي بشكل عام. ؛

RMSEA ).

كان التوافق العام للنموذج الهيكلي جيدًا وتم الحصول على علاقات ذات دلالة إحصائية بين جميع البنى. أظهرت المعلمات المعيارية تأثيرًا قويًا لاستخدام SM على الابتكار في الخدمة. ) وشبكات التعاون ( )، دعم H1 و H2، على التوالي. أثرت شبكات التعاون بشكل كبير على ابتكار الخدمة ( )، دعم H3. كما أثرت استخدام SM بشكل غير مباشر (.18، ابتكار الخدمة من خلال شبكات التعاون (.46x.40؛ انظر قواعد الحساب في بولن، 1989]). علاوة على ذلك، أثر استخدام وسائل التواصل الاجتماعي ككل على ابتكار الخدمة عند. 40 ( كان لابتكار الخدمة تأثير كبير على مرونة المنظمة ) وأداء المنظمة ( )، دعم H4 و H5، على التوالي؛ وتأثرت المرونة التنظيمية باستخدام SM (.22، من خلال ابتكار الخدمة ) وابتكار خدمة الشبكة التعاونية (.46x.40x.54) ومن خلال الشبكة التعاونية (.22، ) من خلال ابتكار الخدمة (.40x.54). تُظهر مقارنة أحجام التأثير أن ابتكار الخدمة كان له تأثير أكبر على مرونة المنظمة مقارنة باستخدام وسائل التواصل الاجتماعي أو التعاون الشبكي. أخيرًا، أثرت مرونة المنظمة على أداء المنظمة ( )، مما يدعم H6. وبالتالي، يتأثر الأداء التنظيمي بشكل غير مباشر باستخدام SM (.15، من خلال الابتكار في الخدمة – المرونة التنظيمية. ابتكار الخدمة شبكة التعاون – ابتكار الخدمة – المرونة التنظيمية (.46x.40x.54x.41) ، وشبكة التعاون – ابتكار الخدمة (.46x.40x.16) ؛ ومن خلال شبكات التعاون (.15، )، من خلال ابتكار الخدمة (.40x.16) وابتكار الخدمة – المرونة التنظيمية (.40x.54x.41). كان التأثير الكلي للمرونة التنظيمية على الأداء التنظيمي أكبر من تأثير استخدام إدارة المعرفة، وشبكات التعاون، وابتكار الخدمة.

أخيرًا، أظهرت المتغيرات الضابطة علاقة ذات دلالة.
بين الحجم وأداء المنظمة ). بشكل عام، تؤكد النتائج أن النموذج يفسر شبكات التعاون ( ابتكار الخدمة المرونة التنظيمية ) وأداء المنظمة حسناً. الناتج أكدت فترات الثقة وخطأ العينة بنسبة 0.05 للفرضيات (انظر الجدول 6) العلاقة الإيجابية والمعنوية بين المتغيرات التي تم تحليلها في الفرضيات (لم تشمل الفترات الصفر).

أخيرًا، أكدت مقارنة النماذج المختلفة أن النموذج المقترح لدينا يوفر أفضل تمثيل للبيانات (Hair et al.، 2016). تُظهر مقارنة هذا النموذج الهيكلي (النموذج 1) بنماذج أخرى أن النموذج 1 هو الأكثر قبولًا وتفضيلًا وبساطة، حيث يدعم العلاقات بين مفاهيم الدراسة بشكل أفضل (الجدول 10). على سبيل المثال، أظهر النموذج 3 AIC أسوأ. )، NCP ( )، RMSEA ( )، و ECVI ( ). وبالتالي تؤكد النتائج التفضيل لنموذجنا 1 على النموذج والنماذج الإضافية.

أسفرت نتائج الدراسة 1 عن نتائج مثيرة للاهتمام وصادقت كميًا على نموذج البحث والافتراضات المقترحة. لتعزيز النتائج، وإثراء فهمنا للظاهرة، والحصول على رؤى إضافية، تم إجراء 12 مقابلة شبه منظمة مع مديري شركات الخدمات. يصف بقية هذا القسم منهجية البحث النوعي والنتائج الرئيسية.

بعد تحليل البيانات الكمية، شبه الهيكلية المتعمقة

تم إجراء مقابلات مع مدراء في مناصب عليا في شركات الخدمات في إسبانيا. تساعدنا الدراسة النوعية على فهم النتائج التجريبية بشكل أفضل، وتدعم موثوقية وصلاحية نتائجنا (فلايبيرغ، 2001)، وتكمل فهمنا للظاهرة.

بعد اختيار عينة أولية من 15 شركة في قطاع الخدمات، تم استخدام استراتيجية عينة هادفة لتحديد المشاركين. تم اختيار الشركات القادرة على التكيف والابتكار بناءً على قدرتها على تقديم المعلومات وتعميق الفهم للمتغيرات الاستراتيجية التي تم تحليلها. وافقت اثنتا عشرة شركة على المشاركة. )، وتمت مقابلة المديرين. عقد الباحثون اجتماعًا فرديًا
مع كل مشارك لإجراء المقابلة. تقدم الجدول 11 المعلومات الديموغرافية للحالات المدروسة، استنادًا إلى خصائص المديرين والشركات. لحماية الخصوصية، تم إخفاء أسماء الشركات واستخدام رموز للإشارة إليها.

تم تصميم إرشادات المقابلة لاستكشاف مسببات الابتكار والمرونة بعمق، وللتحقق من تأثير الابتكار في الخدمة والمرونة على أداء الأعمال. تم إبلاغ المشاركين بأن البيانات ستُعالج بسرية و

ملاحظات: W.R. = بدون علاقة
شكل مجمع للحفاظ على سرية كل من الشركة والمشارك في المقابلة.

كان بروتوكول البحث يتكون من أربعة أجزاء. الجزء A جمع معلومات عامة عن المستجوب والشركة. الجزء B استكشف دور العمليات الاستراتيجية التي صممتها الإدارة لتعزيز الابتكار في الخدمة، وتحسين أداء الشركة. الجزء C ركز على تصورات المديرين حول المرونة التنظيمية، وعواملها وتأثيرها على أداء الأعمال. الجزء D جمع معلومات حول قضايا إضافية تتعلق بأداء الأعمال.

تم إجراء المقابلات بين يوليو وأكتوبر 2023. استمرت كل مقابلة في المتوسط من 60 إلى 90 دقيقة وتم تسجيلها ونسخها. تم تحليل النسخ وتثليثها وتوثيقها. تم إبلاغ المشاركين بأهداف البحث، ووضح الباحثون المصطلحات وأجابوا على الأسئلة حول المفاهيم التي تم تحليلها. ثم تم إرسال النسخة إلى المشاركين للتحقق من دقتها (كان يُسمح للمشاركين بتوضيح وتحسين النسخ). تم استخدام مجموعة من الأسئلة المحددة مسبقًا لتوجيه المناقشة، لكن المشاركين كانوا أحرارًا في تطوير وشرح أفكارهم، مما سمح للباحثين بالتقاط رؤى مثيرة للاهتمام.

تم تحليل بيانات النصوص باستخدام برنامج NVIVO 12، الذي يُوصى به لتحليل البيانات النوعية (ويلش، 2002) ويوفر أنماطًا لتحليل المعنى. تم استخدام الملاحظات والعقد لتوليد الرموز والأنماط، سعيًا لتحديد الموضوعات الرئيسية لصياغة الاستنتاجات. تم استخدام هيكل ترميز لتفسير وتصنيف البيانات التي تم الحصول عليها من المقابلات، مع وجود نظام ترميز ناشئ، وليس نظامًا تم تأسيسه مسبقًا. يوفر هذا التحليل الموضوعي كل من المرونة والدقة في تحديد الأنماط في المواد التي تم الحصول عليها من وجهات نظر المشاركين في المقابلات (براون وكلارك، 2006).

لتقليل التحيز المحتمل، تم تلخيص وتفسير المقابلات بشكل فردي قبل التحليل. قام الباحثون بدمج تصريحات كل مُقابل مع النتائج الرئيسية لتسهيل تفسير البيانات النوعية. كان التحليل الموضوعي قائمًا على الترميز الاستقرائي والاستنتاجي. أولاً، تم استخدام الترميز الاستنتاجي لتطوير مخططات الترميز لتصنيف بيانات المقابلات ضمن مفاهيم النموذج المفاهيمي. ثانيًا، تم تعيين رموز استقرائية للمواضيع التي ظهرت من بيانات المقابلات.

كما أوصت به الدراسات السابقة، تم اعتماد ست مراحل في عملية التحليل الموضوعي (براون وكلارك، 2006): 1) التعرف
1) جمع البيانات من خلال نسخ المقابلات، والقراءة المتعمقة، وملاحظة الأفكار الأولية؛ 2) توليد الرموز الأولية من خلال تحديد الأفكار التي برزت في البداية وتطوير مخطط ترميز أولي من خلال مقارنة البيانات من المقابلات المختلفة؛ 3) البحث عن الموضوعات من خلال مقارنة مخطط الرموز الناتج بالأدبيات، وتقليل عدد الرموز الأولية من خلال تجميعها في مجالات أوسع؛ 4) فحص البيانات لتحديد ما إذا كانت تدعم الموضوعات الناشئة وكيف تختلف بعض الموضوعات عن الأخرى؛ 5) تعريف وتسميه الموضوعات من خلال تعريف الموضوعات والمواضيع الفرعية وتحديد شكلها النهائي؛ و 6) تحليل النتائج من خلال صياغة الأدلة وكتابة نتائج الدراسة.

كنتيجة حاسمة للبحوث المختلطة، تدمج الاستنتاجات الميتا النتائج من جوانب البحث الكمي والنوعي (تاشاكوري وتيدلي، 2008). يمكن استخدام نهجين لتطوير الاستنتاجات الميتا: الربط والتأطير (فينكاتيش وآخرون، 2013). الربط يطور توافقًا بين النتائج الكمية والنوعية، بينما التأطير يلتقط التناقضات والمعارضات، مما يدمج وجهة نظر متنوعة حول الظاهرة المعنية. كما في الدراسات السابقة (تشاندرا وآخرون، 2022؛ زو وآخرون، 2023)، استخدمنا كلا النهجين للحصول على الاستنتاجات الميتا.

تُقيس الصلاحية الاستنتاجية جودة الشرح، مما يمكّن الآخرين من تأكيد أو تأكيد الآثار والنتائج التي توصلت إليها الأبحاث (فينكاتيش وآخرون، 2013). تم اعتماد نهج الجسر (سريفاستافا وتشاندرا، 2018) لإقامة تآزر بين النتائج النوعية والكمية ودمج كلا النتيجتين لتطوير استنتاجات شاملة. استنادًا إلى نظرية DC والأدبيات ذات الصلة، تجد دراستنا أن نتائج التحليل النوعي تدعم جميع الفرضيات التي تم تحليلها واختبارها في الدراسة الكمية (انظر الملحق 3). تم دمج المنظورات الكمية والنوعية، مما يؤكد صلاحية الاستنتاجات المستخلصة في الدراسة الأولى. على الرغم من أن الدراسات الكمية والنوعية كانت لها مجموعات مختلفة من المشاركين والبيانات، فإن أوجه التشابه في نتائجها تؤكد الدور الرئيسي للابتكار ومرونة المؤسسات في أداء الأعمال، مما يدعم نموذج البحث والفرضيات المقترحة.

سلطت المقابلات الضوء على العوامل الاستراتيجية التي تكمل نتائج العمل الكمي. سمحت لنا نتائج الدراسة النوعية بالحصول على رؤى تفصيلية إضافية (فينكاتيش وآخرون، 2013). للحصول على هذه النتائج، تم استخدام نهج التحديد (سريفاستافا وتشاندرا، 2018)، مع تحديد ثلاث رؤى تكميلية موصوفة كما يلي:

الرؤية #1: المقدمات أو المحركات للابتكار في الخدمة. أبرز المشاركون أهمية عدة عوامل استراتيجية للابتكار في الخدمة: القيادة التحويلية، التكنولوجيا والرقمنة، والاستباقية. تستند القيادة التحويلية إلى رأس المال الفكري، والمعرفة، والابتكار لمواجهة الوضع في البيئة. تشجع التعاون الديناميكي بين أعضاء الشركة من خلال تعزيز طرق جديدة للقيام بالأشياء، وحل المشكلات، وفتح العقول لأفكار جديدة (غارسيا-موراليس وآخرون، 2012). تخلق التكنولوجيا والرقمنة فرصًا لاستراتيجيات مبتكرة، مما يمكّن الشركات من تحديد مساحات الفرص والمعرفة والأفكار، ويساعدها على استغلال الابتكارات. تستفيد الشركات من التقنيات الداخلية والخارجية ورقمنة عملياتها وخدماتها عند السعي لتحقيق مزايا تنافسية. تدرك الشركات ذات الدرجة العالية من الاستباقية الحاجة إلى الابتكار وتطمح إلى تعديل بيئتها، وليس مجرد التكيف معها (غارسيا-موراليس وآخرون، 2011). تمكنها مواقفها الاستباقية ومرونتها من الاستجابة بسرعة للتغيرات التي تولد الابتكارات. يرون الابتكار كعنصر أساسي في استراتيجيتهم.

الرؤية #2: المقدمات أو المحركات للمرونة التنظيمية. كما أبرز المشاركون أهمية عدة عوامل استراتيجية للمرونة التنظيمية، مؤكدين ثلاثة عوامل رئيسية: التكنولوجيا والرقمنة، والمرونة، والثقافة التنظيمية. تعتبر الرقمنة والتكنولوجيا عوامل مدروسة بشكل متكرر تؤثر على استراتيجيات الأعمال. يحدد المديرون هذه العوامل كمقدمات للمرونة، وقد أظهرت الأبحاث السابقة أن قدرات المرونة تتوسط في العلاقة بين التكنولوجيا والأداء التنظيمي (بستينزا وآخرون، 2019). كما أظهرت العديد من الدراسات. تشير نتائجنا النوعية إلى تأثير إيجابي للمرونة على المرونة (هوانغ وفاربودي جهرومي، 2021). كما حددت النتائج علاقة كبيرة بين المرونة التنظيمية والثقافة. من المهم فهم دور تطوير ثقافة المرونة، حيث تصبح هذه الثقافة أساسًا للتحسين، والنجاح المستقبلي، وفي النهاية المرونة (سوريانينغتياس وآخرون، 2019).

الرؤية #3: أهمية الأدوات الرقمية والمهارات الناعمة. أظهرت الأبحاث النوعية التأثير الإيجابي ليس فقط للابتكار والمرونة ولكن أيضًا لعوامل أخرى مهمة على الأداء: الذكاء الاصطناعي أو البيانات الضخمة، المهارات الناعمة، والمهارات الرقمية. أبرز المديرون بشكل خاص أهمية تطبيقات البيانات الضخمة أو الذكاء الاصطناعي كأدوات رقمية ناشئة هامة. تساعد البيانات الضخمة في تطبيق ذكاء الأعمال، ويدفع الذكاء الاصطناعي عمليات العمل بشكل أكثر كفاءة، مما يحسن أداء الشركة (كابوتو وآخرون، 2019؛ تشين وآخرون، 2012). كما أبرز المديرون أهمية العناصر غير الملموسة، مثل العناصر الاستراتيجية، في تحسين
الأداء التنظيمي. تعتبر الموارد البشرية من الأصول الرئيسية التي تلعب دورًا استراتيجيًا في الأداء التنظيمي. يجب على الشركات تعزيز المهارات الشخصية (مثل: الإبداع، التواصل، العمل الجماعي، الاستماع النشط، التعلم، التفكير، اتخاذ القرار، المرونة، الالتزام، التعاطف) لتحسين النتائج.

يقدم الملحق 4 الرؤى التكميلية المستخلصة من الدراسة النوعية، بما في ذلك بعض الأدلة والسحب الكلمات التي تم تطويرها لتوضيحها. نتيجة لتحليل NVIVO، ظهرت عدد من الموضوعات الرئيسية عند فحص المحركات الرئيسية للابتكار في الخدمة والمرونة، كما هو موضح في سحب الكلمات (الشكل 3).

في سياق من عدم الاستقرار، والاضطراب، والتغيير التكنولوجي السريع، يجب على الشركات أن تفهم أي المتغيرات الاستراتيجية هي المفتاح للبقاء تنافسية. استندت هذه الدراسة إلى نظرية القدرات الديناميكية لتحليل أهمية عاملين استراتيجيين، الابتكار في الخدمة والمرونة التنظيمية، من خلال فحص تأثيرهما على أداء الأعمال بشكل تجريبي. لهذا الغرض، تم اقتراح نموذج بحث شامل، بما في ذلك استخدام التكنولوجيا الرقمية (SM) وشبكات التعاون كمسهلين للابتكار في الخدمة. تم اتباع نهج مختلط متسلسل. تم التحقق من صحة نموذج البحث من خلال التحليل الكمي لعينة من 343 شركة خدمات. أكدت التحليل النوعي المستند إلى 12 مقابلة مع مديري الخدمات النتائج ووسعت منها. دعمت الأدلة النوعية النتائج السابقة، بينما قدمت صورة أغنى وأكثر اكتمالاً للمحركات الرئيسية للابتكار في الخدمة والمرونة التنظيمية، مع تسليط الضوء على عوامل حاسمة أخرى لنجاح الأعمال. يصف ما يلي النتائج الأكثر أهمية بمزيد من التفصيل.

أولاً، تؤكد نتائجنا أن الابتكار في الخدمة هو عامل أساسي يساعد الشركات على التكيف بسرعة مع التغيرات في السوق. بشكل أكثر تحديدًا، وُجد أن الابتكار له تأثير إيجابي وذو دلالة على الأداء التنظيمي، مما يؤكد الأبحاث السابقة (لي وآخرون، 2021؛ سو وآخرون، 2023). كما أظهرت النتائج أن الأدوات التكنولوجية تلعب دورًا أساسيًا في تعزيز الابتكار في بيئة ديناميكية ومتغيرة (دويفيدي وآخرون، 2022)، مما يثبت أن أدوات SM تمكّن التعاون وتدعم تطوير خدمات جديدة (بهيماني وآخرون، 2019). كما تسلط النتائج الضوء على الأهمية الاستراتيجية للتعاون الخارجي كعامل سابق مهم للابتكار في الخدمة (دوفبيشوك، 2022؛ لوتجن وآخرون، 2019).

لقد قدمت استنتاجاتنا الميتا فهمًا أعمق لكيفية تعزيز الابتكار في الخدمات. وقد أبرز التحليل النوعي العوامل التالية التي تعزز الابتكار في شركات الخدمات: القيادة التحويلية، واستغلال التكنولوجيا والرقمنة، وتعزيز الاستباقية. يبدو أن القيادة التحويلية ضرورية لتعزيز إبداع الموظفين وتمكين الفرق من خلال تقديم الدعم وإلهام الرؤية (تشاندرا وآخرون، 2023). وقد رعت القيادات التحويلية ثقافة تنظيمية تشجع على التعاون والتجريب، مما يعزز ابتكار شركات الخدمات.

القدرات. كما أكد المديرون على الأهمية الاستراتيجية للتكنولوجيا والرقمنة. إن التحول الرقمي يعيد تشكيل العمليات التجارية، مما ينتج عنه تغييرات هيكلية في الطريقة التي تعمل بها الشركات وتقدم القيمة للعملاء (كراوس وآخرون، 2022). حيث إن تنفيذ تقنيات رقمية جديدة يمكّن الشركات من التقاط المعرفة القيمة لتوجيه الابتكار، يجب اعتباره استثمارًا استراتيجيًا. علاوة على ذلك، تشير النتائج إلى أن الاستباقية تعزز توليد أفكار جديدة وعمليات إبداعية لتوقع احتياجات السوق، مما يزيد من ابتكار الشركة (مارتن-روخاس وآخرون، 2020).

ثانيًا، تؤكد نتائجنا على أهمية المرونة التنظيمية كمتغير رئيسي للنجاح في البيئات التنافسية. تصوّر دراستنا المرونة كعملية ديناميكية تتضمن قدرة الشركات على الاستجابة والتكيف بسرعة مع الاضطرابات المفاجئة، مما يحولها لتظهر بشكل أقوى (فورليانو وآخرون، 2023). تؤكد نتائجنا أن المرونة التنظيمية كان لها أقوى تأثير على أداء الأعمال، حيث تم تحديدها كأهم سلف لنجاح الشركة (براتونو وآخرون، 2022). كما أظهرت الدراسة الدور التكميلي للابتكار والمرونة التنظيمية (دو وآخرون، 2022)، حيث تظهر النتائج أن الابتكار في الخدمات يؤثر إيجابيًا على المرونة في شركات الخدمات.

أنتجت الاستنتاجات الميتا رؤى إضافية حول المحددات الرئيسية لمرونة شركات الخدمات. وأبرز المديرون الأهمية الخاصة لاستخدام التكنولوجيا والرقمنة، والمرونة، والثقافة التنظيمية كعوامل استراتيجية. لقد أظهرت الأدبيات السابقة فائدة التقنيات الرقمية في بناء المرونة، حيث تساعد أعضاء المنظمة على استغلال المعرفة والموارد الخارجية والتكيف بسرعة مع الشدائد (نيلسن وآخرون، 2023). تدعم نتائجنا هذا الدور الحيوي والمتطور للموارد الرقمية في تمكين الاستجابة الفعالة للاضطرابات الخارجية. كما تم تسليط الضوء على المرونة كعامل استراتيجي ذي صلة وركيزة رئيسية للمرونة التنظيمية (هوانغ وفاربودي جهرومي، 2021). علق أحد المديرين (I#11): “استنادًا إلى فكرة تشارلز داروين، ليست أقوى شركة هي التي تبقى، ولا الأكثر ذكاءً، بل تلك الأكثر مرونة للاستجابة بشكل أفضل للتغيير وتصبح أكثر مرونة.” كما تم تحديد الثقافة التنظيمية كعامل مهم في بناء المرونة (سو ويونغ، 2023). ظهرت ثقافة الشركات القوية، والقيم المشتركة، واحتضان التعلم والتغيير كعوامل رئيسية لتعزيز المرونة.

ثالثًا، حدد تحليلنا لكيفية تحسين الأداء التنظيمي في سياق مضطرب عوامل مهمة إضافية تتجاوز الابتكار والمرونة. أكد المديرون على أهمية استخدام التقنيات الناشئة، مثل الذكاء الاصطناعي أو تحليل البيانات الضخمة. لقد أبرزت أدبيات نظم المعلومات مؤخرًا الأهمية الخاصة لهذه الأدوات (كراوس وآخرون، 2022). يتوسع استخدام الأنظمة المدعومة بالذكاء الاصطناعي بسرعة، ليصبح جزءًا لا يتجزأ من نماذج الأعمال للعديد من الشركات، مما يخلق فرصًا للابتكار المستمر (دويفيدي وآخرون، 2021ب). من خلال التقاط وتصنيف البيانات لإنتاج معرفة قابلة للتنفيذ، يمكن أن تساعد تحليلات البيانات الضخمة الشركات على تحسين عمليات اتخاذ القرار وتعريف عمليات تنظيمية أكثر كفاءة (كابوتو وآخرون، 2019). ومع ذلك، تلعب رأس المال البشري ومهارات الموظفين دورًا رئيسيًا في تنفيذ واستخدام هذه الأدوات الجديدة بشكل صحيح. تعتبر مستويات جيدة من المهارات الناعمة ضرورية في بيئة متغيرة وتنافسية (ديكسون وآخرون، 2010). كما ذكر المديرون قيمة تعزيز المهارات الرقمية والناعمة كعوامل استراتيجية لتحسين كفاءة الأعمال والحصول على ميزة تنافسية (ترانغ وآخرون، 2023).

لتوضيح النتائج بمزيد من التفصيل، تم تقسيم قسم المناقشة إلى ثلاثة أقسام فرعية: المساهمات النظرية والآثار، والآثار العملية، والقيود وخطوط البحث المستقبلية.

تساهم أبحاثنا في الأدبيات المتعلقة بالإدارة الاستراتيجية، والابتكار، ونظم المعلومات (IS).

أولاً، تمتد النتائج إلى نظرية DC (تيش وآخرون، 1997) من خلال إثبات أن الابتكار في الخدمات والمرونة هما قدرات حاسمة يمكن من خلالها
إدارة الشركات السياقات غير المؤكدة والاستجابة للضغوط البيئية (دو وآخرون، 2022). هذه النتيجة مهمة بشكل خاص لشركات الخدمات، التي يتغير سوقها باستمرار ويتطور. يمكّن كل من الابتكار والمرونة الشركات من توقع الفرص، واغتنامها، والتكيف بسرعة مع البيئة الديناميكية، مستغلين كل من الكفاءات الداخلية والخارجية الخاصة بالمؤسسة (دو وآخرون، 2022؛ مارتن-روخاس وآخرون، 2020). كما تعزز نتائجنا الافتراض بأن المرونة التنظيمية هي عملية ديناميكية وليست نتيجة (نيلسن وآخرون، 2023). وبالتالي، تظهر المرونة كقدرة أساسية للشركة، تعزز أداء الشركة في المناظر المتغيرة (أنور وآخرون، 2023). باختصار، تكمل نتائجنا وجهة نظر DC، حيث تمثل المتغيرات التي تم فحصها في نموذج البحث (استخدام SM، شبكات التعاون، الابتكار في الخدمات، المرونة التنظيمية) قدرات حاسمة تمكّن الشركات من التكيف والاستجابة بسرعة لضمان التنافسية في اقتصاد رقمي ناشئ (وارنر وويجر، 2019).

بعيدًا عن وجهة نظر DC، تساهم هذه الدراسة في الأدبيات المتعلقة بالابتكار من خلال تأكيد أهمية التعاون الخارجي للحصول على معرفة قيمة وتعزيز الابتكار في بيئة اليوم المتقلبة. من خلال تعزيز شبكات التعاون (كورال دي زوبييلكي وآخرون، 2019)، يمكن للشركات الحصول على معرفة قيمة من الجهات الخارجية، مستفيدة من إمكانيات SM لتطوير نظم خدمات تعاونية. في تحليل حالة شركات الخدمات، تكمل ورقتنا الأبحاث السابقة حول الابتكار كوسيلة لتعزيز تفاعل الشركة مع العملاء من خلال تحسين التعاون الخارجي؛ وتعزيز ذكاء الأعمال، والتقاط المعرفة، ومشاركة المعرفة؛ وإشراك أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين (كورال دي زوبييلكي وجونز، 2020؛ سيكوندو وآخرون، 2021).

تساهم أبحاثنا أيضًا في أدبيات نظم المعلومات. تؤكد النتائج بشكل تجريبي أهمية الأدوات الرقمية (خاصة منصات SM) في تعزيز الابتكار في الخدمات (مونينجر وآخرون، 2022) وتبرز الأهمية الحاسمة لتقنيات أخرى، مثل البيانات الضخمة والذكاء الاصطناعي، كعوامل تؤثر على أداء الأعمال في العصر الرقمي. تؤكد نتائجنا على أهمية تعزيز المهارات الرقمية والناعمة على المستوى التنظيمي لتنفيذ واستخدام هذه الأدوات التكنولوجية بشكل صحيح.

تتمتع نتائج أبحاثنا بتداعيات كبيرة على المديرين. أولاً، تحدد النتائج تقنيات وسائل التواصل الاجتماعي كأدوات رقمية رئيسية للشركات، والتي أصبحت موارد حيوية للشركات في أسواق اليوم لتعزيز الشبكات التعاونية ومصادر المعلومات. وفقًا لهذه الأدلة، يجب على المديرين زيادة جهودهم لتعزيز استخدام أدوات وسائل التواصل الاجتماعي بسبب قيمتها الهائلة كمصدر للمعرفة الجديدة. يتطلب عصرنا الرقمي من الشركات تبني الاقتصاد الرقمي الجديد من خلال الاستفادة بشكل استباقي من الأدوات الرقمية المتطورة. يجب على شركات الخدمات تبني التحول الرقمي من خلال دمج هذه الأدوات (مثل وسائل التواصل الاجتماعي، البيانات الضخمة، الذكاء الاصطناعي)، حيث أظهرت النتائج أن مثل هذه التطبيقات تمكن الشركات من تحويل عملياتها، والاستجابة بسرعة لمتطلبات السوق المتغيرة، وأن تصبح أكثر مرونة. سيساعد استخدام هذه التقنيات الشركات على الاستفادة من الابتكار وبناء المرونة.

للاستفادة من الإمكانات الكاملة للأدوات الرقمية لتعزيز الابتكار، يجب على الشركات تعزيز التعاون مع أصحاب المصلحة الخارجيين للحصول على معرفة خارجية قيمة. حيث يجب على شركات الخدمات أن تشارك في خلق تجارب مبتكرة مع مجموعة من أصحاب المصلحة المعتمدين على بعضهم البعض (الموردين، العملاء، الشركاء)، يجب على المديرين تشجيع ثقافة ابتكارية تعزز شبكات التعاون لتحسين تدفقات المعلومات وعمليات المشاركة في الإبداع. يجب على الشركات التعاون في الشبكات لالتقاط المعرفة القيمة من أجل الابتكار، واغتنام الفرص السوقية، والتفريق بين عروضها وعروض منافسيها. بناءً على نتائج الدراسة، يجب على الشركات إعطاء الأولوية للابتكار في الخدمات كمبادرة استراتيجية رئيسية للتكيف مع بيئة اليوم المضطربة. لتعزيز ثقافة الابتكار، يجب على المديرين تشجيع التعاون المفتوح واستخدام التقنيات الرقمية، حيث أظهرت هذه الأدوات أنها عوامل سابقة حاسمة للابتكار.

يجب على الإدارة العليا أيضًا تشجيع إبداع وفعالية الموظفين على المستوى المؤسسي من خلال تقديم حوافز مناسبة لهم لاستغلال إمكاناتهم الكاملة في تطوير تحسينات في عرض خدمات الشركة. توضح النتائج أيضًا أهمية تطوير قيادة تحويلية، والتي يمكن أن تكون حاسمة لتعزيز قدرة المنظمة على السيطرة على شريحة سوقها، وتوليد المرونة، وتسريع الابتكار في الخدمات على مستوى المؤسسة.

أخيرًا، تشير النتائج إلى أنه في المشهد المضطرب الحالي، يحتاج المديرون إلى التركيز على بناء المرونة التنظيمية لتقليل تعرض الشركات للصعوبات وتعزيز قدرتها على التعافي بسرعة أكبر من الاضطرابات الخارجية. من خلال تعزيز المرونة، تزرع المنظمات قدرة حاسمة على تحويل نفسها للتكيف مع التغيرات في سياقها الخارجي. حيث تؤكد الأدلة أن هذه القدرة هي محرك رئيسي للأداء المستدام، يجب على المديرين التركيز على تطوير استراتيجيات لبناء منظمة مرنة، وتعزيز المرونة، وتطوير ثقافة تنظيمية قوية. لقد أصبح استخدام التكنولوجيا والرقمنة وسيلة مفيدة لالتقاط المعرفة السوقية القيمة والتكيف بسرعة مع التغيير. لذلك، يجب على المديرين تشجيع استخدام الأدوات الرقمية لأنها مفيدة في بناء المرونة التنظيمية.

تقترح قيود الدراسة خطوط بحث مستقبلية مفيدة. أولاً، تم إجراء الدراسات التجريبية (الكمي والنوعي) في قطاع واحد (شركات الخدمات) في إسبانيا. يمكن أن تؤكد الدراسات المستقبلية النتائج من خلال تكرار الدراسة في قطاعات أو سياقات جغرافية مختلفة. ثانيًا، تم الحصول على البيانات من مستجيبين رئيسيين، قد يكونوا قد فسروا المتغيرات بشكل ذاتي. على الرغم من ضمان السرية لتخفيف تحيز الرغبة الاجتماعية في هذه التقارير الذاتية وتم إجراء تحليلات إضافية للكشف عن التحيز، يجب على الدراسات المستقبلية قياس المتغيرات التابعة والمستقلة بمصادر بيانات مختلفة وضم بيانات من مستجيبين رئيسيين آخرين، مثل الموظفين أو العملاء. أخيرًا، يتضمن نموذج البحث المقترح تأثير متغيرين رئيسيين، الابتكار في الخدمات والمرونة التنظيمية، على أداء الأعمال. نظرًا لظهور عوامل إضافية في التحليل النوعي، سيكون من المفيد استكشاف تأثير متغيرات أخرى مهمة على الأداء. في هذا الصدد، سيكون من المثير للاهتمام دراسة التأثير المباشر لاستخدام الأدوات الرقمية الرئيسية، مثل البيانات الضخمة أو الذكاء الاصطناعي (Dwivedi et al., 2021b)، على الأداء. يجب على الدراسات المستقبلية أيضًا فحص تأثير الموارد غير الملموسة، مثل المهارات الناعمة أو الرقمية (Trang et al., 2023).
سياقات مضطربة، حيث التغيير هو الثابت الوحيد. استندت دراستنا إلى نظرية القدرات الديناميكية لتطوير نموذج بحث يتضمن الابتكار في الخدمات والمرونة التنظيمية كمتغيرات حاسمة في تعزيز أداء الشركات. تم اعتماد نهج مختلط متسلسل، باستخدام دراسة كمية للتحقق من صحة النموذج المقترح وتحليل نوعي لتقديم رؤى تكميلية حول الظاهرة المدروسة. تساهم النتائج في الأدبيات من خلال تأكيد أهمية الابتكار والمرونة كقدرات ديناميكية رئيسية للتعامل مع المشهد التجاري المتغير والبقاء تنافسيًا. كما تسلط نتائجنا الضوء على الأهمية المحددة لأدوات وسائل التواصل الاجتماعي وشبكات التعاون كمحركات مباشرة للابتكار في الخدمات وتوفر توجيهًا قيمًا لمساعدة المديرين على تحسين أداء الأعمال من خلال أن يصبحوا أكثر ابتكارًا ومرونة في سياقهم الرقمي اليوم.

فيكتور ج. غارسيا-موراليس: الكتابة – المراجعة والتحرير، كتابة المسودة الأصلية، المنهجية، التحقيق، الحصول على التمويل، التصور. أورورا غاريدو-مورينو: الكتابة – المراجعة والتحرير، كتابة – المسودة الأصلية، الإشراف، المنهجية، التحقيق، الحصول على التمويل، التصور. رودريغو مارتين-روخاس: الكتابة – المراجعة والتحرير، كتابة – المسودة الأصلية، المنهجية، التحقيق، الحصول على التمويل، التصور.

نرغب في تأكيد أنه لا توجد أي تضاربات معروفة في المصالح مرتبطة بهذا المنشور ولم يكن هناك دعم مالي كبير لهذا العمل قد يؤثر على نتائجه.

تم تمويل هذه الدراسة من قبل وحدة التميز للبحث المتقدم في الاقتصاد والأعمال بجامعة غرناطة (إسبانيا)؛ ومن قبل جامعة غرناطة (المشروع PP2022.PP.11)، وحكومة الأندلس الإقليمية (المشاريع: A-SEJ-192-UGR20، P20_00568، B-SEJ-042-UGR18، C-SEJ-185-UGR23)، ووزارة الاقتصاد والصناعة والتنافسية الإسبانية (ECO2017-88222-P). هذه المساهمة هي جزء من العدد الخاص الافتراضي (VSI) حول “دور التقنيات الناشئة في نمو الأعمال (VSI: Emerging Tech)”. يرغب المؤلفون في شكر المحررين الضيوف والمراجعين على تعليقاتهم البناءة وفي الوقت المناسب واقتراحاتهم القيمة، التي ساعدت في تطوير هذه المساهمة بشكل كبير.

تجد الشركات صعوبة في البقاء تنافسية في بيئة غير مؤكدة و

مقاييس الملاءمة المطلقة: الدرجة التي يتنبأ بها النموذج الهيكلي ونموذج القياس بالارتباط أو مصفوفة التغاير الملاحظة.
GFI (مؤشر جودة الملاءمة): نسبة التباين التي تمثلها مصفوفة التغاير المقدرة.
NCP (معامل عدم المركزية المقدّر): مقياس بديل لـ الذي يتأثر أقل بحجم العينة.
ECVI (مؤشر التحقق المتقاطع المتوقع): تقريب لجودة الملاءمة التي حققها النموذج المقدّر في عينة أخرى من نفس الحجم.
مقاييس الملاءمة التزايدية: مقارنة النموذج المقترح بنموذج مرجعي (نموذج فارغ: النموذج الحقيقي الذي يُتوقع أن تتفوق عليه بقية النماذج).
CFI (مؤشر الملاءمة المقارنة): يقارن ملاءمة نموذج مستهدف بملاءمة نموذج فارغ أو مستقل.
(يتواصل في الصفحة التالية)

NFI (مؤشر الملاءمة المعيارية): مقارنة نسبية للنموذج المقترح بالنموذج الفارغ.
NNFI (مؤشر الملاءمة غير المعيارية): يجمع بين مقياس الاقتصاد في نموذج مقارن بين النموذج الفارغ والنموذج المقترح (يفضل للعينات الصغيرة).
IFI (مؤشر الملاءمة التزايدية): يعدل NFI لدرجات الحرية وحجم العينة.
RFI (مؤشر الملاءمة النسبية): يقارن أداء النموذج المقترح بأداء نموذج فارغ لم يكن هناك ارتباط بين المتغيرات الملاحظة.
RMSEA (جذر متوسط مربع خطأ التقريب): ملاءمة مطلقة تعكس الملاءمة بين مصفوفة التباين-التغاير للمتغيرات الملاحظة والتباين المفترض من النموذج.
مقاييس ملاءمة الاقتصاد: الاقتصاد في نموذج هو الدرجة التي يحقق بها الملاءمة لكل معامل أو معلمة مقدرة.
لا يوجد اختبار إحصائي مرتبط بهذه المؤشرات، لذا فإن استخدامها أكثر ملاءمة عند مقارنة النماذج البديلة.
AIC (معيار معلومات أكايك): قياس مقارن بين النماذج ذات أعداد مختلفة من البنى.
CAIC (معيار معلومات أكايك المتسق): مشابه لـ AIC. ومع ذلك، فإن CAIC يفرض عقوبة إذا كان حجم العينة صغيرًا.
PGFI (مؤشر جودة الملاءمة الاقتصادية): إعادة تحديد لـ GFI بقيم عالية تعكس مزيدًا من الاقتصاد في النموذج.

Ambrosini, V., & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? International Journal of Management Reviews, 11(1), 29-49. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2008.00251.x
Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modelling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411-423. https://doi.org/10.1037/0033-2909.103.3.411
Anwar, A., Coviello, N., & Rouziou, M. (2023). Weathering a crisis: A multi-level analysis of resilience in young ventures. Entrepreneurship Theory and Practice, 47(3), 864-892. https://doi.org/10.1177/10422587211046545
Armstrong, J., & Overton, T. (1977). Estimating nonresponse bias in mail surveys. Journal of Marketing Research, 4(3), 396-402. https://doi.org/10.2307/3150783
Avlonitis, G. J., Papastathopoulou, P. G., & Gounaris, S. P. (2001). An empirically-based typology of product innovativeness for new financial services: Success and failure scenarios. Journal of Product Innovation Management, 18(5), 324-342. https://doi. org/10.1111/1540-5885.1850324
Awad, J., & Martín-Rojas, R. (2023). Enhancing social responsibility and resilience through entrepreneurship and digital environment. In press, 1-17. Corporate Social Responsibility and Environmental Management. https://doi.org/10.1002/csr. 2655
Ayala, J. C., & Manzano, G. (2010). Established business owners’ success: Influencing factors. Journal of Developmental Entrepreneurship, 15(3), 263-286. https://doi.org/ 10.1142/S1084946710001555

Baer, M., & Frese, M. (2002). Innovation is not enough: Climate for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24(1), 45-68. https://doi.org/10.1002/job. 179
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Beuren, I. M., Dos Santos, V., & Theiss, V. (2022). Organizational resilience, job satisfaction and business performance. International Journal of Productivity and Performance Management, 71(6), 2262-2279. https://doi.org/10.1108/IJPPM-03-2021-0158
Bhimani, H., Mention, A. L., & Barlatier, P. J. (2019). Social media and innovation: A systematic literature review and future research directions. Technological Forecasting and Social Change, 144, 251-269. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2018.10.007
Blichfeldt, H., & Faullant, R. (2021). Performance effects of digital technology adoption and product & service innovation: A process-industry perspective. Technovation, 105 (102275), 1-13. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2021.102275

Bollen, K. A. (1989). Structural equations with latent variables. Hoboken, NJ: Wiley,. https://doi.org/10.1002/9781118619179
Borah, P. S., Iqbal, S., & Akhtar, S. (2022). Linking social media usage and SME’s sustainable performance: The role of digital leadership and innovation capabilities. Technology in Society, 68, Article 101900. https://doi.org/10.1016/j. techsoc.2022.101900
Bou-Llusar, J. C., Escrig-Tena, A. B., Roca-Puig, V., & Beltrán-Martín, I. (2009). An empirical assessment of the EFQM excellence model: Evaluation as a TQM framework relative to the MBNQA model. Journal of Operations Management, 27(1), 1-22. https://doi.org/10.1016/j.jom.2008.04.001
Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
Bustinza, O. F., Vendrell-Herrero, F., Perez Arostegui, M. N., & Parry, G. (2019). Technological capabilities, resilience capabilities and organizational effectiveness. The International Journal of Human Resources Management, 30(8), 1370-1392. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1216878

Calantone, R. J., Cavusgil, S. T., & Zhao, Y. (2002). Learning orientation, firm innovation capability, and firm performance. Industrial Marketing Management, 31, 515-524. https://doi.org/10.1016/S0019-8501(01)00203-6
Campbell-Sills, L., & Stein, M. B. (2007). Psychometric analysis and refinement of the Connor-Davidson resilience scale (CD-RISC): Validation of a 10-item measure of resilience. Journal of Traumatic Stress, 20(6), 1019-1028. https://doi.org/10.1002/ jts. 20271
Caputo, F., Cillo, V., Candelo, E., & Liu, Y. (2019). Innovation through digital revolution: The role of soft skills and Big Data in increasing firm performance. Management Decision, 57(8), 2032-2051. https://doi.org/10.1108/MD-07-2018-0833
Cepeda-Carrion, I., Ortega-Gutierrez, J., Garrido-Moreno, A., & Cegarra-Navarro, J. G. (2023). The mediating role of knowledge creation processes in the relationship between social media and open innovation. Journal of the Knowledge Economy, 14, 1275-1297. https://doi.org/10.1007/s13132-022-00949-4
Chandra, S., Shirish, A., & Srivastava, S. C. (2022). To be or not to be …human? Theorizing the role of human-like competencies in conversational artificial intelligence agents. Journal of Management Information Systems, 39(4), 969-1005. https://doi.org/10.1080/07421222.2022.2127441
Chandran, V. G. R., Ahmed, T., Jebli, F., Josiassen, Al, & Lang, E. (2023). Developing innovation capability in the hotel industry, who and what is important? A mixed methods approach. Tourism Economics, 1-21. https://doi.org/10.1177/ 13548166231179840
Chen, H., Chiang, R. H., & Storey, V. C. (2012). Business intelligence and analytics: From Big Data to big impact. MIS Quarterly, 36(4), 1165-1188. https://doi.org/10.2307/ 41703503
Choudhury, M., & Harrigan, P. (2014). CRM to social CRM: The integration of new technologies into customer relationship management. Journal of Strategic Marketing, 22(2), 149-176. https://doi.org/10.1080/0965254X.2013.876069
Connor, K. M., & Davidson, J. R. T. (2003). Development of a new resilience scale: The Connor-Davidson Resilience Scale (CDRISC). Depression and Anxiety, 18, 76-82. https://doi.org/10.1002/da. 10113
Corral de Zubielqui, G., Fryges, H., & Jones, J. (2019). Social media, open innovation & HRM: Implications for performance. Technological Forecasting and Social Change, 144, 334-347. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.07.014
Corral de Zubielqui, G. C., & Jones, J. (2020). How and when social media affects innovation in startups: A moderated mediation model. Industrial Marketing Management, 85(2), 209-220. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2019.11.006
Covin, J. G., & Slevin, D. (1991). A conceptual model of entrepreneurship as firm behaviour. Entrepreneurship Theory and Practice, 16(1), 7-24. https://doi.org/ 10.1177/104225879101600102

Damanpour, F., Walker, R. M., & Avellaneda, C. N. (2009). Combinative effects of innovation types and organizational performance: A longitudinal study of service organizations. Journal of Management Studies, 46(4), 650-675. https://doi.org/ 10.1111/j.1467-6486.2008.00814.x

Dixon, J., Belnap, C., Albrecht, C., & Lee, K. (2010). The importance of soft skills. Corporate Finance Review, 14(6), 35-38.
Do, H., Budhwar, P., Shipton, H., Nguyen, H. D., & Nguyen, B. (2022). Building organizational resilience, innovation through resource-based management initiatives, organizational learning and environmental dynamism. Journal of Business Research, 141, 808-821. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.11.090
Dovbischuk, I. (2022). Innovation-oriented dynamic capabilities of logistics service providers, dynamic resilience and firm performance during the COVID-19 pandemic. The International Journal of Logistics Management, 33(2), 499-519. https://doi.org/ 10.1108/IJLM-01-2021-0059

Duchek, S., Raetze, S., & Scheuch, I. (2020). The role of diversity in organizational resilience: A theoretical framework. Business Research, 13(2), 387-423. https://doi. org/10.1007/s40685-019-0084-8
Dwivedi, Y. K., Hughes, D. L., Coombs, C., Constantiou, I., Duan, Y., Edwards, J. S., & Upadhyay, N. (2020). Impact of COVID-19 pandemic on information management research and practice: Transforming education, work and life. International Journal of Information Management, 55(102211), 1-20. https://doi.org/10.1016/j.
ijinfomgt.2020.102211
Dwivedi, Y. K., Hughes, L., Baabdullah, A. M., Ribeiro-Navarrete, D., Giannakis, M., AlDebei, M. M., Dennehy, D., Metri, B., Buahlis, D., Cheung, C. M. K., Conboy, K., Doyl, R., & Wamba, S. F. (2022). Metaverse beyond the hype: Multidisciplinary perspectives on emerging challenges, opportunities, and agenda for research, practice and policy. International Journal of Information Management, 66(102542), 1-55. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2022.102542
Dwivedi, Y. K., Hughes, L., Ismagilova, E., Aarts, G., Coombs, C., Crick, T., Duan, Y., Dwivedi, T., Edwards, J., Eirug, A., Galanos, V., Ilavarasan, P. V., Janssen, M., Jones, P., Kumar Kar, A., Kizgin, H., Kronemann, B., Lal, B., Lucini, B., Medaglia, R., & Williams, M. (2021b). Artificial Intelligence (AI): Multidisciplinary perspectives on emerging challenges, opportunities, and agenda for research, practice and policy. International Journal of Information Management, 57(101994), 1-47. https://doi.org/ 10.1016/j.jjinfomgt.2019.08.002

Dwivedi, Y. K., Ismagilova, E., Hughes, D. L., Carlson, J., & Wang, Y. (2021a). Setting the future of digital and social media marketing research: Perspectives and research propositions. International Journal of Information Management, 59(102168), 1-37. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2020.102168
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10/11), 1105-1121. https://doi.org/10.1002/1097-0266 (200010/11)21:10/11<1105::AID-SMJ133>3.0.CO;2-E
Flyvbjerg, B. (2001). Making social science matter: Why social inquiry fails and how it can succeed again. Cambridge, TAS, Australia: Cambridge University Press,. https://doi. org/10.2307/1061731
Forliano, C., Bullini, L., Zardini, A., & Rossignoli, C. (2023). Technological orientation and organizational resilience to Covid-19: The mediating role of strategy’s digital maturity. Technological Forecasting and Social Change, 188(122288), 1-9. https://doi. org/10.1016/j.techfore.2022.122288
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50. https://doi.org/10.2307/3151312
Fraj, E., Matute, J., & Melero, I. (2015). Environmental strategies and organizational competitiveness in the hotel industry: The role of learning and innovation as determinants of environmental success. Tourism Management, 46, 30-42. https://doi. org/10.1016/j.tourman.2014.05.009
García-Morales, V. J., Jiménez-Barrionuevo, M. M., & Gutiérrez-Gutiérrez, L. (2012). Transformational leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation. Journal of Business Research, 65(7), 1040-1050. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.03.005
García-Morales, V. J., Lloréns-Montes, F. J., & Verdú-Jover, A. J. (2006). Antecedents and consequences of organizational innovation and organizational learning in entrepreneurship. Industrial Management & Data Systems, 106(1-2), 21-42. https:// doi.org/10.1108/02635570610642940
García-Morales, V. J., Matías-Reche, F., & Verdu-Jover, A. (2011). Influence of internal communication on technological proactivity, organizational learning, and organizational innovation in the pharmaceutical sector. Journal of Communication, 61(1), 150-177. https://doi.org/10.1111/j.1460-2466.2010.01530.x
Garrido-Moreno, A., Garcia-Morales, V., King, S., & Lockett, N. (2020). Social Media use and value creation in the digital landscape: A dynamic-capabilities perspective. Journal of Service Management, 31(3), 313-343. https://doi.org/10.1108/JOSM-09-2018-0286
Garrido-Moreno, A., García-Morales, V., Lockett, N., & King, S. (2018). The missing link: Creating value with social media use in hotels. International Journal of Hospitality Management, 75, 94-104. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.03.008
Hair, J. F., Anderson, R. E., Babin, B. J., & Black, W. C. (2016). Multivariate data analysis: A global perspective. Upper Saddle River, NJ: Pearson,.
Heinonen, K., & Strandvik, T. (2021). Reframing service innovation: COVID-19 as catalyst for imposed service innovation. Journal of Service Management, 32(1), 101-112. https://doi.org/10.1108/JOSM-05-2020-0161
Henderson, D. X., & Green, J. (2014). Using mixed methods to explore resilience, social connectedness, and resuspension among youth in a community-based alternative to suspension program. International Journal of Child, Youth, and Family Studies, 5(3), 423-446. https://doi.org/10.18357/ijcyfs.hendersondx. 532014
Hillmann, J., & Guenther, E. (2021). Organizational resilience: A valuable construct for management research? International Journal of Management Reviews, 23, 7-44. https://doi.org/10.1111/ijmr. 12239
Hollands, L., Haensse, L., & Lin-Hi, N. (2023). The How and Why of organizational resilience: A mixed-methods study on facilitators and consequences of organizational resilience throughout a crisis. The Journal of Applied Behavioral Science, 1-45. https://doi.org/10.1177/00218863231165785
Huang, A., & Farboudi Jahromi, M. (2021). Resilience building in service firms during and post COVID-19. The Service Industries Journal, 41(1-2), 138-167. https://doi.org/ 10.1080/02642069.2020.1862092

Isensee, C., Teuteberg, F., & Griese, K. M. (2023). Success factors of organizational resilience: A qualitative investigation of four types of sustainable digital entrepreneurs. Management Decision, 61(5), 1244-1273. https://doi.org/10.1108/ MD-03-2022-0326
Junaid, M., Zhang, Q., Cao, M., & Luqman, A. (2023). Nexus between technology enabled supply chain dynamic capabilities, integration, resilience, and sustainable
performance: An empirical examination of healthcare organizations. Technological Forecasting and Social Change, 196(122828), 1-19. https://doi.org/10.1016/j. techfore.2023.122828
Kaplan, A., & Haenlin, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of social media. Business Horizons, 53, 59-68. https://doi.org/ 10.1016/j.bushor.2009.09.003

Kindström, D., Kowalkowski, C., & Sandberg, E. (2013). Enabling service innovation: A dynamic capabilities approach. Journal of Business Research, 66(8), 1063-1073. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.03.003
Kraus, S., Durst, S., Ferreira, J. J., Veiga, P., Kailer, N., & Weinmann, A. (2022). Digital transformation in business and management research: An overview of the current status quo. International Journal of Information Management, 63(102466), 1-18. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2021.102466
Kwayu, S., Abubakre, M., & Lal, B. (2021). The influence of informal social media practices on knowledge sharing and work processes within organizations. International Journal of Information Management, 58(102280), 1-9. https://doi.org/ 10.1016/j.ijinfomgt.2020.102280

Latifah, L., Setiawan, D., Aryani, Y. A., Sadalia, I., & Al Arif, M. N. R. (2022). Human capital and open innovation: Do social media networking and knowledge sharing matter? Journal of Open Innovation: Technology, Market and Complexity, 8(3,116), 1-14. https://doi.org/10.3390/joitmc8030116
Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management. Human Resources Management Review, 21(3), 243-255. https://doi.org/10.1016/j. hrmr.2010.07.001
Li, B., Zhong, Y. Y., Zhang, T., & Hua, N. (2021). Transcending the COVID-19 crisis: Business resilience and innovation of the restaurant industry in China. Journal of Hospitality and Tourism Management, 49, 44-53. https://doi.org/10.1016/j. jhtm.2021.08.024
Lütjen, H., Schultz, C., Tietze, F., & Urmetzer, F. (2019). Managing ecosystems for service innovation: A dynamic capability view. Journal of Business Research, 104, 506-519. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.06.001
Maier, C., Thatcher, J. B., Grover, V., & Dwivedi, Y. K. (2023). Cross-sectional research: A critical perspective, use cases, and recommendations for IS research. International Journal of Information Management, 70(102625), 1-6. https://doi.org/10.1016/j. ijinfomgt.2023.102625
Markovic, S., Koporcic, N., Arslanagic-Kalajdzic, M., Kadic-Maglajlic, S., Bagherzadeh, M., & Islam, N. (2021). Business-to-business open innovation: COVID19 lessons for small and medium-sized enterprises from emerging markets. Technological Forecasting and Social Change, 170(120883), 1-5. https://doi.org/ 10.1016/j.techfore.2021.120883

Martín-Rojas, R., Fernández-Pérez, V., & García-Sánchez, E. (2017). Encouraging organizational performance through the influence of technological distinctive competencies on components of corporate entrepreneurship. International Entrepreneurship and Management Journal, 13(2), 397-426. https://doi.org/10.1007/ s11365-016-0406-7
Martín-Rojas, R., García-Morales, V. J., Garrido-Moreno, A., & Salmador-Sanchez, M. P. (2021). Social media use and the challenge of complexity: evidence from the technology sector. Journal of Business Research, 129, 621-640. https://doi.org/ 10.1016/j.jbusres.2019.12.026

Martín-Rojas, R., Garrido Moreno, A., & García Morales, V. J. (2023). Social media use, corporate entrepreneurship and organizational resilience: A recipe for SMEs success in a post-Covid scenario. Technological Forecasting & Social Change, 190(122421), 1-19. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2023.122421
Martín-Rojas, R., Garrido-Moreno, A., & Garcia-Morales, V. J. (2020). Fostering corporate entrepreneurship with the use of social media tools. Journal of Business Research, 112, 396-412. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.11.072
Matarazzo, M., Penco, L., Profumo, G., & Quaglia, R. (2021). Digital transformation and customer value creation in Made in Italy SMEs: A dynamic capabilities perspective. Journal of Business Research, 123, 642-656. https://doi.org/10.1016/j. jbusres.2020.10.033
Melian-Alzola, Fernandez-Monroy, M., & Hidalgo-Peñate, M. (2020). Hotels in contexts of uncertainty: Measuring organisational resilience. Tourism Management Perspectives, 36(100747), 1-14. https://doi.org/10.1016/j.tmp.2020.100747
Mention, A. L., Barlatier, P. J., & Josserand, E. (2019). Using social media to leverage and develop dynamic capabilities for innovation. Technological Forecasting and Social Change, 144, 242-250. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.03.003
Muninger, M.-I., Mahr, D., & Hammedi, W. (2022). Social media use: A review of innovation management practices. Journal of Business Research, 143, 140-156. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.01.039
Natalicchio, A., Petruzzelli, A. M., Cardinali, S., & Savino, T. (2018). Open innovation and the human resource dimension. Management Decision, 56(6), 1271-1284. https://doi.org/10.1108/MD-03-2017-0268
Newey, L. R., & Zahra, S. A. (2009). The evolving firm: How dynamic and operating capabilities interact to enable entrepreneurship. British Journal of Management, 20, 81-100. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2008.00614.x
Nielsen, J. A., Mahiassen, L., Benfeld, O., Madsen, S., Haslam, C., & Penttinen, E. (2023). Organizational resilience and digital resources: Evidence from responding to exogenous shock by going virtual. International Journal of Information Management, 73, Article 102687. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2023.102687
Niemimaa, M., Järveläinen, J., Hikkilä, M., & Heikkilä, J. (2019). Business continuity of business models: Evaluating the resilience of business models for contingencies. International Journal of Information Management, 49, 208-216. https://doi.org/ 10.1016/j.jjinfomgt.2019.04.010

Nieves, J., & Diaz-Meneses, G. (2018). Knowledge sources and innovation in the hotel industry: Empirical analysis on Gran Canaria Island, a mature mass-tourism
destination. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 30(6), 2537-2561. https://doi.org/10.1108/IJCHM-07-2016-0341
Oltra, M. J., Flor, M. L., & Alfaro, J. A. (2018). Open innovation and firm performance: The role of organizational mechanisms. Business Process Management Journal, 24(3), 814-836. https://doi.org/10.1108/BPMJ-05-2016-0098
Ozanne, L. K., Chowdhury, M., Prayag, G., & Mollenkopf, D. A. (2022). SMEs navigating COVID-19: The influence of social capital and dynamic capabilities on organizational resilience. Industrial Marketing Management, 104, 116-135. https://doi.org/10.1016/ j.indmarman.2022.04.009

Palacios-Marqués, D., Merigó, J. M., & Soto-Acosta, P. (2015). Online social networks as an enabler of innovation in organizations. Management Decision, 53(9), 1906-1920. https://doi.org/10.1108/MD-06-2014-0406
Papadopoulos, T., Baltas, K. N., & Balta, M. E. (2020). The use of digital technologies by small and medium enterprises during COVID-19: Implications for theory and practice. International Journal of Information Management, 55(102192), 1-4. https:// doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2020.102192
Papagiannidis, S., Harris, J., & Morton, D. (2020). WHO led the digital transformation of your company? A reflection of IT related challenges during the pandemic. International Journal of Information Management, 55(102166), 1-5. https://doi.org/ 10.1016/j.jjinfomgt.2020.102166

Parveen, F., Ismawati, N. J., & Ainin, S. (2016). Social media’s impact on organizational performance and entrepreneurial orientation in organizations. Management Decision, 54(9), 2208-2234. https://doi.org/10.1108/MD-08-2015-0336
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903. https://doi.org/10.1037/ 0021-9010.88.5.879
Podsakoff, P. M., & Organ, D. W. (1986). Self-reports in organizational research: Problems and prospects. Journal of Management, 12(4), 531-544. https://doi.org/ 10.1177/014920638601200408

Pratono, A. H. (2022). The strategic innovation under information technological turbulence: The role of organisational resilience in competitive advantage. Competitiveness Review: An International Business Journal, 32(3), 475-491. https:// doi.org/10.1108/CR-03-2021-0046
Rakshit, S., Mondal, S., Islam, N., Jasimuddin, S., & Zhang, Z. (2021). Social media and the new product development during COVID-19: An integrated model for SMEs. Technological Forecasting and Social Change, 170(120869), 1-15. https://doi.org/ 10.1016/j.techfore.2021.120869

Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G. T., & Frese, M. (2009). Entrepreneurial orientation and business performance: An assessment of past research and suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(3), 761-787. https://doi.org/ 10.1111/j.1540-6520.2009.00308.x

Reis, L., Maier, C., & Weitzel, T. (2022). Mixed-methods in information systems research: Status quo, core concepts, and future research implications. Communications of the Association for Information Systems, 51(1), 95-119. https://doi.org/10.17705/ 1CAIS. 05106
Santos, S. C., Liguori, E. W., & Garvey, E. (2023). How digitalization reinvented entrepreneurial resilience during COVID-19. Technological Forecasting and Social Change, 189, Article 122398. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2023.122398
Secundo, G., Del Vecchio, P., & Mele, G. (2021). Social media for entrepreneurship: Myth or reality? A structured literature review and a future research agenda. International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research, 27(1), 149-177. https://doi.org/ 10.1108/IJEBR-07-2020-0453

Si, S., Hall, J., Suddaby, R., Ahlstrom, D., & Wei, J. (2023). Technology, entrepreneurship, innovation and social change in digital economics. Technovation, 119(102484), 1-10. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2022.102484
Skare, M., De Obesso, M. M., & Ribeiro-Navarrete, S. (2023). Digital transformation and European small and medium enterprises (SMEs): A comparative study using digital economy and society index data. International Journal of Information Management, 68 (103594), 1-16. https://doi.org/10.1016/j.jinfomgt.2022.102594

So, K. K. F., Kim, H., He, Y., & Li, X. (2023). Mapping service innovation research in hospitality and tourism: An integrative bibliometric analysis and research agenda. Cornell Hospitality Quarterly, 64(2), 143-160. https://doi.org/10.1177/ 19389655221102392

Srivastava, S. C., & Chandra, S. (2018). Social presence in virtual world collaboration: An uncertainty reduction perspective using a mixed methods approach. MIS Quarterly, 42(3), 779-803. https://doi.org/10.25300/MISQ/2018/11914
Su, W., & Junge, S. (2023). Unlocking the recipe for organizational resilience: A review and future research directions. European Management Journal. https://doi.org/ 10.1016/j.emj.2023.03.002

Suryaningtyas, D., Sudiro, A., Eka, T. A., & Dodi, I. W. (2019). Organizational resilience and organizational performance: Examining the mediating roles of resilient leadership and organizational culture. Academy of Strategic Management Journal, 18 (2), 1-7.

Tashakkori, A., & Teddlie, C. (2008). Quality of inferences in mixed methods research: Calling for an integrative framework. In M. M. Bergman (Ed.), Advances in mixed methods research (pp. 101-119). Sage.
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350. https://doi.org/10.1002/smj. 640
Teece, D. J., & Pisano, G. (1994). The dynamic capabilities of firms: An introduction. Strategic Industrial and Corporate Change, 3(3), 537-556. https://doi.org/10.1093/ icc/3.3.537-a
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. https://doi.org/ 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

Trang, T. L., Herdon, M., Phan, T. D., & Nguyen, T. M. (2023). Digital skill types and economic performance in the EU27 region, 2020-2021. Regional Statistics, 13(3), 536-558. https://doi.org/10.15196/RS130307
Venkatesh, V., Brown, S. A., & Bala, H. (2013). Bridging the qualitative-quantitative divide: Guidelines for conducting mixed methods research in information systems. MIS Quarterly, 37(1), 21-54. https://doi.org/10.25300/MISQ/2013/37.1.02
Venkatesh, V., Brown, S. A., & Sullivan, Y. W. (2016). Guidelines for conducting mixedmethods research: An extension and illustration. Journal of the Association for Information Systems, 17(7), 435-495. https://doi.org/10.17705/1jais. 00433
Venkatraman, N., & Ramanujam, V. (1986). Measurement of business performance in strategy research: A comparison of approaches. Academy of Management Review, 11 (4), 801-814. https://doi.org/10.2307/258398

Wang, Q., Zhao, X., & Voss, C. (2016). Customer orientation and innovation: A comparative study of manufacturing and service firms. International Journal of Production Economics, 171(2), 221-230. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2015.08.029
Warner, K. S., & Wager, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Longest Range Planning, 52 (3), 326-349. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.12.001

Welsh, E. (2002). Dealing with data: Using NVivo in the qualitative data analysis process. Forum Qualitative Sozialforschung Forum: Qualitative. Social Research, 3(2,26), 1-9. https://doi.org/10.17169/fqs-3.2.865
Westphal, J. D., & Fredickson, J. W. (2001). Who directs strategic change? Director experience, the selection of new CEOs, and change in corporate strategy. Strategic Management Journal, 22, 1113-1137. https://doi.org/10.1002/smj. 205
Wu, Y., Jiao, Y., Xu, H., & Lyu, C. (2022). The more engagement, the better? The influence of supplier engagement on new product design in the social media context. International Journal of Information Management, 64(102475), 1-12. https://doi.org/ 10.1016/j.ijinfomgt.2022.102475

Xie, X., Wu, Y., Palacios-Marques, D., & Ribeiro-Navarrete, S. (2022). Business networks and organizational resilience capacity in the digital age during COVID-19: A perspective utilizing organizational information processing theory. Technological Forecasting and Social Change, 177(121548), 1-16. https://doi.org/10.1016/j. techfore.2022.121548
Yuan, R., Luo, J., Liu, M. J., & Yu, J. (2022). Understanding organizational resilience in a platform-based sharing business: The role of absorptive capacity. Journal of Business Research, 141, 85-99. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.11.012
Zhu, Z., Zhao, M., Wu, X., Shi, S., & Leung, W. K. S. (2023). The dualistic view of challenge-hindrance technostress in accounting information systems: Technological antecedents and coping responses. International Journal of Information Management, 73(102681), 1-22. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2023.102681

Organizational resilience
Service innovation
Social media
Mixed-methods research

Firms recently operate in a chaotic business environment where they must continuously overcome new challenges to compete and survive (Do et al., 2022). In a complex economic context that combines pressing inflation, market volatility, associated uncertainty, rapid technological advancements, and rapid changes in customers’ needs (Forliano et al., 2023; Skare et al., 2023), innovation becomes a key strategy for companies to survive and compete in the face of external disruptions ( Li et al., 2021). Additionally, the digital age, inaugurated by the shift to a digital business world (Kraus et al., 2022) and accelerated by the pandemic, has imposed a strategic imperative to reshape corporate strategy, business models, and innovation practices to ensure competitiveness.

Digital technologies have become crucial to fostering innovative services, transforming the way companies do business and create value in this changing business landscape (Dwivedi et al., 2022). The literature has shown how the appropriate strategic use of digital technologies can lead companies to improved competitiveness and performance
(Papadopoulos et al., 2020). Platforms such as social media (SM) have emerged as key digital tools to promote collaboration with external actors, enabling firms to collect valuable market information to support innovation activities (Muninger et al., 2022). To address emerging challenges, risk, and turbulence, firms must anticipate and adjust to new trends by developing innovative products and services. Service innovation has thus become an essential-even mandatory-factor in fostering companies’ ability to adapt to changes in business environments (Heinonen & Strandvik, 2021). Evidence shows that digitalization and technological solutions have been critical in driving organizations’ innovativeness in coping with recent crises (Forliano et al., 2023). Although research on the topic is growing, more knowledge is needed on the processes by which firms can use these tools to foster collaboration networks and innovation (Muninger et al., 2022).

The variable organizational resilience has gained momentum in complicated today’s business contexts (Hollands et al., 2023). Helping firms act to deal promptly with challenging risk, resilience is critical for organizational success (Duchek et al., 2020). Defined as a company’s ability to respond effectively to environmental disruptions and

transform itself to emerge stronger from a challenging situation (Forliano et al., 2023; Lengnick-Hall et al., 2011), resilience is a multifaceted concept that reflects businesses’ ability to foresee, confront, and benefit from sudden disruptive change to survive, grow, and flourish (Papagiannidis et al., 2020). Digital technologies and innovation have been recognized as important drivers of firms’ resilience in turbulent external conditions (Nielsen et al., 2023). Digital technologies have emerged as key strategic tools, facilitating the rapid updating of business strategies and providing companies with a protective shield against sudden disruptions (Dwivedi et al., 2020). Innovative firms’ flexibility and adaptative thinking lead firms to achieve resilience and respond successfully to external environmental pressures (Li et al., 2021). Recent literature stresses how use of digital tools, innovation, and organizational resilience have emerged as key strategic initiatives to compete successfully in today’s changing environment (Do et al., 2022; Forliano et al., 2023; Xie et al., 2022).

Although research on these topics is increasing, little empirical evidence has confirmed effective paths to implementation. Additional studies are needed to analyze how digital technologies (e.g., SM) drive service innovation (So et al., 2023) and what role key firm capabilities such as innovation play in fostering organizational resilience (Melia-n-Alzola et al., 2020). Research should advance knowledge on this topic to better understand how firms can become more resilient and innovative (Xie et al., 2022) and explore its positive implications for performance in unstable environments (Do et al., 2022).

To fill this gap, our study draws on dynamic capabilities theory (hereafter, DC theory), to explore the linkages among SM, innovation, resilience, and value creation in the digital context. To this end, our specific research objectives are: (1) to analyze the impact of service innovation and organizational resilience on business performance, and (2) to explore the main drivers of service innovation and organizational resilience in a digital context. To achieve these goals, a mixed methods approach was used, combining quantitative and qualitative analysis. The findings from the qualitative study both help to corroborate the results of the quantitative analysis and provide additional insights into these issues.

The paper is organized as follows. Following this introduction, Section 2 reviews the relevant literature. Section 3 explains the research design. Section 4 focuses on the quantitative study, including hypothesis development, research method, and main results. Section 5 describes the qualitative study and highlights the main findings. Section 6 discusses the results, implications, limitations, and future research lines. Finally, Section 7 presents the conclusions.

Central to DC theory is the dynamic essence of organizational capabilities and resources (Teece et al., 1997)-that is, an enterprise’s competence to integrate, build, and reshape internal and external competences to cope with rapidly shifting environments (Teece, 2007). DC theory is an ideal theoretical lens to examine the firm’s value creation process in a digital context characterized by rapid and profound structural change (Garrido-Moreno et al., 2020). DC theory provides an effective strategic management methodology to explain the mechanisms by which organizations achieve and sustain competitive advantage. Because it corrects for the static nature of the resource-based view, it has been widely adopted in a service context (Lütjen et al., 2019). According to DC theory, a company’s ability to deploy its resources to adapt to the dynamic environment leads to sustained competitive advantage (Barney, 1991; Eisenhardt & Martin, 2000). DC theory addresses the resource-based view’s shortcomings in comprehending how entities amalgamate resources and capabilities within a dynamic context.

Teece et al., (1997, p. 516) identified dynamic capabilities as “the firms ability to integrate, build and reconfigure internal and external
competences to address rapidly changing environments.” Dynamic capabilities thus reflect a firm’s ability to renew its competences continuously to respond rapidly to changing environmental conditions (Junaid et al., 2023). DC refers to the organization’s ability to adapt and respond to changing environments by coordinating and integrating internal and external resources and processes (Awad & Martín-Rojas, 2023). Those capabilities have become a key concern for businesses today as they enable firms to identify, acquire and transform resources and capabilities in line with changing conditions in order to remain competitive (Ambrosini & Bowman, 2009; Teece & Pisano, 1994). These capabilities are especially important in the service sector, where market dynamics are constantly evolving. To be able to develop new services in such an unstable context, firms need to develop dynamic capabilities to foster service innovation (Kindström et al., 2013).

In changing and turbulent contexts, dynamic capabilities enable firms to reconfigure ordinary capabilities and adapt to new challenges by deploying novel capabilities (Matarazzo et al., 2021). Use of digital resources and capabilities, coupled with unwavering commitment to resilience and adaptability, enables organizations to navigate and excel in the vicissitudes of a rapidly evolving business landscape. Firms may also use SM and collaborative networks as catalysts for innovation by drawing attention to new markets and proffering novel avenues for creativity and collaborative pursuits (Si et al., 2023; Teece, 2017).

DCs also play a key role in supporting service innovation, as they leverage the firm’s potential to adapt quickly to change, facilitating their ability to innovate (Lütjen et al., 2019). Because DC theory is also linked to organizational resilience, resilience can be seen as an organizational dynamic capability to respond to and reinvent the organization in the face of sudden disruptions, enabling it to emerge even stronger than it was initially (Martín-Rojas et al., 2023). DC theory emphasizes the importance of organizational resilience and adaptability in an ever-changing environment, asserting that the ability to reconfigure resources and capabilities in response to environmental changes is critical to acquiring and sustaining competitive advantage.

Within the DC view, therefore, innovation and resilience are critical capabilities enabling firms to manage uncertain contexts and respond to environmental pressures (Do et al., 2022), especially service firms whose markets change and evolve relentlessly.

Innovation can be defined as a company’s predisposition to enable creativity and experimentation and to introduce new products/services by seeking technological leadership in novel processes (Rauch et al., 2009). Service innovations focus on meeting customer needs, which can range from finding new customers for existing services to adding new services for current or new customers (Damanpour et al., 2009). Innovations may also include development of a new idea/practice that depends on collaboration among persons or units at any level of the organization (Do et al., 2022).

In recent studies that examine the main determinants or antecedents of service innovation in the digital age, two factors emerge as especially relevant to capturing valuable knowledge: collaboration in external networks and use of digital tools, such as SM (Muninger et al., 2022; So et al., 2023).

Service innovation is viewed as more complex and challenging than product innovation. It requires collaboration with customers and other network partners, resulting in more dynamic and less standardized processes (Lütjen et al., 2019). Firms’ internal capabilities for service innovation may be insufficient in turbulent markets, making external collaboration and knowledge sharing with partners critical to new service development (Corral de Zubielqui et al., 2019). To enable collaboration and communication with customers and other external partners, firms are exploiting the interactive features of digital tools-especially SM platforms-to collaborate and communicate with customers and other external partners.

Use of SM tools (platforms such as Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter, YouTube) and other digital technologies has exploded in recent years (Dwivedi et al., 2021a). Defined as “a group of Internet-based applications that build on the foundations of Web [to] allow the creation and exchange of user generated content” (Kaplan & Haenlin, 2010, p. 61), SM technologies have become strategic tools transforming organizational processes and routines (Martin-Rojas et al., 2020). They enable open communication, helping firms to detect and adapt to customers’ needs proactively through new product/service creation (Parveen et al., 2016). Use of SM tools has transformed innovation processes, opening new opportunities for interaction and collaboration with customers in developing new ideas. Companies face challenges, however, in using these tools to foster innovation and collaboration. More research is needed to explore their use (Dwivedi et al., 2021a).

Organizational resilience is critical for business success in unstable
contexts. The term derives from the Latin resilire, which means to bounce back or recover from a sudden disturbance (Nielsen et al., 2023). Organizational resilience has been defined as the firm’s ability to “anticipate potential threats, to cope effectively with adverse events, and to adapt to changing conditions” (Duchek et al., 2020, p. 220). It reflects the organization’s ability to cope with and recover from sudden disruptions by adjusting and preserving (or improving) the firm’s functions (Su & Junge, 2023). Resilient firms possess not only the short-term coping capacity to recover from disturbances but also the long-term adaptative abilities to generate profound changes in their business models after the crisis (Li et al., 2021).

Resilience is conceptualized as a dynamic process by which organizations act to face unexpected events and leverage resources to maintain business functioning in response to adversity (Nielsen et al., 2023). Organizational resilience has in fact been examined extensively with DC theory as the main theoretical framework (Forliano et al., 2023; Junaid et al., 2023; Pratono, 2022; Yuan et al., 2022). DC theory argues that firms must build dynamic capabilities (processes and routines) to adapt to changing market conditions and avoid negative consequences (Su &

Source: Own elaboration based on Henderson and Green (2014)

Junge, 2023). Organizational resilience thus comprises a set of DCs that enable firms not only to absorb the impact of external disruptive events but to recover and improve, gaining competitive advantage (Dovbischuk, 2022).

Research on organizational resilience has grown exponentially in the past decade (Su & Junge, 2023). Some recent studies have examined the main drivers or facilitators of organizational resilience empirically, highlighting the following factors: appropriate leadership, strong culture and values, human capital and development, external knowledge base (social capital and networks), and digital resources (Hollands et al., 2023; Isensee et al., 2023; Nielsen et al., 2023). Other studies have stressed the interlinkage and complementarity between innovation and organizational resilience (Do et al., 2022). The outcomes of prior literature on resilience have confirmed its impact on various performance outcomes, such as survival, organizational effectiveness, profitability indicators, and sales growth (Su & Junge, 2023).

Despite significant advances in this research field, substantial gaps remain. First, due to the complex and dynamic nature of resilience, a comprehensive understanding of its antecedents and outcomes, based on a solid theoretical framework is lacking (Do et al., 2022). Further, most empirical studies on the topic are based on cross-sectional data, which have limited capacity to examine temporal dynamics or establish cause-effect relationships. Therefore, studies that analyze organizational resilience using a multi-method approach are needed to provide a more
detailed understanding of the phenomenon (Hollands et al., 2023).
To provide deeper insight into the key themes emerging in the study of innovation and resilience in the digital context, Table 1 summarizes recent empirical research on the topic.

As Table 1 shows, research indicates that both innovation and resilience are important drivers of business performance. These effects have been examined in isolation, however, and no studies to date have analyzed the interrelations between the two variables, their joint effect on performance, or their main antecedents. Most prior studies have been quantitative and cross-sectional in nature, and the literature lacks more comprehensive studies that combine quantitative and qualitative insights. Given these gaps, a mixed-methods approach is essential to investigating the linkages among SM, innovation, resilience, and firm performance in the digital context.

To obtain robust findings and achieve scientific rigor, a mixed methods approach integrating quantitative and qualitative analysis was used. This approach is especially beneficial in information systems, as it provides richer understanding of the study phenomenon and enables data triangulation (Venkatesh et al., 2013). Mixed-methods designs offer several advantages: they can “address confirmatory and explanatory research questions,” provide “stronger inferences than a single method,”

Source: Own elaboration adapted from Venkatesh et al. (2013)
and produce “a greater assortment of divergent and/or complementary views” (Venkatesh et al., 2016, p. 437). Mixed-methods design is also especially suited to overcoming the limitations of cross-sectional data (Maier et al., 2023). By integrating the findings of quantitative and qualitative studies, researchers can develop meta-inferences, the critical assets of mixed-methods analysis, to obtain a complete view (Reis et al., 2022; Venkatesh et al., 2013).

Our study used mixed-methods research for corroboration/confirmation and complementarity in order to gain complementary views of the phenomena (Venkatesh et al., 2016). A sequential mixed-methods design was followed, first conducting a quantitative survey-based study (Study 1) to evaluate the proposed research model and test the
hypotheses, and then extending the quantitative findings through a qualitative study (Study 2). Table 2 presents the different phases and flow of the research design.

Epistemologically, our approach was positivist in the quantitative phase and interpretive in the qualitative analysis. Our study follows a “dominant/less dominant design,” in which one paradigm may be considered dominant (in our case, the quantitative) but another (in our case, qualitative data) is added subsequently to enrich and complement the analysis (Venkatesh et al., 2016). A sequential sampling strategy was used and data were analyzed sequentially to achieve the research objectives. Table 3 outlines our adherence to established criteria to ensure the validity of our mixed-methods research.

To address the research questions, a research model was developed to explain how service innovation and resilience impact firm performance and the underlying relationships among the study variables. Next, the proposed model and research hypotheses are described. Phase 1 of the mixed-methods study involves empirical validation of the proposed research model. This model was empirically tested using structural equation modelling (SEM) methodology and data collected in a survey of 343 service firms in Spain.

Recent literature highlights the critical role of digital technologies, especially SM tools, in promoting innovation activities in changing environments (Muninger et al., 2022). Various studies have drawn on DC theory to describe the crucial role of SM use in improving firms’ sensing and seizing capabilities. These platforms enable organizations to capture valuable knowledge, shape business opportunities, and develop new products from the “sensed” opportunities in response to market trends (Mention et al., 2019; Warner & Wager, 2019). SM enable firms to connect with their customers and receive valuable feedback to improve existing products and services, thereby enhancing innovation processes (Dwivedi et al., 2021a). SM use thus enables and drives service innovation by stimulating companies to scan the environment and gather external information. SM also support collaboration and knowledge flows to help firms implement and benefit from their steps toward innovation (Bhimani et al., 2019).

Recent studies confirm empirically the relevant impact of SM technologies in fostering service innovation. Analyzing firms from different sectors, Borah et al. (2022) observed that SM use positively and significantly affected firm innovation capabilities. Latifah et al. (2022) confirmed that SM tools support knowledge sharing among young entrepreneurs, leading to better innovation performance. Rakshit et al. (2021) found SM networks to be a useful external knowledge source supporting new product development during the pandemic. Based on the foregoing, Hypothesis 1 is proposed:

H1. Social media use positively affects service innovation.
In today’s complex and uncertain environment, companies must participate in collaborative networks to work with partners and gain valuable resources (Xie et al., 2022). Collaborative innovation is especially important in the service industry, where intense competition makes collaboration with customers and suppliers a key relational asset for companies’ innovation (Wang et al., 2016). In fact, business networks contributed significantly to companies’ adaptation during the Covid-19 pandemic by providing access to external resources, including knowledge (Xie et al., 2022).

Digital technologies, and especially SM tools, facilitate continuous knowledge sharing through multiple connections across organizational boundaries, enabling networking and collaboration (Kwayu et al., 2021). SM platforms enrich interactions and promote information sharing in a collaborative participatory approach, giving firms up-to-date knowledge from key stakeholders such as customers, partners, and suppliers (Dwivedi et al., 2021a; Wu et al., 2022). Recent literature stresses SM technologies’ role in enabling network interactions and facilitating knowledge sharing among network members (Muninger et al., 2022). In this vein, Corral de Zubielqui et al. (2019) demonstrated empirically that companies’ SM use enabled multiple connections with market-based actors (suppliers, customers, consultants), providing firms with valuable external knowledge flows. Similarly, Cepeda-Carrion et al. (2023) analyzed a sample of service firms to show the value of SM tools as a means of communication linking firms to important stakeholders, facilitating rapid coordinated response to
market changes by developing new services. Thus, Hypothesis 2 is proposed:

H2. Social media use positively affects collaboration networks.
Competing in dynamic environments requires constant adaptation to and generation of innovative ideas (Markovic et al., 2021). To this end, organizations have increased knowledge acquisition from external sources to accelerate innovation processes (Natalicchio et al., 2018). External collaboration provides additional expertise to complement firms’ internal base, encouraging development of innovations (Nieves & Diaz-Meneses, 2018). In fact, service innovations are more dependent than product innovation on external knowledge and collaboration, and require deeper involvement of firms’ customers and other service ecosystem partners (Lütjen et al., 2019).

By joining networks, firms can collaborate with a wide range of stakeholders and share important knowledge for effective innovation (Corral de Zubielqui et al., 2019). Customers are key external partners who can provide critical insights through participation in co-creation activities, helping companies develop services that meet changing market needs (Ozanne et al., 2022). Collaboration with suppliers can assist firms in innovation processes by building on their distinctive expertise and knowledge of materials and techniques (Corral de Zubielqui et al., 2019). Even competitors become critical innovation partners, as they can provide essential complementary resources and participate in joint projects (Markovic et al., 2021).

Exploitation of external knowledge sources across a firm’s borders to generate new ideas, products, or services may be a critical antecedent of the dynamic capability to innovate (Dovbischuk, 2022). In this vein, Lütjen et al. (2019) demonstrated empirically that external relationships with different cooperation partners played an essential role in successful development of service innovations. Similarly, Natalicchio et al. (2018) confirmed that externally acquired knowledge positively impacted the firm’s innovation outcomes. Therefore, it is suggested that:

Organizational resilience is a dynamic capability that helps firms respond to disruptions in time to recover cost-effectively and even improve over the organization’s pre-disruption state (Dovbischuk, 2022). Such resilience enables organizations to adapt and persist in the face of disruptions. Resilient organizations are agile, robust, well-integrated, and coherent. Organizational resilience is thus a key capability when firms face growing uncertainty in their business environment (Xie et al., 2022).

Service innovation also involves novel market or company services, changes in or extensions of service or delivery processes, and repositioning of services (Avlonitis et al., 2001). The ability to innovate contributes to firms’ identification and understanding of novel ideas to solve problems, helping firms to better address external disruptions. Firms with greater capacity to innovate will thus achieve a higher level of organizational resilience (Dovbischuk, 2022).

Examining a sample of service firms during the pandemic, Li et al. (2021) confirmed that service innovation is important to firms’ survival and generation of resilience in the face of external disruptions. Dovbischuk (2022) confirmed empirically a positive association of innovation capabilities with a higher level of dynamic resilience among logistics service providers. Based on the above, it can be assumed that organizations that engage in more service innovation are more resistant to disruption and can adapt more quickly to their competitive context to overcome uncertainty. In so doing, they also become more resilient. The foregoing evidence suggests that:

Service innovation is critical to service organizations’ success because the environment in which they function and compete is always evolving (Newey & Zahra, 2009). Service organizations have typically included service innovation among their strategic objectives (Li et al.,
2021). Such innovation is essential to coping successfully with volatile environments because it enables organizations to maintain and improve performance in the face of disruptive events (Dovbischuk, 2022).

Extensive prior literature has confirmed that innovation-oriented service organizations perform and compete better (Bustinza et al., 2019; Li et al., 2021; So et al., 2023). Firms that adopt innovative approaches are more likely to find and exploit opportunities (new products, services, processes), contribute to revolutionizing service industry structures and contingencies in business models, and generate organizational growth processes (Dwivedi et al., 2022; Niemimaa et al., 2019), thus stimulating organizational growth (Covin & Slevin, 1991; Mar-tín-Rojas et al., 2017). Not encouraging innovative activities negatively impacts organizations’ productivity and performance. These negative effects are especially harmful to service organizations, while more service innovation helps these firms increase customer satisfaction, advocacy, and desired loyalty behavior; and to find strategies that enhance brand image, reduce costs, and facilitate product and service delivery (Li et al., 2021; So et al., 2023).

Examining previous studies on the topic, So et al. (2023) concluded that organizational innovation efforts enhance financial and market performance both directly and indirectly in the context of service firms. This finding leads to the following hypothesis:

H5. Service innovation positively affects organizational performance.
Building on DC theory, our study considers organizational resilience as a DC that enables firms to adapt better to their environment and tackle challenges more successfully (Beuren et al., 2022). Organizational resilience improves performance and business success, enabling organizations to emerge strengthened from challenges and external disruptions (Hollands et al., 2023).

When resilient organizations face uncertainty and instability, they outperform competitors and adapt to exploit new opportunities and gain competitive advantages (Hillmann & Guenther, 2021). Resilient organizations achieve their goal better, adapting more quickly to changing environments because they can face the uncertain future with creativity and optimism (Ayala & Manzano, 2010; Do et al., 2022). Resilience capability thus reduces the effects of disruptions through proactive response strategies, reconfigured processes, and optimal responses to environmental changes (Beuren et al., 2022), enabling resilient firms to perform better in disruptive situations (Anwar et al., 2023).

Recent empirical research has confirmed this relationship. Dovbischuk (2022) observed that a higher level of dynamic resilience was positively associated with better firm performance. Similarly, Pratono et al. (2022) confirmed empirically that organizational resilience exerted the strongest influence on competitive advantage, measured in terms
of financial performance. It is therefore proposed that:
H6. Organizational resilience positively affects organizational performance.

Fig. 1 summarizes the research model developed from the study hypotheses.

The proposed research model was tested in a quantitative study with Spanish service companies. First, a preliminary structured questionnaire was developed based on existing literature. Several company directors, academics and consultants were then interviewed to check the comprehensibility of the items and to ensure appropriate content and wording. Based on suggestions from the experts consulted in the pretest, the questionnaire was revised to incorporate the recommended changes and obtain the final questionnaire, which examined how organizations handle these strategic issues.

General managers were selected as strategic informants because they lead departmental strategy design, and plan and direct the organization’s future actions (Westphal & Fredickson, 2001). Drawing on information from the different departments, these CEOs steer strategic activity to enhance performance (Baer & Frese, 2002).

Using the Iberian Balance Sheet Analysis Systems (SABI) database and information from Spain’s Ministry of Science and Research, the Andalusian regional government, and the Ministry of Economy, Innovation and Science, an accurate list of Spanish tourism firms was compiled to identify the study population. The SABI database has economic and financial information on more than 2.6 million companies (Spain and Portugal), including balance sheets and qualitative data. It is updated daily, and the information is obtained from various official sources.

Our study used stratified random sampling of 950 companies, establishing equal probability that any firm could be selected at any step during sampling. The companies were contacted by phone and e-mail to explain the study’s purpose and offer them the opportunity to receive the results once the study was finished. Analyzing the results in aggregate and promising confidentiality of responses increased the response rate ( valid responses (see Table 4)) and reduced the possibility of desirability bias.

A comparative analysis of two groups of respondents was performed, the companies that returned the completed survey within three weeks of receiving it and the companies that returned the survey only after follow-up reminders. This test assumes that late respondents are similar to non-respondents (Armstrong & Overton, 1977). Comparing the

characteristics of the firms with late vs. early respondents (Table 5) indicated no significant differences between early and late respondents.

All questionnaire items were derived from prior empirical research, and answers were recorded on seven-point Likert-type scales. As using constructs or scales derived from previous studies increases reliability and validity, our study drew on previously tested scales, adapting them to the purposes of this study (see Appendix 1).

Social Media Use (SM use). It was measured how often companies used SM platforms to engage key stakeholders, including Facebook (SM use1), Twitter (SM use2), YouTube (SM use3), and Instagram (SM use4) (1 very rarely – 7 very often), and following scales used in prior research (Choudhury & Harrigan, 2014; Garrido-Moreno et al., 2018). Our confirmatory factor analysis (CFA) ; NNFI=.86; NFI=.95; see Appendix 2) validated this scale and confirmed validity, reliability ( ), and one-dimensionality.

Collaboration Networks (CN). Building on existing research (e.g., Cepeda-Carrion et al., 2023; Oltra et al., 2018), a seven-item scale was developed to assess collaboration networks in the organization. Managers were asked about the collaborative network practices used in their companies over the past three years. CFA validated the scale ( ), and the results confirmed the scale’s one-dimensionality with high reliability ( ) and validity.

Service Innovation (SI). Drawing on scales by Palacios-Marqués et al. (2015), Fraj et al. (2015), and Calantone et al. (2002), a six-item scale to measure service innovation was created and validated with CFA ( ). The results confirmed strong reliability ( ) and one-dimensionality.

Organizational Resilience (OR). Building on the scales proposed by Connor and Davidson (2003) and Campbell-Sills and Stein (2007), a ten-item scale was developed by adapting the items of these scales to our study. The results of our CFA to validate the scale ( ; ) confirmed the items’ one-dimensionality, and good validity and reliability ( ).

Organizational Performance (OP). Drawing on scales from prior studies (Martin-Rojas et al., 2020; Melian-Alzola et al., 2020) a seven-point scale with multiple indicators has been developed. This reflects the multidimensional nature of performance as a construct (Venkatraman & Ramanujam, 1986). The measures were also
contextualized by comparing these indicators to those of their main competitor companies (common practice in recent studies) (Martín-Rojas et al., 2021). Whereas previous studies have relied on managers’ perceptions to measure company performance, ours included questions on subjective and objective ratings. Where possible, correlations among the data were examined, and these were high and significant. A seven-point Likert-type scale compared organizational performance of direct competitors ( 1 much worse – 7 much better). The scale was validated using CFA ( ), which confirmed validity and the scale’s one-dimensionality and reliability ( ).

Control Variables: The control variables were firm sector (services subsector of activity) and size. Size was defined as large ( employees), medium (50-249), or small (fewer than 50) (García-Morales et al., 2006).

Structural equation modeling (SEM) was employed to assess our research model using LISREL software. SEM was chosen because it offers the advantage of a multivariate statistical technique for testing models that propose causal relationships between their variables. SEM permits estimation of the effect and relationships among multiple variables; simultaneous analysis of the direct, indirect, and total relationships between variables; inclusion of such features as more than one dependent variable and their respective measurement errors; incorporation of mediating variables, model, and measurement errors; and comparison of models for different subsamples. The quality of the measurement model was analyzed and then the hypotheses were tested with the structural model (Anderson & Gerbing, 1988).

First, the psychometric properties of the measures were analyzed through factor analysis of each research item (Table 6). This analysis indicated that the 33 items, clustered into five factors through varimax rotation method and principal component analysis, explained of variance. The lowest item loading on any factor was 0.605 . The five factors, in descending order, were organizational resilience ( of variance), organizational performance ( ), service innovation ( ), collaboration networks ( ), and SM use ( ).

Next, the standard deviations, means and factor correlation matrix of the study variables were calculated (Table 7). The correlations were positive and significant.

All indicators fit the model well (Table 8), and composite reliabilities ranging from 0.84 to 0.95 (above the recommended minimums of 0.7 ) demonstrated satisfactory reliability. Average variance extracted (AVE) yielded similar results, ranging from 0.57 to 0.78 (AVE ; the variance a construct captures exceeds the measurement error). Cronbach’s Alpha values of 0.75 and 0.95 were also above the recommended minimum of 0.707 . It was detected a significant relationship between each load ( ) and its corresponding factor ( t -values ), confirming the scales’ internal consistency and reliability for Cronbach’s Alphas,

Extraction method: Principal Component Analysis. Rotation method: Varimax with Kaiser Normalization. A rotation converged in six iterations. Factor loadings less than 0.4 were eliminated.

Notes: ; Numbers above the diagonal: confidence interval between each pair of constructs ( ).

AVE, and composite reliability (Fornell & Larcker, 1981) and supporting convergent validity for all multi-item scales.

Discriminant validity was assessed (Anderson & Gerbing, 1988; Fornell & Larcker, 1981) using various chi-squared tests to determine the difference between an unrestricted and a restricted model, limiting the estimated correlation parameter between each pair of latent constructs to 1.0 . No confidence intervals for the estimated correlations between factor pairs included the value 1, establishing discriminant validity (Table 7).

These statistics demonstrate good measurement model fit ( ; ; CAIC = 2141.98; see Appendix 1). As the main variables had small beta pathway modification indices, additional paths would not significantly improve fit.

To reduce common method bias, the surveys were conducted anonymously. The defined objectives were clearly communicated to the respondents, previously validated scales were used and the items were
presented in random order (Podsakoff et al., 2003; Podsakoff & Organ, 1986). No single component explained most of the variance, several components’ eigenvalues were above one (Harman’s factor test), and fit worsened in the one-dimensional (one-factor model) model. The data also showed differences of less than 0.200 between indicators of the common latent (first-order) factor and the theoretical research model with all measures as indicators. All tests thus discount common method bias as a problem affecting our data (Bou-Llusar et al., 2009).

The proposed hypotheses were tested with a recursive non-saturated model, taking sector and size as control variables (exogenous latent variable SM ( ); endogenous latent first-degree [CN ( )] and seconddegree [SI ( ); OR ( ), Perf ( )]) variables, and covariance and asymptotic covariance matrix to estimate total, direct, and indirect effects (Table 9). Evidence from the structural model’s standardized path coefficients supports the hypothesized relationship (Fig. 2) and indicates good overall structural model fit ;

RMSEA ).

The overall fit of the structural model was good and significant relationships were obtained between all constructs. The standardized parameters showed a strong influence of SM use on service innovation ( ) and collaboration networks ( ), supporting H1 and H2, respectively. Collaboration networks significantly influenced service innovation ( ), supporting H3. SM use also indirectly affected (.18, ) service innovation through collaboration networks (.46x.40; see calculation rules in Bollen, 1989]). Further, SM use as a whole impacted service innovation at. 40 ( ); service innovation had a significant effect on organizational resilience ( ) and organizational performance ( ), supporting H4 and H5, respectively; and organizational resilience was influenced by SM use (.22, ) through service innovation ( ) and collaboration network-service innovation (.46x.40x.54) and by collaboration network (.22, ) through service innovation (.40x.54). Comparing the effect sizes shows that service innovation had a greater impact on organizational resilience than did SM use or network collaboration. Finally, organizational resilience influenced organizational performance ( ), supporting H6. Organizational performance is thus indirectly influenced by SM use (.15, ) through service innovation-organizational resilience (. ), service innovation (. ), collaboration network-service innovation-organizational resilience (.46x.40x.54x.41), and collaboration network-service innovation (.46x.40x.16); and by collaboration networks (.15, ), through service innovation (.40x.16) and service innovation-organizational resilience (.40x.54x.41). The total effect of organizational resilience on organizational performance was larger than that of SM use, collaboration networks, and service innovation.

Finally, the control variables showed a significant the relationship
between size and organizational performance ( ). Overall, the results confirm that the model explains collaboration networks ( ), service innovation ( ), organizational resilience ( ), and organizational performance well. The resulting confidence intervals and sampling error of 0.05 for the hypotheses (see Table 6) confirmed the significant and positive relationship among the variables analyzed in the hypotheses (intervals did not include zero).

Finally, comparison of different models confirmed that our proposed model provides the best representation of the data (Hair et al., 2016). Comparing this structural model (Model 1) to another models shows Model 1 to be the most acceptable, preferable, and parsimonious, as it best supports relationships among the study constructs (Table 10). Model 3, for example, showed worse AIC ( ), NCP ( ), RMSEA ( ), and ECVI ( ). The results thus confirm preference for our Model 1 over Model and the additional models.

The results of Study 1 yielded interesting findings and quantitatively validated the research model and proposed hypotheses. To further corroborate the findings, enrich our understanding of the phenomenon and gain additional insights, 12 semi-structured interviews were conducted with managers of service companies. The rest of this section describes the qualitative research methodology and main findings.

After analyzing the quantitative data, semi-structured in-depth

interviews were conducted with managers in senior positions in service companies in Spain. The qualitative study helps us better to understand the empirical results, supports the reliability and validity of our findings (Flyvbjerg, 2001), and complements our understanding of the phenomenon.

After selecting a preliminary sample of 15 companies in the service sector, a purposive sampling strategy was used to identify participants. Resilient and innovative companies were selected based on their ability to provide information and deepen understanding of the strategic variables analyzed. Twelve companies consented to participate ( ), and managers were interviewed. Researchers held an individual meeting
with each participant to conduct the interview. Table 11 presents the demographic information of the cases studied, based on the characteristics of the directors and companies. To protect confidentiality, the companies’ names were anonymized and codes were used to reference them.

The interview guidelines were designed to explore the antecedents of innovation and resilience in depth, and to examine the influence of service innovation and resilience in business performance. Participants were informed that the data would be treated confidentially and in

Notes: W.R. = Without relationship
aggregate form to maintain anonymity of both company and interviewee.

The research protocol had four parts. Part A collected general information on interviewee and company. Part B explored the role of strategic processes designed by management to foster service innovation, and improves company’s performance. Part C focused on the managers’ perceptions of organizational resilience, its determinants and its impact on business performance. Part D collected information on additional issues related to business performance.

The interviews were conducted between July and October 2023. Each interview lasted an average of 60 to 90 min and was recorded and transcribed. The transcripts were analyzed, triangulated, and documented. The interviewees were informed of the research goals, and the researchers clarified terms and answered questions about the constructs analyzed. The transcription was then sent to the interviewees to check its accuracy (interviewees were permitted to clarify and improve the transcriptions). A set of pre-defined questions was used to guide the discussion, but interviewees were free to develop and explain their thinking, allowing the researchers to capture interesting insights.

Transcript data were analyzed using NVIVO 12 software, which is recommended for qualitative data analysis (Welsh, 2002) and provides patterns for meaning analysis. Notes and nodes were used to generate codes and patterns, seeking to identify key themes to formulate conclusions. A coding structure was used to interpret and categorize the data obtained from the interviews, with an emergent, not a previously established, coding scheme. Such thematic analysis provides both flexibility and rigor in identifying patterns in the material obtained from the interviewees’ perspectives (Braun & Clarke, 2006).

To reduce potential bias, interviews were individually summarized and interpreted before analysis. The researchers synthesized each interviewee’s statements with key findings to facilitate interpretation of the qualitative data. Thematic analysis was based on inductive and deductive coding. Firstly, deductive coding was used to develop coding schemes to classify the interview data into the constructs of the conceptual model. Secondly, inductive codes were assigned to themes that emerged from the interview data.

As recommended by previous studies, six phases were adopted in the thematic analysis process (Braun & Clarke, 2006): 1) familiarization
with the data through transcription of interviews, in-depth reading, and observation of initial ideas; 2) generation of initial codes by identifying the ideas that stood out initially and developing an initial coding scheme by comparing the data from the different interviews; 3) search for themes comparing the code scheme generated to the literature, reducing the number of initial codes by grouping them into broader areas; 4) examination of the data to determine whether they supported the emerging themes and how some themes differed from others; 5) definition and naming of themes by defining themes and subthemes and establishing their final form; and 6) analysis of results by formulating the evidence and writing up the study findings.

As a critical outcome of mixed-methods research, meta-inferences integrate results from quantitative and qualitative strands of research (Tashakkori & Teddlie, 2008). Two approaches can be used to develop meta-inferences: bridging and bracketing (Venkatesh et al., 2013). Bridging develops a consensus between quantitative and qualitative findings, and bracketing captures contradictions and oppositions, incorporating a diverse view of the phenomenon of interest. As in previous studies (Chandra et al., 2022; Zhu et al., 2023), we used both approaches to obtain meta-inferences.

Inferential validity measures the quality of an explanation, enabling others to corroborate or confirm the implications and findings of the research (Venkatesh et al., 2013). The bridging approach was adopted (Srivastava & Chandra, 2018) to establish synergy between qualitative and quantitative results and integrated both findings to develop meta-inferences. Based on DC theory and related literature, our study finds that the results of the qualitative analysis support all hypotheses analyzed and tested in the quantitative study (see Appendix 3). The quantitative and qualitative perspectives were integrated, thereby confirming the validity of the conclusions drawn in the first study. Although the quantitative and qualitative studies had different sets of participants and data, the similarities in their findings corroborate the key role of innovation and organizational resilience in business performance, supporting the proposed research model and hypotheses.