تتعرض مهنة التمريض لضغوط متزايدة بسبب نقص الموظفين العالمي ومعدلات الدوران العالية [1،2]. يجب على الممرضين التعامل مع عبء عمل مرتفع قد يؤدي، بالاقتران مع متطلبات العمل الأخرى، إلى عواقب وخيمة ليس فقط على صحتهم البدنية والنفسية ولكن أيضًا على سلامة مرضاهم [3-5]. تشير الأدلة التجريبية إلى أن سلوك القيادة له تأثير عميق على الضغط المتعلق بالعمل والرفاهية النفسية للممرضين [6، 7]. على سبيل المثال، قد تسهم القيادة السيئة ونقص الاستقلالية في إرهاق الممرضين، بينما قد تعزز الاعتراف والمكافآت والتقدير الرفاهية المتعلقة بالعمل [8-10]. خلصت مراجعة منهجية حديثة حول قيادة التمريض إلى أن أنماط القيادة الإيجابية (مثل القيادة التحويلية) وتمكين الموظفين تعزز رفاهية الممرضين في العمل [10].
على الرغم من الأهمية المعترف بها على نطاق واسع للقيادة في خلق أماكن عمل صحية، فإن الغالبية العظمى من دراسات القيادة قد أهملت إلى حد كبير تأثيرها على النتائج المتعلقة بالصحة، مثل الإرهاق والانخراط في العمل، في الغالب لصالح أداء العمل أو رضا العمل [7]. علاوة على ذلك، قدّرت الأبحاث السابقة القيادة (غير الكافية) كعامل دافع في تطوير رفاهية الموظف وسوء الصحة، جزئيًا بسبب سوء التصور أو القياس أو التحليل للقيادة والإرهاق [11]. على سبيل المثال، قيمت الدراسات السابقة الإرهاق كظاهرة أحادية البعد من خلال التركيز فقط على بُعد الإرهاق العاطفي من مقياس الإرهاق ماسلاش (MBI) [12]. يُعتبر MBI الأداة الأكثر استخدامًا لتقييم الإرهاق المهني؛ ومع ذلك، تم انتقاده كثيرًا بسبب عيوب مفاهيمية وعملية ونفسية [13]. وبالمثل، اعتبرت معظم أبحاث الإرهاق سلوك القيادة ضيقًا (مثل الدعم الاجتماعي) بدلاً من كونه مفهومًا شاملًا ومتعدد الأبعاد [14]. فيما يتعلق بالقيادة، تم انتقاد مفاهيم القيادة السابقة، وخاصة القيادة التحويلية، لأنها تفتقر إلى أساس نظري ووصف مفصل للعمليات الكامنة [15، 16]. وفقًا لذلك، لا يزال هناك الكثير من الجدل في الأدبيات حول العمليات (الدافعية) الكامنة التي من خلالها تؤثر القيادة على رفاهية الموظف [10، 17].
في الدراسة الحالية، يتركز البحث على مفهوم القيادة الجذابة (EL) [11، 18] الذي يتم قياسه وفهمه من خلال تصورات الممرضين. مستندًا إلى نظرية تحديد الذات (SDT، [19])، يبني بحثنا على فرضية أن مكان العمل المليء بالموارد كما
يدركه الموظفون ليس مفيدًا فقط لصحتهم ولكن أيضًا لدافعهم للعمل. من خلال إلهام وتقوية وربط وتمكين الموظفين، يُفترض أن القادة الجذابين يوازنون بين متطلبات العمل ومواردهم بطريقة تضمن بقائهم أصحاء ومتحمسين ومنتجين وراضين [11]. يتماشى هذا مع الأبحاث التي تشير إلى أن القادة، بما في ذلك القادة الجذابين، يؤثرون بشكل غير مباشر على رفاهية تابعيهم من خلال تشكيل تصوراتهم لبيئة عملهم (أي، في شكل تقليل متطلبات العمل وتحسين موارد العمل) [6، 7، 11]. تفترض SDT أيضًا أن الموظفين يؤدون ويشعرون بتحسن عندما يكون دافعهم ذاتيًا بطبيعته (أي، داخلي). وبالتالي، يوفر مكان العمل الذي يشعر فيه الموظفون بدعم كافٍ، ويتلقون تعليقات عالية الجودة، ولديهم فرص للتطوير المهني، الوقود المطلوب لتحقيق الدافع الأمثل ويؤدي إلى الأداء والرفاهية المثلى [20،21].

الهدف العام من هذه الدراسة هو معالجة العيوب المفاهيمية والنظرية المذكورة أعلاه في أبحاث القيادة الحالية من خلال (1) استخدام مقياس شامل جديد للإرهاق، وهو أداة تقييم الإرهاق [13، 22]، (2) التركيز على مفهوم القيادة الجذابة (EL) الذي يستند إلى SDT، وهي نظرية راسخة للدافع البشري، و (3) التركيز على آليتين تفسيريتيين: الخصائص الوظيفية المدركة (أي، موارد العمل ومتطلبات العمل) والدافع الداخلي في العلاقة بين القيادة ورفاهية الممرضين. استنادًا إلى نموذج القيادة لمتطلبات العمل والموارد (JD-R) وSDT، نقترح نموذجًا تكامليًا يربط EL مع رفاهية الممرضين المدركة المتعلقة بالعمل (أي، الإرهاق والانخراط في العمل) من خلال آليتين تفسيريتيتين: الخصائص الوظيفية المدركة (متطلبات العمل والموارد) والدافع الداخلي.

لشرح الرابط بين سلوك القيادة ورفاهية الممرضين، نستخدم نموذج القيادة JD-R كنموذج مفاهيمي، وهو امتداد للنموذج الأصلي JD-R [11، 23، 24]. في جوهره، يقترح نموذج JD-R عمليتين نفسيتين ترتبط من خلالهما متطلبات العمل المفرطة ونقص موارد العمل بالرفاهية. أولاً، تعزز متطلبات العمل – عبر الإرهاق – النتائج السلبية (أي، عملية تدهور الصحة). ثانيًا، تؤدي موارد العمل – عبر الانخراط في العمل – إلى نتائج إيجابية (أي، عملية دافعية). تصف متطلبات العمل “الجوانب المتعلقة بالعمل التي تتطلب
“الجهد البدني أو العقلي المستمر” [23]، وبالتالي يُقال إنها تستنزف طاقة الموظفين. بالمقابل، تُعتبر موارد العمل الجوانب الإيجابية في الوظيفة “التي هي إما/أو (1) وظيفية في تحقيق أهداف العمل، (2) تقلل من متطلبات العمل والتكاليف الفسيولوجية والنفسية المرتبطة بها، (3) تحفز النمو الشخصي والتعلم والتطور” [23]. يُفترض أن موارد العمل لديها إمكانات تحفيزية حيث قد لا تعزز فقط الانخراط في العمل ولكن أيضًا تقلل من الإرهاق. في هذه الدراسة، يتركز الاهتمام على كل من الجانب السلبي (الإرهاق) والجانب الإيجابي (الانخراط في العمل) من الرفاهية المتعلقة بالعمل حيث يظهر سلوك القيادة علاقات مختلفة مع هذه المفاهيم [7، 25]. يُعرف الإرهاق بأنه حالة من الإرهاق العقلي المرتبط بالعمل، والتي تتميز بالتعب الشديد، وانخفاض القدرة على تنظيم العمليات المعرفية والعاطفية، والابتعاد العقلي [13]. نظرًا لمواجهة مستويات عالية من عبء العمل وضغوط العمل الأخرى بشكل متكرر، يُعتبر الممرضون في خطر مرتفع للإرهاق [26]. بالمقابل، يشير الانخراط في العمل إلى حالة ذهنية إيجابية ومرضية تتعلق بالعمل، تتميز بالنشاط (أي مستوى عالٍ من الطاقة والمرونة العقلية أثناء العمل)، والتفاني (الذي يشير إلى شعور بالأهمية، والحماس، والتحدي)، والانغماس (كون الشخص مركزًا ومشغولًا بسعادة في عمله) [24، 27]. أظهرت دراسة انتشار واسعة النطاق حول الانخراط في العمل في 30 دولة أوروبية أن الموظفين في وظائف الخدمة الإنسانية مثل الرعاية الصحية أبلغوا عن مستويات أعلى من الانخراط في العمل مقارنة بالموظفين في أنواع أخرى من الصناعات [28].
وفقًا لنموذج القيادة JD-R، تعتبر القيادة واحدة من العوامل الفريدة وتلعب دورًا حاسمًا في كل من عملية تدهور الصحة وعملية التحفيز. بعبارة أخرى، القادة الذين يشجعون ويقدمون ملاحظات داعمة، والذين يظهرون التقدير، قد يوفرون للممرضين موارد كافية وبالتالي يؤثرون إيجابيًا على صحتهم ورفاههم (أي، عملية التحفيز). على النقيض من ذلك، القادة الذين يفشلون في تقديم ملاحظات بناءة، والذين يظهرون دعمًا أقل، أو الذين يمارسون سيطرة وضغطًا غير مبرر على موظفيهم قد يساهمون بشكل كبير في مشاعر التوتر مما يقلل من الرفاهية الفردية (أي، عملية تدهور الصحة) بسبب تقليل الموارد وزيادة المطالب. تدعم الأبحاث التجريبية هذا الافتراض. على سبيل المثال، وجد نيلسن وآخرون أن خصائص العمل المختلفة (مثل وضوح الدور، وفرص التطوير) كانت وسيطًا في العلاقة بين القيادة ورفاهية المهنيين الصحيين. بنفس السياق، أفاد شوفلي أن القيادة الفعالة مرتبطة إيجابيًا بالانخراط في العمل من خلال موارد العمل (مثل تنوع المهام، وضوح الدور) ومرتبطة سلبًا بالإرهاق من خلال تقليل مطالب العمل.
العبء الزائد، المطالب العاطفية). وقد تم دعم هذه النتائج بشكل أكبر في دراسة أجريت على طاقم التمريض [32].

تركز الدراسة الحالية أيضًا على فحص الدور الوسيط لدافع العمل في نموذج القيادة JD-R من خلال الاستناد إلى المبادئ الرئيسية لنظرية الدافع الذاتي (SDT). التركيز هنا على جانب محدد من الدافع، وهو الدافع الداخلي (كشكل من أشكال الدافع الذاتي)، والذي يُعرف بأنه “القيام بنشاط ما من أجل إرضاءاته الذاتية بدلاً من أي نتيجة منفصلة” [33]. إذا كان الناس مدفوعين داخليًا لأداء مهمة ما، فإنهم يقومون بذلك من أجلها، لأنهم يرون أن المهمة مثيرة للاهتمام وممتعة [33]. وفقًا لمبادئ SDT، ستشعر الممرضات بالدافع الداخلي وبصحة أفضل عندما يجدن أنفسهن في بيئة عمل توفر لهن موارد عمل كافية، مثل الاستقلالية، واستخدام المهارات، وفرص النمو والتطور، وتغذية راجعة عن الأداء. من ناحية أخرى، قد تؤدي بيئة العمل الم demanding التي تواجه فيها الممرضات متطلبات عمل مفرطة مثل الأحمال العالية، والمتطلبات العاطفية، والكثير من البيروقراطية، إلى تقليل دافعهن للعمل وقد تعرضهن أيضًا لخطر أكبر للإرهاق.

من المتوقع أن يتصرف القادة الجاذبون بطريقة تلبي الاحتياجات الأساسية المتعلقة بالعمل لمتابعيهم، مما يُتوقع بدوره أن يعزز الدافع الداخلي. يقترح شافلي أربعة مكونات للقيادة الجاذبة، وهي: التمكين، والتقوية، والإلهام، والتواصل. يمكن أن تشكل هذه المكونات تصورات الممرضين عن بيئة عملهم، مما يعزز دافعهم للعمل. أولاً، يقوم القادة الجاذبون بتمكين الممرضين من خلال منحهم صوتًا والاعتراف بملكية عملهم. ونتيجة لذلك، سيختبرون مزيدًا من الاستقلالية والسيطرة على وظائفهم، مما من المحتمل أن يعزز دافعهم الداخلي. ثانيًا، يتم تقوية الممرضين، لأن القادة الجاذبين يكلفونهم بمهام تحدي تحفز مواهبهم ومهاراتهم. من خلال التقوية، يعزز القادة شعور الممرضين بالتمكن والكفاءة، خاصة من خلال التغذية الراجعة الإيجابية، والتي تعتبر من المتطلبات الأساسية لتطوير الدافع الداخلي. ثالثًا، يُلهم الممرضون للعمل نحو هدف شامل للفريق أو المنظمة مدفوعًا بالالتزام برؤية ويشجعهم قائدهم. كما يعترف القائد بمساهمة كل عضو فردية نحو الهدف الشامل، مما سيزيد من شعور الممرضين بأن عملهم ذو معنى، وأن مساهمتهم تُحدث فرقًا. ونتيجة لذلك، من المحتمل أن يصبحوا مدفوعين داخليًا. أخيرًا، يربط القادة الجاذبون متابعيهم، على سبيل المثال، من خلال تعزيز التعاون وروح الفريق القوية. من خلال القيام بذلك، يعززون بيئة عمل تتميز بإحساس بالأمان والترابط.
من المتوقع أن تزدهر الدوافع الذاتية للممرضين. ومن ثم، من خلال تمكينهم وتقويتهم وإلهامهم وربطهم، يُعتبر القادة المشاركون قادرين على خلق ظروف عمل ملائمة تتميز بمشاعر الاستقلالية والكفاءة والمعنى والترابط، مما سيزيد بدوره من الدوافع الذاتية للممرضين. من المحتمل أن تؤدي هذه التجربة إلى مستويات أعلى من الانخراط في العمل والرفاهية. وقد ركزت الدراسات السابقة بشكل أساسي على مفهوم القيادة التحولية. ومع ذلك، فإن البحث في القيادة المتمكنة جديد نسبيًا ولم يتم البحث فيه على نطاق واسع بعد. ومع ذلك، تدعم الأبحاث المستندة إلى نظرية الدوافع الذاتية عمومًا هذا الافتراض. على سبيل المثال، تُظهر مراجعة تحليلية شاملة أن بيئة العمل التي يدعم فيها القادة موظفيهم للعمل بشكل مستقل ليست مفيدة فقط لتلبية احتياجات الموظفين الأساسية، ولكن أيضًا لدوافعهم (الذاتية). بينما وجد الباحثون أن دعم استقلالية القائد كان مرتبطًا إيجابيًا بالدافع الذاتي، إلا أنه أظهر، من ناحية أخرى، ارتباطات سلبية مع ضغوط الموظفين (مثل الإرهاق وضغوط العمل). تدعم هذه النتائج ما وجده سليمب وآخرون الذين أجروا مراجعة تحليلية شاملة لـ 72 دراسة حول العمليات التحفيزية ونتائج دعم استقلالية القائد في مكان العمل – سلوكيات قد تكون أيضًا نموذجية للقيادة المتمكنة. علاوة على ذلك، أظهر فيرنيت وآخرون أن القيادة (التحولية) كانت مرتبطة بشكل كبير برفاهية الممرضين من خلال المساهمة في ظروف عمل ملائمة والدوافع الذاتية.

نقترح أن يؤثر الانخراط القادة بشكل غير مباشر على رفاهية الممرضين والدافع الداخلي من خلال توفير المزيد من موارد العمل وتقليل متطلبات العمل. مع التركيز على الدور الوسيط لخصائص العمل والدافع الداخلي، مع الأخذ في الاعتبار أن الانخراط
إذا (أ) دعم القادة الممرضين لتحقيق التوازن بين موارد العمل ومتطلبات العمل و(ب) رعى دافعهم الداخلي من خلال تحسين ظروف العمل، فمن المتوقع أن يؤثر القادة المشاركون على الضغط المتعلق بالعمل الذي يشعر به الممرضون ورفاهيتهم (أي تقليل مستويات الاحتراق النفسي وزيادة الانخراط في العمل). النموذج المقترح موضح في الشكل 1. الفرضيات هي كما يلي:

H1 تتوسط متطلبات العمل العلاقة بين القيادة الجذابة 1أ) الإرهاق و 1ب) الانخراط في العمل.

H2 تتوسط موارد العمل العلاقة بين القيادة الجذابة 2أ) الانخراط في العمل و 2ب) الإرهاق.

H3 العلاقة بين القيادة الجذابة والدافع الداخلي تتوسطها 3أ) متطلبات العمل و 3ب) موارد العمل.

H4 تتوسط متطلبات العمل والدافع الداخلي العلاقة بين القيادة الجذابة و 4أ) الإرهاق و 4ب) الانخراط في العمل.

H5 تتوسط موارد العمل والدافع الداخلي العلاقة بين القيادة الجذابة و 5أ) الانخراط في العمل و 5ب) الإرهاق.

استخدمت الدراسة الحالية مجموعة بيانات مقطعية تضم 1117 ممرضًا من 13 مستشفى عام في منطقة فلمنش (أي الناطقة بالهولندية) في بلجيكا.

تم جمع البيانات المستخدمة في هذه الدراسة بين مايو 2022 وأغسطس 2022 في سياق مشروع Magnet4Europe الممول من Horizon 2020 [39]. يهدف المشروع إلى دراسة تصورات الأطباء والممرضين تجاه القيادة، وبيئة عملهم، والدافع، والرفاهية. في الدراسة الحالية، نبلغ فقط عن البيانات التي تم جمعها من الممرضين الذين شاركوا في الاستطلاع. تمت معالجة البيانات وفقًا لائحة حماية البيانات العامة 2016/679 للاتحاد الأوروبي (EU، [40]). يمكن العثور على مزيد من المعلومات حول عملية جمع البيانات بشكل عام في Kohnen et al. [21].

تم دعوة 5889 ممرضًا مسجلاً للمشاركة في الاستطلاع. كان الممرضون المسجلون مؤهلين للمشاركة إذا كان لديهم اتصال مباشر مع المرضى وعملوا في وحدات المرضى البالغين، بما في ذلك وحدات العناية المركزة (ICU) وغرفة الطوارئ (ER). من بين 5445 استبيانًا تم إرساله، تم ملء 1374 وإعادته، مما أسفر عن معدل استجابة قدره . للحفاظ على وضع العمل ثابتًا وقابلًا للمقارنة، كانت الفئة المستهدفة لهذه الدراسة تشمل المهنيين في التمريض في نفس مستوى العمل، أي الممرضين الذين يقدمون الرعاية المباشرة [41]. وبناءً عليه، كانت مجموعة البيانات النهائية تتكون من 1117 ملاحظة. فيما يتعلق بالخصائص الديموغرافية، من طاقم التمريض كانوا إناثًا، وكان متوسط العمر 40 عامًا ( ) وكانوا يعملون في مستشفاهم الحالي لمدة 15 عامًا في المتوسط ( ). تم تضمين ممرضين الرعاية المباشرة من جميع أنواع الأقسام في الدراسة. كانت الغالبية تعمل في العناية المركزة ( )، تليها الممرضات النشيطات في الأقسام الجراحية (18.5%)، الداخلية (17.5%)، والشيخوخة (12.5%).

وصف لجميع القياسات، استنادًا إلى المقاييس الموجودة المتاحة باللغة الهولندية، وثباتها الداخلي (ألفا كرونباخ) موصوف أدناه. ما لم يُذكر خلاف ذلك، تم تقييم جميع المتغيرات على مقياس ليكرت من خمس نقاط يتراوح من 1 (أبدًا) إلى 5 (دائمًا).

تم قياس إدراك الموظفين للقيادة الجذابة باستخدام مقياس القيادة الجذابة المكون من 12 عنصرًا [11، 29]. يقيم الأداة الأبعاد الأربعة الأساسية للقيادة الجذابة مع ثلاثة عناصر لكل منها. في النسخة الهولندية من أداة الاستطلاع، تم استخدام مصطلح ‘leidinggevende’ للإشارة إلى ‘المشرف’. كانت العناصر النموذجية: “يقوم مشرفي بتفويض المهام والمسؤوليات لأعضاء الفريق” (تعزيز)، “يشجع مشرفي بين أعضاء الفريق على التعاون” (ربط)، “يشجع مشرفي أعضاء الفريق على التعبير عن آرائهم” (تمكين)، و”مشرفي ملهم”
(ملهم). كانت قيمة ألفا كرونباخ للمقياس الكلي للقيادة الجذابة 0.96.

التقط الاستبيان مجموعة من خمسة متطلبات عمل وسبعة موارد عمل تم اشتقاقها في الغالب من أداة القياس النفسية Energy Compass [42]. تضمنت موارد العمل الاستقلالية (4 عناصر)، وضوح الدور (2 عنصر)، ملاحظات الأداء (3 عناصر)، استخدام المهارات (1 عنصر)، فرص النمو والتطوير (1 عنصر)، تنوع المهام (1 عنصر)، وتوافق القيم (1 عنصر). تضمنت متطلبات العمل صراعات الدور (3 عناصر)، عبء العمل (4 عناصر)، الروتين (1 عنصر)، التنافر العاطفي (1 عنصر)، ومتطلبات عاطفية (1 عنصر). لكل مستجيب، تم إنشاء درجات مركبة لجميع قياسات متطلبات العمل وموارد العمل، أي، تم دمج الدرجات على سبع موارد عمل وكذلك على خمس متطلبات عمل في قيمة متوسطة واحدة. كانت قيمة ألفا كرونباخ لكلا المقياسين 0.84.

تم تقييم الدافع الداخلي باستخدام ثلاثة عناصر من مقياس الدافع الخارجي والداخلي في العمل (WEIMS، [43])، تم تقييمها على مقياس ليكرت من خمس نقاط يتراوح من عدم الاتفاق تمامًا (1) إلى الاتفاق تمامًا (5). كان العنوان للمقياس هو: “يرجى الإشارة إلى مدى توافق كل من العناصر التالية مع الأسباب التي تجعلك مشتركًا حاليًا في عملك.” كانت إحدى العناصر النموذجية هي “لأنني أستمد الكثير من المتعة من تعلم أشياء جديدة.” كانت قيمة ألفا كرونباخ لهذا المقياس 0.83.

تم قياس الإرهاق باستخدام النسخة القصيرة من أداة تقييم الإرهاق (BAT)، وهي استبيان ذاتي جديد [13]. تتكون النسخة القصيرة من BAT [44] من 12 عنصرًا تقيم وجود أربعة متلازمات أساسية للإرهاق، مع ثلاثة عناصر لكل منها: “في العمل، أشعر بالتعب الذهني” (الإرهاق)، “أشعر بكره شديد تجاه عملي” (المسافة الذهنية)، “في العمل، قد أفرط في رد الفعل دون قصد” (الضعف العاطفي)، و”عندما أعمل، أواجه صعوبة في التركيز” (الضعف المعرفي). كانت قيمة ألفا كرونباخ للمقياس الكلي للإرهاق 0.90.

تم قياس الانخراط في العمل باستخدام ثلاثة عناصر من النسخة الهولندية من مقياس الانخراط في العمل في أوترخت (UWES، [45]). يقيم UWES-3 الأبعاد الثلاثة الأساسية للانخراط في العمل، مع عنصر واحد لكل منها. كانت إحدى العناصر النموذجية هي: “في عملي، أشعر بأنني مليء بالطاقة” (الحيوية). كانت قيمة ألفا كرونباخ لهذا المقياس 0.84.

لإزالة احتمال أن تكون الارتباطات قابلة للتفسير بواسطة متغيرات ثالثة ذات صلة، قمنا بالتحكم في تأثير المستشفى، والجنس، والعمر.

تم إجراء تحليل البيانات باستخدام SPSS الإصدار 28 [46] وMplus الإصدار 8.6 [47]. لتقدير نموذجنا، قمنا بإجراء نمذجة المعادلات الهيكلية (SEM) باستخدام طرق تقدير الاحتمالات القصوى. وفقًا للنهج ذي المرحلتين المقترح من قبل أندرسون وجيربينغ [48]، اختبرنا أولاً نموذج القياس وفي خطوة ثانية النموذج الهيكلي المفترض. تم اختبار نموذج القياس باستخدام تحليل العوامل التأكيدي (CFA). اعتبرنا عددًا من مؤشرات الملاءمة لتقييم مدى ملاءمة نموذج القياس المفترض للبيانات [49، 50]: مؤشر الملاءمة المقارن (CFI)، مؤشر توكر-لويس (TLI)، جذر متوسط مربع خطأ التقريب (RMSEA) و الجذر المعياري لمتوسط البقايا (SRMR). بالنسبة لـ CFI و TLI، تشير القيم التي تزيد عن 0.90 إلى ملاءمة كافية، والقيم التي تزيد عن 0.95 تشير إلى ملاءمة أفضل. بالنسبة لـ RMSEA، يجب أن تكون القيم مثالية أقل من 0.06 ولـ SRMR أقل من 0.08، على التوالي.
بعد ذلك، تم تقييم النموذج الهيكلي المفترض. تم تطبيق تقنية Bootstrap مع إجراء إعادة أخذ عينات من 1000 عينة Bootstrap لتحديد التقدير النقطي وفترة الثقة المصححة والمسرعة بنسبة 95% (CI) للتأثير غير المباشر الكلي والخاص [51، 52]. يُوصى بتقنية Bootstrap حيث أن التأثير غير المباشر (ناتج معاملات المتغير التنبؤي والمتغير الوسيط) ليس موزعًا بشكل طبيعي [53]. يتم الإشارة إلى فترة الثقة المعاد تشكيلها (مستوى أدنى من فترة الثقة – مستوى أعلى من فترة الثقة، LLCI – ULCI) التي لا تشمل القيمة الصفرية على أنها ذات دلالة إحصائية. كما هو موضح في الشكل 1، لم نفترض وجود علاقات مباشرة بين القيادة الجذابة والدافع الداخلي، أو بين القيادة الجذابة والإرهاق والانخراط في العمل.
بدلاً من ذلك، تم الافتراض أن هذه العلاقات تفسر من خلال متطلبات العمل والموارد. وفقًا لـ هايز [51]، فإن وجود ارتباط كبير بين المتغير التنبؤي والنتيجة ليس شرطًا ضروريًا أو كافيًا للوساطة. ومع ذلك، تمت إضافة المسارات المباشرة من القيادة الجذابة إلى كل متغير نتيجة أيضًا في SEM. يتم توثيق أي ارتباطات مباشرة بين المتغيرات المدرجة في هذه الدراسة في المواد التكميلية لهذه الدراسة (الملف الإضافي 1: الملحق 1).

يوفر الجدول 1 معلومات عن المتوسطات والانحرافات المعيارية والارتباطات لجميع البنى. كانت الارتباطات بين المتغيرات المدرجة ذات دلالة إحصائية وفي الاتجاه المتوقع. بالإضافة إلى ذلك، استخدمنا التحليلات الارتباطية للتحقق من العلاقات بين المتغيرات الاجتماعية والديموغرافية (أي، العمر والجنس) ومتغيرات نموذجنا. كان العمر مرتبطًا بشكل ضعيف بشكل كبير بالدافع الداخلي (- 0.139، الانخراط في العمل (0.086، ) ، والإرهاق ( بينما لم تظهر الجنس أي ارتباطات ذات دلالة مع أي من المتغيرات. بالإضافة إلى ذلك، عند تضمين هذه المتغيرات كعوامل تحكم، لم تتغير الارتباطات المفترضة بشكل كبير. وقد لوحظ نفس الشيء عند تضمين المستشفيات كمتغيرات مصاحبة. لذلك، لتسهيل الفهم، نبلغ عن التحليل الأكثر اقتصادية دون تضمين المستشفيات والعمر والجنس كمتغيرات تحكم.

تم إجراء تحليل العوامل التوكيدية لتقييم نموذج القياس الذي يتكون من ستة متغيرات كامنة مترابطة: القيادة الجذابة (عامل من الدرجة الثانية يتم تمثيله بأبعاده الأربعة: تعزيز، ربط، تمكين، وإلهام؛ كل منها ممثلة بثلاثة عناصر مقابلة لها)، ومتطلبات العمل (عامل من الدرجة الأولى يتم تمثيله بعناصر تقيم…

عبء العمل، صراعات الأدوار، المطالب العاطفية، البيروقراطية، وعدم التوافق العاطفي)، موارد العمل (عامل من الدرجة الأولى يتم تمثيله بالعناصر التي تقيم الاستقلالية، ملاحظات الأداء، وضوح الدور، تنوع المهام، استخدام المهارات، الفرص للنمو والتطور، وتوافق القيم)، الدافع الداخلي (عامل من الدرجة الأولى يتم تمثيله بثلاثة عناصر)، الاحتراق النفسي (عامل من الدرجة الثانية يتم تمثيله بأبعاده الأربعة: الإرهاق، المسافة العقلية، الضعف الإدراكي، والضعف العاطفي؛ كل منها يتم تمثيله بثلاثة عناصر مقابلة)، وأخيرًا، الانخراط في العمل (عامل من الدرجة الأولى يتم تمثيله بثلاثة عناصر). أظهرت نتائج تحليل العوامل التأكيدية توافقًا جيدًا لنموذج القياس المفترض لدينا، مع (797) =2566.703، ، ، ، و . أظهرت جميع المؤشرات أحمال عوامل كبيرة على عواملها الكامنة المعنية ( ) مع تتراوح القيم من 0.38 إلى 0.93. وبالتالي، تم الحصول على نموذج قياس موثوق.

أولاً، قمنا باختبار الفرضيات الرئيسية لنموذج JD-R (انظر الشكل 2). أشارت نتائجنا إلى وجود علاقة إيجابية بين متطلبات العمل والإرهاق. ) بالإضافة إلى علاقة إيجابية بين موارد العمل والانخراط في العمل ( ). بالإضافة إلى ذلك، كانت موارد العمل مرتبطة سلبًا بالإرهاق ( ).

يوفر الجدول 2 معلومات حول العلاقات غير المباشرة وتأثيرات الوساطة. كانت مجموعة الفرضيات الأولى لدينا تهدف إلى اختبار الافتراضات الرئيسية لنموذج القيادة JD-R، أي أن متطلبات العمل وموارد العمل من المتوقع أن تتوسط العلاقة بين القيادة الأخلاقية ورفاهية الممرضين (الإرهاق والانخراط في العمل). فيما يتعلق بالفرضية H1a، لاحظنا تأثيرًا غير مباشر للقيادة الأخلاقية على الإرهاق عبر متطلبات العمل. ) الذي كان ذا دلالة إحصائية وفقًا لفترة الثقة bootstrap 95% (- 0.272، -0.176 ). فيما يتعلق بـ H1b، أظهرت نتائجنا تأثيرًا غير مباشر للقيادة العاطفية على الانخراط في العمل من خلال متطلبات العمل ( ) الذي كان ذا دلالة إحصائية وفقًا

بيتا الموحد الحد الأدنى لفترة الثقة في نموذج البوتستراب الحد العلوي لفترة الثقة باستخدام طريقة بووتستراب
إلى فترة الثقة bootstrap 95% (0.035، 0.100). تؤكد هذه النتائج H1a و H1b.

فيما يتعلق بـ H 2 a ، أظهرت نتائجنا تأثيرًا غير مباشر للقيادة العاطفية على الانخراط في العمل من خلال موارد العمل. )، والتي كانت ذات دلالة إحصائية وفقًا لفترة الثقة bootstrap 95% (0.192، 0.342). فيما يتعلق بـ H2b، أشارت النتائج أيضًا إلى تأثير غير مباشر للقيادة العاطفية على الإرهاق من خلال موارد العمل ( كان لهذا التأثير دلالة إحصائية وفقًا لفترة الثقة bootstrap 95% (- 0.262، – 0.121). وبناءً عليه، تدعم هذه النتائج H2، وبالتالي – عند أخذها معًا مع H1a – الافتراضات الرئيسية لنموذج القيادة JD-R.
بعد ذلك، تم افتراض أن العلاقة بين القيادة الأخلاقية والدافع الداخلي تتوسطها متطلبات العمل (H3a) وموارد العمل (H3b). وقد تم ملاحظة الارتباط غير المباشر بين القيادة الأخلاقية والدافع الداخلي من خلال متطلبات العمل. ) لم يكن ذا دلالة إحصائية وفقًا لفترة الثقة bootstrap 95% (- 0.018، 0.040). فيما يتعلق بـ H3b، أظهرت نتائجنا تأثيرًا غير مباشر للقيادة العاطفية على الدافع الداخلي من خلال موارد العمل ( ) الذي كان ذا دلالة إحصائية وفقًا لفترة الثقة bootstrap 95% (0.286، 0.457). باختصار، بينما لا تدعم النتائج H3a، فإنها تؤكد H3b.
تنص مجموعة الفرضيات التالية لدينا على أن متطلبات العمل والدافع الداخلي يتوسطان العلاقة بين القيادة العاطفية (EL) والإرهاق (H4a) والانخراط في العمل (H4b). وجدنا أن التأثير غير المباشر للقيادة العاطفية على الإرهاق من خلال متطلبات العمل والدافع الداخلي لم يكن ذا دلالة إحصائية وفقًا لفترة الثقة bootstrap 95% (-0.007، 0.003). فيما يتعلق بالانخراط في العمل، لاحظنا تأثيرًا غير مباشر للقيادة العاطفية على الانخراط في العمل من خلال متطلبات العمل والدافع الداخلي. لم يكن لهذا التأثير دلالة إحصائية وفقًا لفترة الثقة bootstrap 95% (-0.005، 0.012). هذه النتائج لا تؤكد H4.

أخيرًا، تم الافتراض أن موارد العمل والدافع الداخلي يتوسطان العلاقة بين القيادة العاطفية والانخراط في العمل (H5a) والإرهاق (H5b). تظهر النتائج أن القيادة العاطفية كان لها تأثير غير مباشر على الانخراط في العمل من خلال موارد العمل والدافع الداخلي. ). كان لهذا التأثير دلالة إحصائية وفقًا لفترة الثقة bootstrap 95% (0.070، 0.144). بالإضافة إلى ذلك، وجدنا أن EL كان له تأثير غير مباشر على الاحتراق النفسي من خلال موارد العمل والدافع الداخلي ( )، والتي كانت ذات دلالة إحصائية وفقًا لفترة الثقة bootstrap 95% (- 0.095، – 0.032). وبالتالي، تدعم هذه النتائج H5.

استنادًا إلى نموذج القيادة JD-R ونظرية الدافع الذاتي SDT، اختبرنا نموذجًا تكامليًا يربط بين القيادة الجذابة ورفاهية الممرضين المتعلقة بالعمل (أي، الاحتراق النفسي والانخراط في العمل) من خلال آليتين تفسيريتين: الخصائص الوظيفية المدركة (مطالب العمل والموارد) والدافع الداخلي.
تدعم النتائج المستخلصة من نمذجة المعادلات الهيكلية إلى حد كبير هذا النموذج: يمكن للقادة الملتزمين تشكيل تصورات الممرضين عن عملهم وخلق بيئة عمل تتميز بمزيد من الموارد وأقل من المطالب. على وجه الخصوص، من خلال توفير الموارد الوظيفية الكافية للممرضين، لا يقوم هؤلاء القادة فقط برعاية دافعهم الداخلي ولكن أيضًا يعززون شعورهم بالرفاهية (أي، تقليل مستويات الاحتراق النفسي وزيادة الانخراط في العمل).

بشكل عام، تتماشى نتائجنا مع ما تم اقتراحه من قبل الدراسات السابقة: يبدو أن موارد العمل عامل حاسم في انخراط الممرضين في العمل، بينما تظل متطلبات العمل محركًا أساسيًا للاحتراق النفسي. وفقًا لنموذج القيادة JD-R، وجدنا أن متطلبات العمل وسّطت العلاقة بين القيادة الانخراطية (EL) والاحتراق النفسي (H1a). وبالمثل، وسّطت متطلبات العمل العلاقة بين القيادة الانخراطية والانخراط في العمل (H1b) مما يشير إلى أن القادة الملهمين يمكنهم استبعاد التأثير الضار لمتطلبات العمل على رفاهية الممرضين. من ناحية أخرى، وسّطت موارد العمل العلاقة بين القيادة الانخراطية والانخراط في العمل (H2a) ولكن أيضًا مع الاحتراق النفسي (H2b). توضح هذه النتائج أن القادة الملهمين يؤثرون بشكل غير مباشر على رفاهية الممرضين من خلال تشكيل موارد العمل ومتطلبات العمل المدركة لديهم. من خلال تمكينهم، وإلهامهم، وتعزيزهم، وربطهم، يخلق القادة الملهمون بيئة عمل أكثر ملاءمة للممرضين تتميز بتقليل المتطلبات (أقل عبء عمل، متطلبات عاطفية، صراعات دور) وزيادة الموارد (استقلالية كافية، تنوع المهام، استخدام المهارات والتغذية الراجعة). نتيجة لذلك، لن يختبر الممرضون مستويات أعلى من الانخراط في العمل فحسب، بل من غير المرجح أيضًا أن يشعروا بمشاعر الاحتراق النفسي. تتماشى هذه النتائج مع النتائج التي تم الإبلاغ عنها في الدراسات السابقة [11، 32]. على سبيل المثال، من خلال تضمين مجموعة واسعة من متطلبات العمل (مثل المتطلبات العاطفية، صراع الأدوار، عبء العمل الزائد) وموارد العمل (مثل التحكم في العمل، تنوع المهام، استخدام المهارات)، وجد شافلي [11] أن تصورات المتابعين لخصائص عملهم وسّطت العلاقة بين القيادة الانخراطية ورفاهية الموظف.

بالإضافة إلى ذلك، تؤكد نتائجنا على أهمية دافع العمل في نموذج القيادة JD-R. من خلال زيادة موارد العمل، يبدو أن القادة الجذابين يعززون الدافع الداخلي للممرضين (H3b). بشكل خاص، تشير النتائج إلى أن الممرضين الذين يشعرون بالتمكين، والإلهام، والقوة، والترابط من خلال سلوك القيادة التحفيزية هم أكثر عرضة للإحساس بالاستقلالية الكافية ووجود ارتباط قوي مع فريقهم. بالإضافة إلى ذلك، سيؤمنون بقدرتهم على إتقان عملهم والمساهمة بشكل ذي مغزى في مكان العمل. وبالتالي، سيجدون أنفسهم في بيئة عمل من المتوقع أن تزدهر فيها دوافعهم الداخلية. وفقًا لنظرية الدافع الذاتي، تشير هذه النتائج إلى أن القادة الجذابين يعززون – من خلال موارد العمل – عملية التبني الداخلي.
عملية في الممرضات، مما يثير شعورًا بالاستمتاع والرضا أثناء أداء عملهم [55]. علاوة على ذلك، كما هو موضح في العينة الحالية، من المحتمل أن تشعر الممرضات بمزيد من الانخراط في العمل (H5a)، بينما من غير المحتمل أن يتطور لديهن مشاعر الإرهاق (H5b). تضيف هذه الدراسة إلى الأدلة المتزايدة على نموذج JD-R وSDT من خلال إظهار أن سلوك القيادة له تأثير عميق على تصورات الممرضات لبيئة عملهن، ودافعهن للعمل، ورفاههن المتعلق بالعمل.
على عكس توقعاتنا، لم نجد أي تأثير وسطي لمتطلبات العمل والدافع الداخلي في العلاقة بين القيادة الأخلاقية وإرهاق الممرضين (H4a) والانخراط في العمل (H4b). على الرغم من أن متطلبات العمل وسّعت العلاقة بين القيادة الأخلاقية ورفاهية الممرضين، إلا أن العلاقة أصبحت غير ذات دلالة عندما تم تضمين الدافع الداخلي كوسيط ثانٍ. بشكل عام، تتماشى هذه النتائج مع دراسة حديثة أجراها كوهين وآخرون [21]. في عينة من 1729 ممرضًا يقدمون الرعاية المباشرة في بلجيكا، بحث المؤلفون في الدور الوسيط للدافع الداخلي في العلاقة بين متطلبات العمل وموارد العمل مع رفاهية الممرضين المتعلقة بالعمل. أظهرت النتائج أن الدافع الداخلي لم يكن وسيطًا في العلاقة بين متطلبات العمل ورفاهية الممرضين. بنفس السياق، لم يظهر الدافع الداخلي أي ارتباطات مع متطلبات العمل بشكل عام. فيما يتعلق بالدراسة الحالية، تدفع نتائجنا إلى مزيد من الاستكشاف للجوانب المحددة للقيادة الأخلاقية، حيث قد لا تكون فعالة في التنبؤ بالارتباطات بين متطلبات العمل والدافع الداخلي مع رفاهية الممرضين المتعلقة بالعمل. ومع ذلك، هناك تفسير آخر محتمل وهو أن العلاقة بين متطلبات العمل ورفاهية الممرضين تتأثر بأنواع أخرى من الدوافع، مثل التنظيم الخارجي، كشكل من أشكال الدافع المسيطر. يرتب نظرية الدافع الذاتي أشكالًا مختلفة من الدافع على طول استمرارية من التحديد الذاتي، تتراوح من الدافع الأكثر سيطرة إلى الدافع الأكثر استقلالية. بينما يكون الشكل الأكثر استقلالية من الدافع، أي الدافع الداخلي، في أحد طرفي الاستمرارية، يكون الشكل الأكثر سيطرة من الدافع (أي التنظيم الخارجي) في الطرف الآخر من الطيف. يحدث التنظيم الخارجي عندما يشارك الموظفون في سلوك أو نشاط معين لأسباب آلية بحتة، مثل الحصول على المكافآت، أو تجنب العقاب، أو ببساطة لأنهم يتعرضون لضغوط من المتطلبات. في الواقع، أظهرت الأبحاث السابقة والأدلة التحليلية التراكمية أن التنظيم الخارجي، وخاصة عدم الدافع (أي نقص الدافع، حيث يظهر الموظفون عدم اهتمام أو انخراط في أداء مهمة)، يؤثر سلبًا فقط على أداء الموظف، مما يؤدي إلى الضغوط النفسية والإرهاق [36، 37]. قد يشير هذا إلى أن الدافع المستقل والمسيطر أو عدم الدافع مرتبطان عكسيًا بوظيفة الموظفين النفسية. ومع ذلك، فإن الأدلة التجريبية حول التأثيرات الفردية لأنواع الدوافع المختلفة نادرة.
وما زالت هناك حاجة إلى مزيد من البحث لفهم دافع الموظفين في مكان العمل بشكل كامل [37].

تحتاج بعض القيود في الدراسة الحالية إلى الذكر. أولاً، استخدمت هذه الدراسة تصميمًا مقطعيًا مما يمنع الوصول إلى استنتاجات قاطعة حول العلاقات السببية بين المتغيرات. يمكن للدراسات المستقبلية إعادة التحقق من النموذج باستخدام تصاميم طولية. ثانيًا، لاحظنا معدل مشاركة منخفض نسبيًا ( ) في عينتنا مما يثير القلق حول تحيز العينة. بينما قد تكون جائحة COVID-19 والإرهاق المرتبط بالاستطلاعات بين المهنيين الصحيين تفسيرًا لمعدلات الاستجابة المنخفضة [56]، يبدو أن الأبحاث حول طاقم التمريض تشير إلى معدلات استجابة مماثلة إن لم تكن أقل. [57]. وبالمثل، كانت عيّنتنا تتكون من ممرضات الرعاية المباشرة العاملات في المستشفيات البلجيكية. )، مما يضع بعض القيود على تعميم نتائجنا. بينما يقلل العينة المتجانسة من تأثير العوامل السياقية، مما يسمح بإجراء اختبار مباشر لفرضياتنا، يجب تفسير النتائج بحذر. إن تكرار دراستنا بين مهنيين صحيين آخرين، مثل الأطباء، أو في دول أخرى تشارك في دراسة Magnet4Europe [39]، بالإضافة إلى مرور الوقت، من شأنه أن يعزز الصلاحية الخارجية لنتائجنا. ثالثًا، تم قياس عدة متطلبات وظيفية وموارد باستخدام مقاييس قليلة أو حتى عناصر فردية من أدوات موثوقة. ومع ذلك، كانت الاتساق الداخلي للمقاييس تتجاوز المعايير المعتادة البالغة 0.70، بقيمة لكلا المقياسين. بينما يبدو أن الباحثين في مجال البحث المهني يفضلون المقاييس المتعددة على المقاييس الفردية، أكدت دراسة حديثة صحة عدة مقاييس فردية، مثل التحكم في العمل [58]. قيد آخر يتعلق بمقاييسنا هو أن تصورات الموظفين عن القيادة التحويلية قد تم قياسها بدلاً من استطلاع آراء المشرفين أنفسهم. قد تستفيد الأبحاث المستقبلية من تقييم سلوك القيادة من خلال استطلاع آراء غير المتابعين. وبالمثل، تم الحصول على جميع المفاهيم المدرجة في هذه الدراسة من خلال تقارير ذاتية. وبالتالي، قد تكون قوة التأثيرات المبلغ عنها هنا متحيزة بسبب تباين الأساليب الشائعة أو بسبب الرغبة في الإجابة بشكل متسق [59]. يمكن حل ذلك في الأبحاث المستقبلية من خلال تضمين مؤشرات “موضوعية” لخصائص العمل، مثل مستويات توظيف الممرضات، ونسب الممرضات إلى المرضى، أو متوسط ساعات العمل في الأسبوع. أخيرًا، بينما تقدم الطبيعة الكمية لهذه الدراسة رؤى محدودة في السياق المحلي، يمكن أن تعزز التحقيقات المستقبلية الفهم من خلال دمج أساليب البحث النوعي، مثل المقابلات ومجموعات التركيز. ومن الجدير بالذكر أنه في سياق دراسة Magnet4Europe، تم إجراء مقابلات ومجموعات تركيز بين موظفي التمريض والتي
قد تقدم رؤى قيمة حول تصوراتهم لبيئة العمل السريرية.

على الرغم من القيود المذكورة أعلاه، فإن دراستنا لها بعض الآثار العملية للمنظمات الصحية. أولاً، تؤكد نتائج هذه الدراسة أن القيادة التحويلية تؤثر بشكل غير مباشر على رفاهية الممرضات من خلال تشكيل تصوراتهن عن بيئة العمل. على وجه الخصوص، عندما يوفر القادة للممرضات موارد عمل كافية، مثل الاستقلالية، والتغذية الراجعة، وفرص التطوير، من المحتمل أن تصبح الممرضات مدفوعات داخليًا، أي، مدفوعات بشكل مستقل في العمل، مما يبدو أنه مفيد بطريقتين: أولاً، سيساهم في تعزيز انخراطهن في العمل، وثانيًا، سيمنعهن من الاحتراق النفسي. توضح النتائج أن القادة المشاركين هم عوامل رئيسية في تشكيل بيئة العمل السريرية وفي خلق جو مليء بالموارد اللازمة لتحسين دافع الممرضات ورفاههن. وبناءً عليه، قد تستفيد المنظمات الصحية من الاستثمار في برامج تدريب تدعم قادة التمريض في تطوير سلوك القيادة التحويلية. في الواقع، تظهر الأبحاث حول برامج تدريب القيادة أن سلوك القيادة الذي يعزز ظروف العمل المواتية، والدافع الذاتي، والرفاهية يمكن تعلمه [60-62]. على سبيل المثال، اقترحت دراسة تدخل حديثة برنامج تدريب لمدة 6 أيام حول القيادة التحويلية تم تصميمه بالتعاون بين القيادات العليا وقادة الفرق [61]. تم تقديم استشارات الأقران والتدريب الشخصي بين أيام التدريب لدعم دمج البرنامج. أظهرت النتائج أن تدريب المديرين على سلوك القيادة التحويلية كان مرتبطًا بتحسين النتائج التجارية، وانخفاض الغياب، والأهم من ذلك، تحسين الرفاهية [61]. تشير نتائجنا أيضًا إلى أن متطلبات العمل (مثل الأحمال الثقيلة، والمتطلبات العاطفية، وصراع الأدوار) هي سلف مهم للاحتراق النفسي، بينما تعتبر موارد العمل (مثل الاستقلالية، والتغذية الراجعة للأداء، ووضوح الأدوار) مؤشرات رئيسية لدافع الممرضات الداخلي وانخراطهن في العمل. لذلك، يُنصح المنظمات الصحية بالاستثمار في مبادرات تهدف إلى تقليل متطلبات العمل وزيادة موارد العمل. بما يتماشى مع نموذج JD-R، يقترح باكر وآخرون [63] مجموعة من التدريبات وورش العمل، حيث يتعلم المشاركون حول الطرق الممكنة لتعديل متطلبات العمل وموارده بنشاط في عملهم (أي، تشكيل العمل). أظهرت الأبحاث أن مثل هذه التدخلات في تشكيل العمل يمكن أن تكون فعالة جدًا للموظفين في تحسين تصوراتهم عن بيئة عملهم [64]. لتلخيص ذلك، من خلال تعزيز القيادة التحويلية، قد تخلق المنظمات الصحية بيئة مليئة بالموارد لموظفي التمريض، مما يعود بالنفع ليس فقط على دافعهم في العمل ولكن أيضًا على رفاههم العام.

استنادًا إلى نموذج القيادة JD-R ونظرية تحديد الذات، اختبرت الدراسة الحالية نموذجًا تكامليًا يربط بين القيادة التحويلية ورفاهية الممرضات المتعلقة بالعمل (أي، الاحتراق النفسي والانخراط في العمل) من خلال آليتين تفسيريتيين: خصائص العمل المدركة (متطلبات العمل والموارد) والدافع الداخلي. تدعم النتائج النموذج المفترض، مما يشير إلى أن القيادة التحويلية مرتبطة بزيادة الرفاهية (أي، الانخراط في العمل والاحتراق النفسي) من خلال المساهمة في تصورات مواتية لخصائص العمل (المزيد من الموارد وأقل من المتطلبات) والدافع الداخلي لدى الممرضات.

تحتوي النسخة الإلكترونية على مواد إضافية متاحة علىhttps://doi. org/10.1186/s12960-023-00886-6.

ملف إضافي 1: الملحق 1: الجدول S1. التأثيرات المباشرة.

يتكون اتحاد Magnet4Europe من والتر سيرميوس (مدير)، لوك بروينيل، هانس دي ويت، ويلمار ب. شوفلي، سيمون ديلو، دوروثيا كوهين (بلجيكا، الجامعة الكاثوليكية في لوفين)؛ ليندا أيكن (مديرة مشاركة)، ماثيو مكهيو، كولين أ. بوج، ماري ديلغيديس، هيربرت سميث، تيموثي تشيني، دوغلاس سلوان (الولايات المتحدة الأمريكية، جامعة بنسلفانيا)؛ رينهارد بوس، كلوديا ماير، جوليا كوبر، جوان كلاين (ألمانيا، الجامعة التقنية في برلين)؛ جوناثان درينان (أيرلندا، جامعة كوليدج دبلن)؛ فيرا مكارثي، إلين ليهان، نولين برادي، آن سكوت (أيرلندا، جامعة كوليدج كورك)؛ إنغيبورغ سترومسينغ شيتني (النرويج، المعهد النرويجي للصحة العامة)؛ أنرز ليردال (النرويج، مستشفى لوفيسينبيرغ الديكوني)؛ لارس إ. إريكسون، ريكارد ليندكفيست، ليزا سميدس ألينيوس، إنغريد سفينسون، آن جاكوبسون (السويد، معهد كارولينسكا)؛ جين بال، بيتر غريفيثس، جاكي بريدجز، سيدني أنستي، جيمي إليس (إنجلترا، جامعة ساوثهامبتون)؛ آن ماري رافرتي (إنجلترا، كلية كينغ بلندن)؛ مارتن مككي (إنجلترا، مدرسة لندن للصحة العامة والطب الاستوائي)؛ بول فان آكن، داني فان هيوزدن، كات سيبينس، بيتر فان بوغارت (بلجيكا، مستشفى جامعة أنتويرب)، أوليفر سيرجنت (ميبلس NV).

DK: التصور، المنهجية، التحليل الرسمي، الكتابة – المسودة الأصلية، المراجعة والتحرير؛ HDW: التصور، المنهجية، الكتابة – المراجعة والتحرير؛ WBS: التصور، المنهجية، الكتابة – المراجعة والتحرير؛ SD: تنسيق البيانات، التحقق، الكتابة – المراجعة والتحرير؛ LB: التحقق، الكتابة – المراجعة والتحرير، الإشراف؛ WS: التحقق، الكتابة – المراجعة والتحرير، الإشراف، إدارة المشروع.

تم تمويل هذه الدراسة من قبل برنامج أفق 2020 للبحث والابتكار التابع للاتحاد الأوروبي تحت مشروع Magnet4Europe: تحسين الصحة العقلية والرفاهية في مكان العمل الصحي (رقم اتفاقية المنحة 848031). التحقيق المقدم هنا هو مسؤولية المؤلفين فقط. لا تتحمل المفوضية الأوروبية أي مسؤولية عن أي استخدام تم لمعلومات محددة.

سيتم مشاركة بيانات المشاركين الفرديين التي تستند إليها النتائج المبلغ عنها في هذه المقالة، بعد إلغاء التعريف، مع الباحثين الذين يقدمون اقتراحًا منهجيًا سليمًا.

تم إجراء هذه الدراسة في سياق دراسة تدخل متعددة الجنسيات تم تمويلها بموجب برنامج أفق 2020 للبحث والابتكار التابع للاتحاد الأوروبي من 2020 إلى 2023 (رقم اتفاقية المنحة 848031) [39]. تم تسجيل بروتوكول Magnet4Europe في سجل ISRCTN (ISRCTN10196901). في بلجيكا، تم الحصول على الموافقة الأخلاقية من لجنة الأخلاقيات للبحث UZ/KU Leuven (S64213).

يعلن المؤلفون أنهم ليس لديهم مصالح مالية متنافسة معروفة أو علاقات شخصية قد تكون قد ظهرت لتؤثر على العمل المبلغ عنه في هذه الورقة.

مجموعة البحث في العمل، وعلم النفس التنظيمي، وعلم النفس الشخصي، KU Leuven، لوفين، بلجيكا. وحدة أوبتينتيا للبحث، جامعة شمال غرب، فاندربيلبارك، جنوب أفريقيا. قسم علم النفس، جامعة أوترخت، أوترخت، هولندا. معهد KU Leuven لسياسة الرعاية الصحية، KU Leuven، لوفين، بلجيكا.

تاريخ الاستلام: 20 أكتوبر 2023 تاريخ القبول: 27 ديسمبر 2023
تم النشر على الإنترنت: 15 يناير 2024

تظل Springer Nature محايدة فيما يتعلق بالمطالبات القضائية في الخرائط المنشورة والانتماءات المؤسسية.

The nursing profession is under increased pressure due to a global staff shortage and high turnover rates [1,2]. Nurses have to cope with high workload that, combined with other work-related demands, may have severe consequences not only for their own physical and psychological health but also for their patients’ safety [3-5]. Empirical evidence suggests that leadership behavior has a profound impact on nurses’ perceived work-related strain and psychological well-being [6, 7]. For instance, poor leadership and lack of autonomy may contribute to nurse burnout, whereas recognition, rewards, and acknowledgement may enhance work-related well-being [8-10]. A recent systematic review on nursing leadership concluded that positive leadership styles (e.g., transformational leadership) and empowerment of staff foster nurses’ well-being at work [10].
Despite the widely acknowledged importance of leadership in creating healthy workplaces, the majority of leadership studies have largely neglected its impact on health-related outcomes, such as burnout and work engagement, mostly in favour of job performance or job satisfaction [7]. Even more, previous research has underestimated (inadequate) leadership as a driving factor in the development of employee well-being and ill-health, partly because of poor conceptualization, measurement, or analysis of leadership and burnout [11]. For instance, earlier studies assessed burnout rather as a one-dimensional construct by solely focusing on the emotional exhaustion dimension of the Maslach Burnout Inventory (MBI) [12]. The MBI is the most widely used instrument to assess occupational burnout; however, it has been frequently criticized because of conceptual, practical and psychometric shortcomings [13]. Similarly, most burnout research considered leadership behavior as rather narrow (e.g., by social support) instead of a comprehensive, multidimensional concept [14]. In relation to leadership, previous leadership concepts, particularly transformational leadership, have been criticized, because they lack a theoretical foundation and detailed description of the underlying processes [15, 16]. Accordingly, there is still much debate in the literature about the (motivational) underlying processes through which leaders influence employee well-being [10, 17].
In the present study, the focus is on the concept of engaging leadership (EL) [11, 18] which is measured and understood through the perceptions of nurses. Rooted in Self-Determination theory (SDT, [19]), our research builds on the premise that a resourceful workplace as
perceived by employees is not only beneficial for their health but also for their work motivation. By inspiring, strengthening, connecting, and empowering employees, engaging leaders are supposed to balance their follower’s job demands and resources in such a way that they remain healthy, motivated, productive, and satisfied [11]. This resonates with research indicating that leaders, including engaging leaders, indirectly influence their followers’ well-being by shaping their perceptions of their work environment (i.e., in the form of reduced job demands and improved job resources) [6, 7, 11]. SDT further posits that employees perform and feel better when their motivation is autonomous in nature (i.e., intrinsic). A workplace where employees experience sufficient support, receive high-quality feedback, and have opportunities for professional development, therefore, provides the fuel required for optimal motivation and leads to optimal functioning and well-being [20,21].

The overall aim of this study is to address the aforementioned conceptual and theoretical shortcomings of current leadership research by (1) using a new comprehensive measure of burnout, namely, the Burnout Assessment Tool [13, 22], (2) focusing on the concept of Engaging Leadership (EL) that is rooted in SDT, a well-established theory of human motivation, and (3) focusing on two explanatory mechanisms: perceived job characteristics (i.e., job resources and job demands) and intrinsic motivation in the relationship of leadership with nurse well-being. Drawing on the Job DemandsResource (JD-R) leadership model and SDT, we propose an integrative model which links EL with nurses’ perceived work-related well-being (i.e., burnout and work engagement) through two explanatory mechanisms: perceived job characteristics (job demands and resources) and intrinsic motivation.

To explain the link between leadership behavior and nurse well-being, we use the JD-R leadership model as conceptual model, an extension of the original JD-R model [11, 23, 24]. At its core, the JD-R model proposes two psychological processes by which excessive job demands and lacking job resources are associated with well-being. First, job demands foster-via burnout-negative outcomes (i.e., health impairment process). Second, job resources yield-via work engage-ment-positive outcomes (i.e., motivational process). Job demands describe “aspects of the job that require
sustained physical or mental effort” [23] and, therefore, are said to drain employees’ energy. By contrast, job resources are considered as the positive aspects of the job “that are either/or (1) functional in achieving work goals, (2) reduce job demands and the associated physiological and psychological costs, (3) stimulate personal growth, learning, and development” [23]. Job resources are assumed to have motivational potential as they may not only promote work engagement but also reduce burnout. In this study, the focus is on both the negative aspect (burnout) and positive aspect (work engagement) of job-related well-being as leadership behaviour shows to have differential relationships with these constructs [7, 25]. Burnout is defined as a work-related state of mental exhaustion, which is characterized by extreme tiredness, reduced ability to regulate cognitive and emotional processes, and mental distancing [13]. Being repeatedly confronted with heavy levels of workload and other work-related stressors, nurses are considered at a high risk of burnout [26]. In contrast, work engagement refers to a positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigor (i.e., high level of energy and mental resilience while working), dedication (referring to a sense of significance, enthusiasm, and challenge), and absorption (being focused and happily engrossed in one’s work) [24, 27]. A large-scale prevalence study of work engagement in 30 European countries revealed that employees in human service jobs such as health care reported higher levels of work engagement than employees in other types of industries [28].
Following the JD-R leadership model, leadership is one of the unique antecedents and plays a decisive role in both the health impairment and motivational process [11, 29]. In other words, leaders who encourage and give supportive feedback, and who show recognition, may provide nurses with sufficient resources and thereby positively influence their health and well-being (i.e., the motivational process) [9, 30]. In contrast, leaders who fail to provide constructive feedback, who show less support, or who exert undue control and pressure on their staff may-due to reduced resources and increased demands-contribute substantially to feelings of stress reducing individual well-being (i.e., the health impairment process) [31]. Empirical research supports this assumption. For instance, Nielsen et al. [17] found that various work characteristics (e.g., role clarity, opportunities for development) mediated the relationship between leadership and health professionals’ well-being. In a similar vein, Schaufeli [11] reported that EL is positively associated with work engagement through job resources (e.g., task variation, role clarity) and negatively associated with burnout through reduced job demands (e.g., work
overload, emotional demands). These results were further supported in a study among nursing staff [32].

Another focus of the present study is to examine the mediating role of work motivation in the JD-R leadership model by drawing on the main premises of SDT. The focus is on one specific facet of motivation, namely, intrinsic motivation (as a form of autonomous motivation), which is defined as “the doing of an activity for its inherent satisfactions rather than for some separable consequence” [33]. If people are intrinsically motivated to perform a task, they do so for its own sake, because they perceive the task as interesting and pleasurable [33]. Following the premises of SDT, nurses will feel intrinsically motivated and healthier when they find themselves in a work environment providing them with sufficient job resources, such as autonomy, skill use, opportunities for growth and development, performance feedback. On the other hand, a demanding work environment in which nurses experience excessive job demands such as high workloads, emotional demands and a lot of bureaucracy might not only reduce their work motivation but also put them at a higher risk for burnout.

Engaging leaders are expected to behave in such a way that they fulfil their followers’ work-related basic needs [11] which, in turn, is expected to fuel intrinsic motivation [34]. Schaufeli [11] proposes four components of EL, namely, empowering, strengthening, inspiring, and connecting. These may shape nurses’ perceptions of their work environment, thereby nurturing their work motivation. First, engaging leaders empower nurses by giving them a voice and by recognizing their ownership. As a result, they will experience more autonomy and control over their own job which is likely to foster their intrinsic motivation. Second, nurses are strengthened, because engaging leaders assign them challenging tasks stimulating their talents and skills. Through strengthening, leaders foster nurses’ feeling of mastery and competence, particularly through positive feedback, which are considered as one of the prerequisites for the development of intrinsic motivation. Third, nurses are inspired to work towards an overall goal of the team or organization driven by a commitment to a vision and encouraged by their leader. The leader further acknowledges each member’s individual contribution towards the overall goal, which will increase nurses’ experience that their work is meaningful, and their contribution makes a difference. As a result, they are likely to become intrinsically motivated. Finally, engaging leaders connect their followers, for example, by fostering collaboration and a strong team spirit. In doing so, they promote a work environment characterized by a sense of security and relatedness in
which nurses’ intrinsic motivation is expected to flourish. Hence, by empowering, strengthening, inspiring, and connecting, engaging leaders are considered to create favourable working conditions characterized by feelings of autonomy, competence, meaning, and relatedness which in turn will increase nurses’ intrinsic motivation. This experience is likely to result in higher levels of work engagement and well-being. Previous studies have mainly focused on the concept of transformational leadership. Research on EL is, however, relatively new and has not widely been researched yet. Nevertheless, SDT-based research generally supports this assumption [35, 36]. For instance, a meta-analytic review shows that a work environment where leaders support their employees to work autonomously is not only beneficial for the satisfaction of employees’ basic needs but also for their (intrinsic) motivation [37]. While the researchers found that leader autonomy support was positively related to intrinsic motivation, it showed, on the other hand, negative associations with employees’ distress (i.e., burnout and work stress). These findings find support by Slemp et al. [38] who conducted a meta-analytic review of 72 studies on the motivational processes and consequences of leader autonomy support in the workplace-behaviours that may be also typical of EL. Furthermore, Fernet et al. [36] showed that (transformational) leadership was significantly related to nurse well-being by contributing to favourable working conditions and intrinsic motivation.

We propose that engaging leaders indirectly influence nurse well-being and intrinsic motivation by providing more job resources and by reducing job demands. Focusing on the mediating role of job characteristics and intrinsic motivation, considering that engaging
leaders (a) support nurses to balance their job resources and job demands and (b) nurture their intrinsic motivation through improved working conditions, it is expected that engaging leaders influence nurses’ workrelated perceived strain and well-being (i.e., reduced levels of burnout and increased work engagement). The proposed model is shown in Fig. 1. The hypotheses are as follows:

H1 Job demands mediate the relationship of EL with 1a) burnout and 1b) work engagement.

H2 Job resources mediate the relationship of EL with 2a) work engagement and 2b) burnout.

H3 The relationship of EL with intrinsic motivation is mediated by 3a) job demands and 3b) job resources.

H4 Job demands and intrinsic motivation mediate the relationship of EL with 4a) burnout and 4b) work engagement.

H5 Job resources and intrinsic motivation mediate the relationship of EL with 5a) work engagement and 5b) burnout.

The present study employed a cross-sectional data set of 1117 direct care nurses from 13 general acute care hospitals in the Flemish (i.e., Dutch speaking) region of Belgium.

The data used for this study were collected between May 2022 and August 2022 in the context of the Horizon 2020 funded Magnet4Europe project [39]. The project aims to investigates doctors’ and nurses’ perceptions towards leadership, their working environment, motivation, and well-being. In the present study, we report only on the data collected from the nurses that participated in the survey. Data were processed in line with the General Data Protection Regulation 2016/679 of the European Union (EU, [40]). More information on the data collection process in general can be found in Kohnen et al. [21].

A total of 5889 registered nurses were invited to participate in the survey. Registered nurses were eligible to participate if they had direct patient contact and worked on adult inpatient units, including intensive care units (ICU) and the emergency room (ER). Of the 5445 questionnaires sent, 1374 were filled in and returned, which yielded a response rate of . To keep the work situation rather constant and comparable, the target population for this study included nursing professionals in the same job level, i.e., direct care nurses [41]. Accordingly, the final data set consisted of 1117 observations. Regarding the demographic characteristics, of the nursing staff were female, the average age was 40 years ( ) and they had been working in their current hospital for 15 years on average ( ). Direct care nurses from all types of departments were included in the study. The majority was working in intensive care ( ), followed by nurses active on surgical (18.5%), internal (17.5%), and geriatric (12.5%) units.

A description of all measures, based on existing scales available in Dutch, and their internal consistencies (Cronbach’s alpha) are described below. Unless stated otherwise, all variables were scored on a five-point Likert scale ranging from 1 (never) to 5 (always).

Employees perception of engaging leadership was measured with the 12-item Engaging Leadership scale [11, 29]. The instrument assesses the four core dimensions of EL with three items each. In the Dutch version of the survey instrument, the term ‘leidinggevende’ was used to refer to ‘supervisor.’ Example items were: “My supervisor delegates tasks and responsibilities to team members” (strengthening), “My supervisor encourages among team members to cooperate” (connecting), “My supervisor encourages team members to voice their opinions” (empowering), and “My supervisor is inspiring”
(inspiring). The value of Cronbach’s alpha for the total scale of EL was 0.96.

The questionnaire captured a set of five job demands and seven job resources which were mostly derived from the Energy Compass psychometric instrument [42]. Job resources included autonomy (4-items), role clarity (2-items), performance feedback (3-items), skill use (1-item), opportunities for growth and development (1-item), task variety (1-item), and value congruence (1-item). Job demands included role conflicts (3-items), workload (4-items), red tape (1-item), emotional dissonance ( 1 -item), and emotional demands ( 1 -item). For every respondent, composite scores of all job demands and job resource measures were generated, i.e., scores on the seven job resources as well as on the five job demands were each combined into one mean value. The value of Cronbach’s alpha for both scales were 0.84 .

Intrinsic motivation was assessed with three items from the Work Extrinsic and Intrinsic Motivation Scale (WEIMS, [43]), rated on a five-point Likert scale ranging from completely disagree (1) to completely agree (5). The header for the scale was: “Please indicate to what extent each of the following items corresponds to the reasons why you are presently involved in your work.” An example item was “Because I derive much pleasure from learning new things.” The value of Cronbach’s alpha for this scale was 0.83 .

Burnout was measured using the short version of the Burnout Assessment Tool (BAT), a novel self-report questionnaire [13]. The short version of the BAT [44] consists of 12 -items that assess the presence of the four core burnout syndromes, with three items each: “At work, I feel mentally exhausted” (exhaustion), “I feel a strong aversion towards my job” (mental distance), “At work, I may overreact unintentionally” (emotional impairment), and “When I’m working, I have trouble concentrating” (cognitive impairment). The value of Cronbach’s alpha for the total burnout scale was 0.90 .

Work engagement was measured using three items from the Dutch version of the Utrecht Work Engagement Scale (UWES, [45]). The UWES-3 assesses the three core dimensions of work engagement, with one item each. An example item was: “At my work, I feel bursting with energy” (vigor). The value of Cronbach’s alpha for this scale was 0.84.

To rule out the possibility that the associations can be explained by relevant third variables, we controlled for the impact of the hospital, gender, and age.

Data analysis was done using SPSS Version 28 [46] and Mplus Version 8.6 [47]. To estimate our model, we performed structural equation modeling (SEM) with maximum likelihood estimation methods. In line with the two-stage approach proposed by Anderson and Gerbing [48], we first tested the measurement model and in a second step the hypothesised structural model. The measurement model was tested using Confirmatory Factor Analysis (CFA). We considered a number of fit indices to assess how well the hypothesised measurement model fits to the data [49, 50]: Comparative Fit Index (CFI), Tucker-Lewis Index (TLI), the Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) and the Standardised Root Mean Residual (SRMR). For the CFI and TLI, values above 0.90 indicated an adequate, values above 0.95 an even better model fit. For the RMSEA values should ideally be below 0.06 and for SRMR below 0.08, respectively.
Next, the hypothesised structural model was evaluated. Bootstrapping was applied with a resample procedure of 1000 bootstrap samples to determine the point estimate and bias-corrected and accelerated 95% confidence interval (CI) of the total and specific indirect effect [51, 52]. Bootstrapping is recommended as the indirect effect (the product of the coefficients of the predictor and mediator variable) is not normally distributed [53]. A bootstrapped confidence interval (lower level of confidence interval – upper level of confidence interval, LLCI – ULCI) that does not include the null value is indicated as statistically significant. As shown in Fig. 1, we did not hypothesise direct relationships between EL and intrinsic motivation, or between EL and burnout and work
engagement. Rather, it was assumed that these relationships are explained through job demands and resources. Following Hayes [51], a significant association between the predictor and the outcome is neither a necessary nor a sufficient condition of mediation. Yet, the direct paths from EL to each outcome variable were also added in the SEM. Any direct associations among the variables included in this study are documented in the supplementary material of this study (Additional file 1: Appendix 1).

Table 1 provides information on the means, standard deviations, and correlations for all constructs. Correlations among the variables included were statistically significant and in the expected direction. In addition, we used correlational analyses to verify the associations between the sociodemographic variables (i.e., age and gender) and the variables of our model. Age significantly correlated weakly with intrinsic motivation (- 0.139 , ), work engagement (0.086, ), and burnout ( ), while gender showed no significant correlations with any of the variables. In addition, when including these variables as controls, the hypothesised associations did not change substantially. The same was observed when including hospitals as covariate. Therefore, to aid clarity, we report the most parsimonious analysis without including hospitals, age and gender as control variables [54].

A CFA was conducted to evaluate the measurement model which consisted of six correlated latent variables: engaging leadership (a second-order factor represented by its four dimensions strengthening, connecting, empowering, and inspiring; each represented by their three corresponding items), job demands (a first-order factor represented by items assessing

workload, role conflicts, emotional demands, bureaucracy, and emotional dissonance), job resources (a first-order factor represented by items assessing autonomy, performance feedback, role clarity, task variety, skill use, opportunities for growth and development, and value congruence), intrinsic motivation (a firstorder factor represented by its three items), burnout (a second-order factor represented by its four dimensions exhaustion, mental distance, cognitive impairment, and emotional impairment; each represented by their three corresponding items), and, finally, work engagement (a first-order factor represented by its three items). The results of the CFA indicated a good fit of our hypothesised measurement model, with (797) =2566.703, , , , and . All indicators showed significant factor loadings on their respective latent factors ( ) with values ranging from 0.38 to 0.93 . A reliable measurement model was, therefore, obtained.

First, we tested the main premises of the JD-R model (cfr. Fig. 2). Our results indicted a positive relationship of job demands with burnout ( ) as well as a positive relationship of job resources with work engagement ( ). In addition, job resources were negatively related to burnout ( ).

Table 2 provides information on the indirect relationships and mediating effects. Our first set of hypotheses aimed at testing the main assumptions of the JD-R leadership model, i.e., job demands and job resources are expected to mediate the relationship of EL with nurse well-being (burnout and work engagement). In relation to H1a, we observed an indirect effect of EL on burnout via job demands ( ) which was statistically significant according to the bootstrap CI 95% (- 0.272, -0.176 ). With regard to H1b, our results showed an indirect effect of EL on work engagement via job demands ( ) which was statistically significant according

Standardized beta, lower level of bootstrap confidence interval, upper level of bootstrap confidence interval
to the bootstrap CI 95% (0.035, 0.100). These results confirm H1a and H1b.

With regard to H 2 a , our results showed an indirect effect of EL on work engagement via job resources ( ), which was statistically significant according to the bootstrap CI 95% (0.192, 0.342). In relation to H2b, the results further indicated an indirect effect of EL on burnout via job resources ( ). This effect was statistically significant according to the bootstrap CI 95% (- 0.262, – 0.121). Accordingly, these results support H2 and, therefore-taken together with H1a-the main assumptions of the JD-R leadership model.
Next, it was hypothesised that the relationship of EL with intrinsic motivation is mediated by job demands (H3a) and job resources (H3b). The observed indirect association between EL and intrinsic motivation via job demands ( ) was not statistically significant according to the bootstrap CI 95% (- 0.018, 0.040). Regarding H3b, our results showed an indirect effect of EL on intrinsic motivation via job resources ( ) which was statistically significant according to the bootstrap CI 95% (0.286, 0.457). In short, while the results do not support H3a, they do confirm H3b.
Our next set of hypotheses stated that job demands and intrinsic motivation mediate the relationship of EL with burnout (H4a) and work engagement (H4b). We found that the indirect effect of EL on burnout via job demands and intrinsic motivation ( ) was not statistically significant according to the bootstrap CI 95% (- 0.007, 0.003). In relation to work engagement, we observed an indirect effect of EL on work engagement via job demands and intrinsic motivation ( ). This effect was not statistically significant according to the bootstrap CI 95% (-0.005, 0.012). These results do not confirm H4.

Finally, it was hypothesised that job resources and intrinsic motivation mediate the relationship of EL with work engagement (H5a) and burnout (H5b). The results show that EL had an indirect on work engagement via job resources and intrinsic motivation ( ). This effect was statistically significant according to the bootstrap CI 95% (0.070, 0.144). In addition, we found that EL had an indirect effect on burnout via job resources and intrinsic motivation ( ), which was statistically significant according to the bootstrap CI 95% (- 0.095, – 0.032). Consequently, these results support H5.

Based on the JD-R leadership model and SDT, we tested an integrative model which links engaging leadership with nurses’ perceived work-related well-being (i.e., burnout and work engagement) through two explanatory mechanisms: perceived job characteristics (job demands and resources) and intrinsic motivation. The
results from the structural equation modeling largely support this model: engaging leaders can shape nurses’ perceptions of their work and create a work environment that is characterized by more resources and fewer demands. Particularly, by providing nurses with sufficient job resources such leaders do not only nurture their intrinsic motivation but also foster their perceived wellbeing (i.e., reduced levels of burnout and increased work engagement).

Overall, our results are in line with what has been suggested by previous studies: job resources appear to be a crucial factor for nurse work engagement, whereas job demands remain an essential driver of burnout. Consistent with the JD-R leadership model, we found that job demands mediated the relationship between EL and burnout (H1a). Similarly, job demands mediated the relationship between EL and work engagement (H1b) indicating that engaging leaders can rule out the detrimental effect of job demands on nurse well-being. Job resources, on the other hand, mediated the relationship of EL with work engagement (H2a) but also with burnout (H2b). These results illustrate that engaging leaders indirectly influence nurses’ well-being by shaping their perceived job resources and job demands. By empowering, inspiring, strengthening, and connecting, engaging leaders create a more favourable work environment for nurses characterized by reduced demands (less workload, emotional demands, role conflicts) and increased resources (sufficient autonomy, task variety, skill use and feedback). As a result, nurses will not only experience higher levels of work engagement, also, they are less likely to experience feelings of burnout. These results are in line with the findings reported in previous studies [11, 32]. For instance, by including a wide variety of job demands (i.e., emotional demands, role conflict, work overload) and job resources (i.e., job control, task variety, skill use), Schaufeli [11] found that followers’ perceptions of their work characteristics mediated the relationship between EL and employee well-being.

In addition, our findings underscore the importance of work motivation in the JD-R leadership model. Through increased job resources, engaging leaders seem to foster nurses’ intrinsic motivation (H3b). Particularly, the results indicate that nurses who feel empowered, inspired, strengthened, and connected through EL behavior are more likely to perceive sufficient autonomy and a strong connection with their team. In addition, they will believe in their ability to master their work and to contribute meaningfully to the workplace. Consequently, they will find themselves in a work environment in which their intrinsic motivation is expected to flourish. Following SDT, these results suggest that engaging leaders foster-via job resources-an internalization
process in nurses, inducing a sense of enjoyment and satisfaction while performing their job [55]. Even more, as illustrated in the current sample, nurses are likely to feel more engaged at work (H5a), while they are less likely to develop feelings of burnout (H5b). This study adds to the accumulating evidence of the JD-R model and SDT by showing that leadership behavior has a profound impact on nurses’ perceptions of their work environment, their work motivation, and work-related well-being.
Contrary to our expectations, we found no mediating effect of job demands and intrinsic motivation in the relationship of EL with nurses’ burnout (H4a) and work engagement (H4b). Although job demands mediated the relationship between EL and nurses’ well-being, the relationship became unsignificant when including intrinsic motivation as second mediator. Overall, these findings align with a recent study by Kohnen et al. [21]. In a sample of 1729 direct care nurses in Belgium, the authors investigated the mediating role of intrinsic motivation in the relationship of job demands and job resources with nurse work-related well-being. The results showed that intrinsic motivation did not mediate the relationship of job demands with nurse well-being. In a similar vein, intrinsic motivation showed no associations with job demands in general. In relation to the current study, our findings prompt further exploration into the specific aspects of EL, as it may not be effectively predicting the associations of job demands and intrinsic motivation with nurses’ work-related well-being. Yet, another possible explanation is that the relationship between job demands and nurse well-being is influenced by other types of motivation, such as external regulation, as a form of controlled motivation. SDT arranges different forms of motivation along a continuum of self-determination, ranging from more controlled to more autonomous motivation. While the most autonomous form of motivation, i.e., intrinsic motivation, is at one extreme of the continuum, the most controlled form of motivation (i.e., external regulation) is at the other end of the spectrum. External regulation occurs when employees engage in a certain behavior or activity for purely instrumental reasons, such as to obtain rewards, to avoid punishment, or simply because they are being pressured by demands. Indeed, previous research and meta-analytic evidence demonstrated that external regulation, and particularly amotivation (i.e., lack of motivation, employees shows no interest or engagement in performing a task), exerted only negative influence on employee functioning, leading to distress and burnout [36, 37]. This may suggest that autonomous and controlled motivation or amotivation are inversely associated with employees’ psychological functioning. However, empirical evidence on the individual effects of the different motivational types is scarce
and more research is needed to fully understand employees’ motivation in the workplace [37].

Some limitations of the present study need to be mentioned. First, this study employed a cross-sectional design which precludes to establish definite conclusions about causal relationships between the variables. Future studies could revalidate the model using longitudinal designs. Second, we observed a relatively low participation rate ( ) in our sample which raises concerns around sampling bias. While the COVID-19 pandemic and the associated survey fatigue among health professionals might be an explanation for the low response rates [56], research on nursing staff seems to report similar if not even lower response rates of [57]. Similarly, our sample consisted of direct care nurses working in Belgian hospitals ( ), which puts some limitation on the generalization of our findings. While the homogeneous sample minimizes the influence of contextual factors, allowing for a straightforward test of our hypotheses, the results should be interpreted with caution. A replication of our study among other health professionals, such as physicians, or in other countries that are part of the Magnet4Europe study [39], as well as over time would strengthen the external validity of our findings. Third, several job demands and resources were measured using few or even single items scales from validated instruments. Internal consistencies of the scales, however, were beyond the usual criterion of 0.70 , with a value of for both scales. While scholars in occupational research seem to prefer multiple-item over single-measures, a recent study confirmed the validity of several single-item measures, such as job control [58]. Another limitation in relation to our measures is that employees’ perceptions of EL have been measured instead of surveying supervisors themselves. Future research might benefit from assessing leadership behavior by surveying non-followers. Similarly, all concepts included in this study were obtained through self-reports. As such, the strength of the effects reported herein may have been biased due to commonmethod variance or because of the wish to answer consistently [59]. This may be resolved in future research by including “objective” indicators of work characteristics, such as nurse staffing levels, nurse-patient ratios or average hours worked per week. Finally, while the quantitative nature of this study offers limited insights into the local context, future investigations could enhance understanding by incorporating qualitative research methods, such as interviews and focus groups. Notably, in the context of the Magnet4Europe study, interviews and focus groups have been performed among nursing staff which
might offer valuable insights into their perceptions of the clinical work environment.

Despite the aforementioned limitations, our study has a few practical implications for healthcare organizations. First, the results of this study confirm that EL indirectly influences nurses’ well-being by shaping their perceptions of their working environment. In particular, when leaders provide nurses with sufficient job resources, such as autonomy, feedback, and opportunities for development, nurses are likely to become intrinsically, i.e., autonomously motivated at work which seem to be beneficial in two ways: first, it will foster their work engagement, and second, it will prevent them from burning out. The findings illustrate that engaging leaders are key agents in shaping the clinical work environment and in creating a resourceful atmosphere that is needed to improve nurses’ motivation and well-being. Accordingly, healthcare organizations may benefit from investing into training programs that support nurse leaders in developing EL behavior. As a matter of fact, research on leadership training programs shows that leadership behavior promoting favourable working conditions, autonomous motivation, and well-being can be learned [60-62]. For instance, a recent intervention study proposed a 6-day training program on EL designed in co-creation between senior leaderships and team leaders [61]. Peer consultation and personal coaching were offered between training days to support the integration of the program. The findings showed that training managers in EL behaviour was associated with improved business results, lower absenteeism, and, most importantly, improved well-being [61]. Our findings further indicate that job demands (such as heavy workloads, emotional demands, and role conflict) are an important antecedent of burnout, whereas job resources (such as autonomy, performance feedback, role clarity) are key predictors of nurse intrinsic motivation and work engagement. Healthcare organizations are, therefore, advised to invest in initiatives aimed at reducing job demands and increasing job resources. Consistent with the JD-R model, Bakker et al. [63] suggest a combination of trainings and workshops, where participants learn about possible ways to actively modify job demands and resources in their job (i.e., job crafting). Research has shown that such job crafting interventions can be very effective for employees in optimizing their perceptions of their work environment [64]. To summarize, by promoting EL, healthcare organizations may create resourceful environment for nursing staff which is not only beneficial for their work motivation but also for their overall well-being.

Drawing on the JD-R leadership model and SDT, the present study tested an integrative model which links EL with nurse work-related well-being (i.e., burnout and work engagement) through two explanatory mechanisms: perceived job characteristics (job demands and resources) and intrinsic motivation. The findings provide support for the hypothesised model, suggesting that EL is associated with increased well-being (i.e., work engagement and burnout) by contributing to favourable perceptions of job characteristics (more resources and less demands) and intrinsic motivation in nurses.

The online version contains supplementary material available at https://doi. org/10.1186/s12960-023-00886-6.

Additional file 1: Appendix 1: Table S1. Direct effects.

The Magnet4Europe Consortium consists of Walter Sermeus (director), Luk Bruyneel, Hans De Witte, Wilmar B. Schaufeli, Simon Dello, Dorothea Kohnen (Belgium, Catholic University Leuven); Linda Aiken (codirector), Matthew McHugh, Colleen A. Pogue, Mary DelGuidice, Herbert Smith, Timothy Cheney, Douglas Sloane (USA, University of Pennsylvania); Reinhard Busse, Claudia Maier, Julia Köppen, Joan Kleine (Germany, Technical University Berlin); Jonathan Drennan (Ireland, University College Dublin); Vera McCarthy, Elaine Lehane, Noeleen Brady, Anne Scott (Ireland, University College Cork); Ingeborg Strømseng Sjetne (Norway, Norwegian Institute of Public Health); Anners Lerdal (Norway, Lovisenberg Diaconal Hospital); Lars E. Eriksson, Rikard Lindqvist, Lisa Smeds Alenius, Ingrid Svensson, Ann Jacobsson (Sweden, Karolinska Institute); Jane Ball, Peter Griffiths, Jackie Bridges, Sydney Anstee, Jaimie Ellis (England, University of Southampton); Anne Marie Rafferty (England, King’s College London); Martin McKee (England, London School of Hygiene and Tropical Medicine); Paul Van Aken, Danny Van Heusden, Kaat Siebens, Peter Van Bogaert (Belgium, University Hospital Antwerp), Oliver Sergeant (Meplis NV).

DK: conceptualization, methodology, formal analysis, writing—original draft, review and editing; HDW: conceptualization, methodology, writing-review and editing; WBS: conceptualization, methodology, writing – review and editing; SD: data curation, validation, writing—review and editing; LB: validation, writing—review and editing, supervision; WS: validation, writing—review and editing, supervision, project administration.

This study is funded by the European Union’s Horizon 2020 research and innovation programme under the project Magnet4Europe: Improving Mental Health and Wellbeing in the Health Care Workplace (Grant Agreement Number 848031). The investigation presented here is the responsibility of the authors only. The EU Commission takes no responsibility for any use made of the information set out.

Individual participant data that underlie the results reported in this article, after deidentification, will be shared with researchers who provide a methodologically sound proposal.

This study is conducted in the context of a multi-national interventional study funded under the European Union’s Horizon 2020 Research and Innovation programme from 2020 to 2023 (Grant Agreement 848031) [39]. The protocol of Magnet4Europe is registered in the ISRCTN registry (ISRCTN10196901). In Belgium, ethical approval has been obtained from the Ethics Committee Research UZ/KU Leuven (S64213).

The authors declare that they have no known competing financial interests or personal relationships that could have appeared to influence the work reported in this paper.

Research Group Work, Organizational, and Personnel Psychology, KU Leuven, Leuven, Belgium. Optentia Research Unit, North-West University, Vanderbijlpark, South Africa. Department of Psychology, Utrecht University, Utrecht, The Netherlands. KU Leuven Institute for Healthcare Policy, KU Leuven, Leuven, Belgium.

Received: 20 October 2023 Accepted: 27 December 2023
Published online: 15 January 2024

Springer Nature remains neutral with regard to jurisdictional claims in published maps and institutional affiliations.