تاريخ الاستلام: 26 أغسطس 2024 / تاريخ المراجعة: 3 أكتوبر 2024 / تاريخ القبول: 6 أكتوبر 2024 / تاريخ النشر على الإنترنت: 24 يناير 2025
© المؤلفون 2025

الكلمات الرئيسية: تفاعل الأعمال/الحكومة • القدرات وتطوير القدرات • الرقمنة • الشركات متعددة الجنسيات في الأسواق الناشئة • هيونداي موتور • التعلم التنظيمي

قبل عشر سنوات، في “نظرية ريادة الأعمال القائمة على القدرات للمؤسسة متعددة الجنسيات” (تييس، 2014أ)، قدمت نظرية القدرات للمؤسسة متعددة الجنسيات (MNE) لتكمل وتتحدى نظريات التدويل والنظريات ذات الصلة. كانت، بشكل غير مباشر، محاولة لإعادة وضع (لكن ليس استبدال) نظريات التدويل المستوحاة من كواسي (1937) للمؤسسة متعددة الجنسيات (مثل تلك الخاصة ببكلي وكاسون، ودننج، وهينارت، ورغمان، وويليامسون) لخلق مزيد من المساحة (وتوفير مزيد من الجوهر) وراء وجهات نظر مستوحاة من بينروز وتشاندلر. كانت أملي أن يؤدي ذلك إلى تقارب مجالات الإدارة الدولية، والإدارة الاستراتيجية، وريادة الأعمال، والأعمال الدولية. الأعمال الدولية (IB) هي مجال متنوع للغاية، لذا كانت العديد من العناصر المتعلقة بالقدرات موجودة بالفعل؛ لكن كانت هناك جهود قليلة لدمج الأفكار والأطر من كل تيار بحث.

لقد بدأت في محاولة أداء تلك المهمة.

في هذه المقالة، سأقوم بتوسيع إطار القدرات، وربطه بشكل أفضل بالأدبيات الموجودة، وتوضيح بعض نقاطي من خلال دراسة قصة بناء القدرات (والنمو) الملحوظة لشركة هيونداي موتور. لقد قبلت جائزة JIBS لعقد في سيول، لذا يبدو من المناسب توضيح بعض نقاطي من خلال هيونداي موتور؛ لكن حتى لو كانت الجائزة قد مُنحت في بيركلي أو بكين أو بلينهيم، فإن قصة هيونداي مثيرة بما يكفي لتستحق أن تُروى (وبتفاصيل أكثر مما يمكنني تقديمه هنا).

مع مرور الوقت، كان لمقالتي في 2014 بعض العيوب التي أصبحت الآن ذات أهمية كبيرة. لم تنظر إلى اقتصاد المنصات الرقمية الناشئة أو إلى الحوكمة العالمية المتباينة (التي تناولتها لاحقًا في بتريتشيفيتش وتييس، 2019)، لذا سأستخدم هذه الفرصة لتكملة ورقتي الأصلية ببعض التعليقات حول تلك القضايا. سأبدأ، مع ذلك، بملخص مقتضب للعناصر الرئيسية لإطار القدرات ومثال على تطبيقه على الشركات متعددة الجنسيات في الأسواق الناشئة.

لقد تم إثبات فائدة إطار القدرات الديناميكية في مجالات متعددة، بما في ذلك الإدارة الاستراتيجية، وسياسة المنافسة، والأعمال الدولية. في جوهره، يلخص الإطار أهمية إنشاء وتجارة التكنولوجيا الجديدة (وغيرها من الأصول غير الملموسة) التي من المحتمل أن تكون ذات صلة بالعملاء على مستوى العالم. يعترف بانتشار عدم اليقين (سواء كان تكنولوجيًا أو جيوسياسيًا) والحاجة إلى تشكيل البيئة من خلال الشراكات بين القطاعين العام والخاص. إنه قادر على معالجة القضايا المتعلقة بالمنصات الرقمية (تييس، 2017)، وحوكمة النظام البيئي (فوس، شميت، وتييس، 2023)، وحوكمة MNE الداخلية (ليسارد، تييس، وليه، 2016). في هذا القسم، سأستعرض بإيجاز العناصر الرئيسية لإطار القدرات الديناميكية.

هناك القليل جدًا في نظرية التدويل يدعو المرء للتعمق في الميزة التنافسية للمؤسسة متعددة الجنسيات، سواء في نقطة زمنية معينة أو على مر الزمن. في إطار OLI لدننج، أحد الأعمدة الثلاثة هو، بالطبع، ملكية الشركة لأصول معينة. الأصول غالبًا ما تعكس القدرات، والعكس صحيح. ومع ذلك، فإن الأصول هي متغير مخزوني بدلاً من تدفق. يجب إيلاء الاهتمام لطبيعتها وكيفية تغير الأصول والقدرات.

العنصر المحوري في رحلتي نحو إطار القدرات (في البداية في مجال الإدارة الاستراتيجية) يتم التعبير عنه في اللغز العالمي التالي الذي حددته قبل حوالي 30 عامًا:

لقد أظهرت المعارك التنافسية العالمية في الصناعات عالية التقنية… الحاجة إلى نموذج موسع لفهم كيفية تحقيق الميزة التنافسية. لقد اتبعت الشركات المعروفة… استراتيجية قائمة على الموارد لجمع الأصول التكنولوجية القيمة… ومع ذلك، غالبًا ما تكون هذه الاستراتيجية غير كافية لدعم ميزة تنافسية كبيرة. (تييس، بيزانو، وشوين، 1997: 515)

طورت إطارًا قائمًا على القدرات لمحاولة توسيع النماذج التقليدية للميزة التنافسية (العالمية). يحترم إطار القدرات المبادئ الأساسية من الاقتصاد التطوري والمعقد و
الإدارة الاستراتيجية مع الاعتراف في الوقت نفسه بدور المعرفة الفنية، والإدارة (مع مجالس الإدارة)، والاستراتيجية (تييس، 2019).

كما أوضح مقالي في JIBS لعام 2014، لتقييم قدرات شركة متعددة الجنسيات، يجب على المرء الخروج من النماذج التقليدية (الثابتة) التي تعتمد على عوامل الإنتاج، والموارد، ودوال الإنتاج، أو تكاليف المعاملات للاعتراف بأهمية الخيارات التي يتخذها المديرون (والظروف المحيطة بهم). توجه هذه الخيارات المنظمة للتعلم، والابتكار، وإعادة التشكيل من أجل جعل الموارد أكثر إنتاجية. ينتج خلق القيمة عن البحث والاستثمار الموجهين لحل، وسط عدم اليقين، مشاكل العملاء وتقليل الاحتكاكات في السوق. يتطلب التقاط القيمة نموذج عمل مناسب للغرض، مما يعني أنه من المحتمل أن يتطلب إعادة معايرة لأسواق جغرافية مختلفة.

يمكن إنشاء والحفاظ على مواقع سوقية مميزة من خلال قدرات متفوقة، مقترنة بالعمل الريادي. يمكن نشر هذه “القدرة الفائقة” – التي تعكس جزئيًا البصيرة، والمهارة، والفطنة المتفوقة – عبر العديد من الأسواق واستخدامها لإنشاء أسواق جديدة. لا يمكن لأحد أن يحصل على براءة اختراع أو يحتكر القدرات التنظيمية. ومع ذلك، قد لا تدوم القدرة الفائقة طويلاً، في غياب التعديل المستمر والترقية. يتم تقديم وصف موجز لأنواع القدرات في الأقسام التالية ويتم تلخيصها في الجدول 1.

تسمح القدرات العادية، التي تشمل العمليات، والإدارة، والحوكمة العادية لأنشطة الشركة، للمؤسسات متعددة الجنسيات الكبيرة والصغيرة بإنتاج وبيع مجموعة محددة من المنتجات والخدمات محليًا وعالميًا تتطور ببطء. إنها متجذرة في بعض تركيبات الأفراد، والمعدات، والعمليات، والإشراف.

يمكن أن تدعم القدرات العادية للشركة الكفاءة الفنية (ومن ثم الإنتاجية) في أداء مجموعة محددة من الأنشطة، بغض النظر عن مدى ملاءمة المنتجات والخدمات الناتجة لاحتياجات السوق (تييس، 2007، 2014ب). الإنتاج، وإدخال الطلب، ومراقبة الجودة، وقياس الأداء، وتنفيذ الرواتب هي أمثلة. تشمل الأنماط الإدارية المقابلة التحكم في التكاليف و(التحسين الثابت).

يمكن أن يؤدي تطوير التميز فيما يتعلق بالقدرات العادية، أي الممارسات الجيدة، إلى دخول المؤسسة في حالة من الرضا التنافسي. إن السعي الأحادي نحو الكفاءة والإنتاجية يمكن أن يهدد استعداد المنظمة وقدرتها على تنفيذ التغيير في الوقت المناسب عندما تتغير ظروف السوق و/أو تظهر فرص تكنولوجية جديدة.

يمكن أن تصبح بعض القدرات العادية “فائقة العادية” مع تطوير عمليات وتصاميم “مميزة” تعتمد على المعرفة الخاصة بالسوق أو التطبيق، جنبًا إلى جنب مع المعرفة المتخصصة المملوكة (غراتون وغوشال، 2005). يمكن أن تسمح القدرات الفائقة العادية للشركة المصنعة، على سبيل المثال، بصنع سيارات بمحركات احتراق داخلي ذات جودة عالية للغاية، وكفاءة في استهلاك الوقود، وموثوقية. طالما ظلت ظروف السوق مواتية، قد تساعد هذه القدرات الخاصة شركة معينة على التميز عن المنافسين الذين يصنعون منتجات مشابهة ظاهريًا وتحقيق أرباح أفضل. لكن هذه القدرات الإنتاجية لا تضمن أن تبقى المنتجات المصنعة في طلب مرتفع ومتزايد.

في بعض الأحيان، يمكن للشركة متعددة الجنسيات إعادة توظيف قدراتها العادية وغير العادية في تطبيقات وأسواق جديدة. على سبيل المثال، استخدمت هوندا قدراتها في محركات الاحتراق الداخلي الصغيرة من السكوترات إلى الدراجات النارية ثم إلى السيارات الصغيرة ثم إلى المحركات الخارجية لصناعة القوارب. انتقلت أبل من الآيبود إلى الآيفون وساعة أبل. تقدم تجربة هارلي ديفيدسون غير الناجحة في مجال العطور وزلة إنتل مع مودمات الهواتف الذكية أمثلة متعارضة على الخسائر التي لا تعود إلى الفشل التكنولوجي ولكن إلى قرارات إدارية سيئة تفشل في التعرف على أو ت underestimate فجوات القدرات التي يجب ملؤها. يتطلب ضبط الفرص، وإعادة توظيف القدرات، وملء فجوات القدرات تطبيق القدرات الديناميكية.

تم تعريف القدرات الديناميكية في سياق الأعمال الدولية على أنها “قدرة الشركة على بناء وتجميع وتحريك ودمج وإعادة تكوين وترقية وحماية الموارد الحيوية بشكل فعال ومستمر، من أجل مواجهة البيئات المتغيرة بسرعة في الأسواق الجغرافية الموزعة، ولكن المنسقة دوليًا، التي تتنافس فيها” (زهراء، بتريتشيفيتش، ولو، 2022: 587). إن القيام بالأشياء العادية بشكل صحيح (الكفاءة الفنية) ليس بديلاً عن القيام بالأشياء الصحيحة.

يتطلب الأمر الأخير قدرات ديناميكية قوية. كما لاحظ جون تشامبرز، الرئيس التنفيذي السابق لشركة سيسكو سيستمز، يجب أن تكون الشركات مستعدة وجاهزة للتغيير من القيام بـ “الشيء الصحيح لفترة طويلة” إلى “الشيء الكبير التالي” (تشامبرز، 2017). بالطبع، تمكّن القدرات الديناميكية السعي وراء الفرص الأكثر تواضعًا أيضًا.

تُمارَس القدرات الديناميكية أيضًا للتصدي للتهديدات التي تواجه العمليات الحالية للشركة. هذا أمر مهم بشكل خاص في السياق العالمي، حيث توجد عدم يقين عميق (تيش، بيتراب، وليه، 2016). يمكن أن تتطلب الأحداث العالمية المفاجئة استجابات تنظيمية جذرية.

عدم اليقين لا يتعلق بالمخاطر التي يمكن قياسها كميًا. المصادر الحالية لعدم اليقين عديدة ومتنوعة، بما في ذلك التكنولوجيا (كيف ستتطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي؟)؛ الجغرافيا السياسية (كيف ستتطور المنافسة بين الولايات المتحدة والصين؟)؛ والتنظيمات (كيف سيتطور نظام التجارة العالمي؟). بشكل عام، يمكن أن تؤدي الأنظمة المعقدة المترابطة التي تعج بها الاقتصاد العالمي إلى اضطرابات غير متوقعة، كما اكتشف العالم من أزمة سلسلة التوريد الناتجة عن الجائحة.

كما أشار فرانك نايت (1921، ص. 268) قبل قرن من الزمان، “مع وجود عدم اليقين، تصبح الأمور، التنفيذ الفعلي للنشاط جزءًا ثانويًا من الحياة؛ المشكلة أو الوظيفة الأساسية هي اتخاذ القرار بشأن ما يجب القيام به وكيفية القيام به”. إن قول نايت يعادل القول بأنه، في بيئة اليوم المليئة بعدم اليقين، يجب على إدارة الشركات متعددة الجنسيات أن تعطي الأولوية للقدرات الديناميكية على القدرات العادية (والفائقة).

يمكن تصنيف المجموعات الرئيسية من الأنشطة التي تشكل القدرات الديناميكية إلى ثلاثة: الاستشعار، والاستحواذ، والتحويل (تيش، 2007). تشارك هذه الأنشطة المنظمة بأكملها، تحت إشراف الإدارة ومجلس الإدارة. بلغة الاقتصاد القياسي، يمكن اعتبار الاستشعار، والاستحواذ، والتحويل كنسخة “مخفضة” من نموذج هيكلي/نظامي أكثر تعقيدًا لأداء المؤسسة. تشارك جميع الشركات في الاستشعار، والاستحواذ، والتحويل إلى حد ما، لكن العديد منها ليست جيدة جدًا في واحد أو أكثر منها؛ في هذه الحالة، تكون قدراتها الديناميكية ضعيفة. بعبارة أخرى، ليست القدرات الديناميكية هي التي تدفع أفضل الشركات نحو النجاح، بل القدرات الديناميكية القوية.
“الإحساس”، في سياق القدرات الديناميكية، هو القدرة، في ظل عدم اليقين الكنيتي، على التعرف على الفرص في الأسواق العالمية قبل أن تصبح واضحة تمامًا أو، في بعض الحالات، خلق فرص جديدة (هيلفات وبيتراب، 2009). الإدارة القادرة ديناميكيًا تتعرف على “الإشارات” من القريب والبعيد وستظهر مع مرور الوقت قدرة حدسية على فهم الإشارات وتحديد استراتيجيات فعالة لتطوير المنتجات (تيش، 1998).
“استغلال” هذه الفرصة، في إطار القدرات الديناميكية، يتضمن التنفيذ وتنظيم الموارد المؤسسية: الملموسة، وغير الملموسة، والمالية. في سياق الشركات متعددة الجنسيات، يُعرف تنظيم الموارد في مجال الأعمال الدولية.
الأدب كإعادة نشر، يشمل بُعدًا مكانيًا، مثل مدى تنافس الوحدات الفرعية المعتمدة على بعضها البعض ولكن الموزعة في سياقات محلية متميزة على الانتباه والتمويل، وما إلى ذلك، بالإضافة إلى التعاون ضمن شبكة الشركات متعددة الجنسيات (لو، 2005). سيتطلب النجاح في المسعى الجديد أيضًا التصميم والتنفيذ الذكي لنماذج الأعمال، وجمع ومعالجة البيانات، وإعادة ضبط حدود الشركة.

يتطلب الاستيلاء الفعال أيضًا من المديرين تنفيذ “تحولات” تنظيمية كبيرة وصغيرة على أساس شبه مستمر في سعيهم لتحقيق التوافق الاستراتيجي الداخلي والخارجي. ستشارك الإدارة القادرة ديناميكيًا في هذا الجهد توقعًا للتغيير البيئي بدلاً من أن تكون رد فعل.

تدعم هذه القدرات الديناميكية عمليات تنظيمية قابلة للتكرار لتشكيل التحالفات، وتطوير المنتجات الجديدة، وأكثر من ذلك. وقد أطلق آيزنهاورد ومارتن (2000) على هذه القدرات الديناميكية بشكل مربك. أفضّل أن أسميها الأسس الدقيقة (تيش، 2007) أو القدرات الديناميكية من الدرجة الأدنى. وبالمثل مع تعريف القدرات الديناميكية، فإنها تسمح للشركة بإعادة تكوين الموارد. لكنها تشبه القدرات العادية (أو فوق العادية) من حيث أنها ليست بطبيعتها مستقبلية؛ يمكن استخدامها لمتابعة مسار موجود بشكل تدريجي بدلاً من تشكيل مسار جديد. بعبارة أخرى، فإن قيمتها تقتصر على مدى تميزها في الاستشعار، والاستيلاء، وإعادة التكوين.

تطور الشركات وتطوير القدرات يعتمد، إلى حد ما، على المسار. وهذا ناتج عن أساسها في الروتينات التي تتغير ببطء فقط، على الأقل عندما يكون بيئة المنافسة مستقرة. ومع ذلك، فإن المبالغة في التأكيد على اعتماد المسار للروتينات تقلل من أهمية أن مسارها داخل الشركات متعددة الجنسيات يمكن أن يتغير من خلال المهارات الريادية والقيادية لفريق الإدارة الذي يشعر بالحاجة إلى تغيير الاتجاه (تيش، 2023). ستعتمد نجاح مثل هذا التغيير جزئيًا على ما إذا كانت التحولات السابقة قد غرست انفتاحًا على التغيير في ثقافة المنظمة (تيش، 2016).

توفر القدرات الديناميكية القوية أساسًا متينًا لاتخاذ رهانات جريئة، لكن النجاح ليس مضمونًا أبدًا. في الاقتصاد العالمي المعقد، حيث لا يبتعد المنافسون القادرون كثيرًا، حتى بعض الرهانات الجريئة المدروسة جيدًا قد تكون خاسرة.

لتلخيص الأمر، فإن القدرات الديناميكية القوية للشركات متعددة الجنسيات تمكنها من إجراء تقييمات مسبقة للبيئة التجارية والفرص التكنولوجية والسوقية؛ أداء عالٍ في تطوير المنتجات والعمليات الجديدة على نطاق عالمي؛ وتنفيذ ثقافة تنظيمية موجهة نحو التغيير. تشمل أنماط الإدارة المقابلة تنظيم الأصول، والمرونة الريادية، والقيادة المستقبلية. الشركات التي تمتلك قدرات ديناميكية قوية عادة ما تتمتع بأداء تنافسي ومالي أفضل.
الأداء (على سبيل المثال، لوفالو، براون، تييس، وباردوليت، 2020).

قد تكون قاعدة صارمة للقدرات أنها تحتاج إلى وقت لبنائها وترسيخها قبل أن تصبح مفيدة. تناقش هذه الفقرة تطوير القدرات وأهميتها لإدارة الشركات متعددة الجنسيات في الأسواق الناشئة، وهي فئة لا تزال تميزاتها قيد التصنيف والتحليل في مجال الأعمال الدولية (باكلي، كافوسغيل، إليا، ومونجال، 2023) وكذلك في الأدبيات الإدارية (كوي، قاو، قوه، وما، 2022). ثم يتم تطبيق ذلك في تحليل دراسة حالة لشركة هيونداي موتور.

كانت ورقتي في JIBS لعام 2014 ناقصة لعدم تركيزها على تطوير القدرات، المعروف أيضًا بتطور القدرات، ونمو القدرات، ونضوج القدرات. يمكن أن يتضمن تطوير القدرات إنشاء قدرة جديدة أو تعزيز قدرة موجودة. على الرغم من أن هذه العمليات ذات صلة بجميع الشركات متعددة الجنسيات أثناء نموها وتطورها، إلا أنها تكون أكثر وضوحًا في الشركات متعددة الجنسيات في الأسواق الناشئة.

يبدأ تطوير القدرات عمومًا بإدراك إداري يسمح للمنظمات بتحديد الفرص السوقية والفجوات الداخلية المقابلة في القدرات (هيلفات وبيتراب، 2003؛ تييس، 2019). يتضمن بناء المعرفة التنظيمية والموارد اللازمة تراكم الأصول الملموسة وغير الملموسة واكتساب المهارات، ثم الانخراط بها في عملية التعلم التنظيمي. كما يشير بيسانو (2000: 129)، “بدون التعلم، من الصعب تخيل من أين ستأتي المهارات والكفاءات الفريدة للشركة.” قد ينشأ التعلم ذي الصلة أيضًا من الاستفادة من خبرات الآخرين عبر كل من التحالفات (إنكبين ودينور، 1998) والاستحواذات (كريم وميتشل، 2000).

استنادًا إلى التقاليد السلوكية والمعرفية في التعلم التنظيمي، حدد زولو و وينتر (2002) فئات تختلف حسب مستوى جهد الإدراك واستثمار التعلم: التعلم شبه التلقائي (على سبيل المثال، التعلم من خلال الممارسة) والتعلم المتعمد (على سبيل المثال، التعبير عن المعرفة وتدوينها). كما ميزوا بين التعلم الاستغلالي، الذي يبني على الموارد الموجودة، والتعلم الاستكشافي، الذي يدمج موارد جديدة ويغير الطرق القديمة لممارسة الأعمال. يمكن أن يؤدي التعلم، بدوره، إلى إنشاء روتين نمطي بين مجموعة من الفاعلين داخل المنظمة (نيلسون و وينتر، 1982). تساعد الروتين التكميلية للتحسين المستمر والتجريب في تعزيز القدرات الفائقة المتميزة، أي العمليات المميزة (دوسي، 1988). كما ذُكر في الفقرة السابقة

المصدر: تييس (2016)
في القسم السابق، قد تتغير الروتين، تحت إشراف القدرات الديناميكية للشركة، بشكل غير متقطع استجابةً لقرارات إدارية فردية محسوبة تهدف إلى توجيه تجديد وتكيف القدرات الحالية للشركة لتلبية متطلبات بيئة الأعمال المتغيرة بسرعة (تييس، 2012).

تأتي مقاربة تكميلية لتطوير القدرات من وجهة النظر المعتمدة على المعرفة للشركة (على سبيل المثال، كوغوت وزاندر، 1992؛ نوناكا، 1991)، التي ترى المعرفة الفردية والجماعية داخل الشركة كأساس لإنشاء وتعزيز وإعادة دمج القدرات التنظيمية. يعتمد نجاح الشركات الكبيرة جزئيًا على مدى قدرة الإدارة على تعزيز مشاركة المعرفة ودمجها عبر أجزاء مختلفة من الشركة لتمكين عمليات بناء المعرفة بشكل كامل.

في الاقتصادات الناشئة، تميل قدرات الإدارة إلى أن تكون في نقص خاص. في مثل هذا الإعداد، من الضروري ألا تتقدم الاستثمارات في التقنيات والمعدات الجديدة على توفر المهارات الإدارية.

فهم قدرات الإدارة ذو صلة بشكل خاص لتحليل الشركات متعددة الجنسيات، حيث يمثل تنظيم الأصول عبر الحدود الوطنية تحديات خاصة. مع تطور الشركات، يصبح من المهم أكثر اعتماد وجهة نظر أكثر دقة لقدر الإدارة. على سبيل المثال، المهارات اللازمة لتأسيس موطئ قدم في سوق إقليمي جديد تختلف عن تلك المطلوبة لضبط سلاسل الإمداد وتطوير آليات تحكم مرنة عبر الحدود الإقليمية.

يمكن تصنيف قدرات الإدارة ضمن واحدة أو أكثر من ثلاثة أدوار عامة تلعبها الإدارة، كما هو موضح في الجدول 2. يركز الإدارة التشغيلية على التنفيذ الفعال للخطط الحالية من خلال الميزانية، والتوظيف، وما إلى ذلك. تتوافق مجموعة المهارات هذه مع ما تعلّمه معظم كليات الأعمال، وتدفع القدرات العادية للشركة.

يتضمن الإدارة الريادية القدرة على الإحساس بالفرص والتغيرات في بيئة الأعمال، وتنسيق الموارد لاستغلال الطرق الجديدة الواعدة، وتطوير خطط لتكييف نموذج أعمال الشركة.

تتطلب هذه الوظائف، التي يجب تنسيقها عبر جميع مستويات المنظمات الكبيرة، عناصر أساسية من القدرات الديناميكية للشركة.

يجب على مديري الأعمال الرياديين اليوم أيضًا أداء هذه الوظائف في بيئة من عدم اليقين العميق. القدرة على القيام بذلك تميز الأفضل عن البقية. كما يُزعم أن وينستون تشرشل قال، “العبقرية الحقيقية تكمن في القدرة على تقييم المعلومات غير المؤكدة، والخطرة، والمتضاربة”.

تتطلب القيادة تنفيذ التغييرات اللازمة للحفاظ على توافق الشركة مع احتياجات وفرص بيئة الأعمال العالمية. هناك حاجة إلى مهارات القيادة لجعل الآخرين في المنظمة يدعمون رؤية استراتيجية ويرغبون في مساعدة المنظمة على النجاح. القيادة هي عنصر أساسي آخر من القدرات الديناميكية للشركة.

تؤكد الأهمية الأساسية لقدرات الإدارة من خلال التنمية الاقتصادية في الصين. لقد هيمنت قصة نمو الصين على الاقتصاد العالمي خلال الربع قرن الماضي، لكن الأمر استغرق وقتًا حتى تصل شركاتها إلى سرعة الهروب بعد أن بدأت الاقتصاد الصيني في الانفتاح في عام 1978. نظرًا لأن مصانعها كانت، في فترات سابقة، تُدار في سياق غير سوقي، اكتشفت الحكومة قريبًا أنها بحاجة إلى تقديم تدريب إداري رسمي لتحسين القدرات العادية لشركاتها. من عدد قليل من برامج MBA التجريبية في عام 1991، نمت التعليم التجاري في الصين على مدى عقدين إلى أكثر من 200 برنامج مع عشرات الآلاف من الطلاب (تشانغ، 2013). لكن مجرد زيادة الإنتاج الخام من المدارس ليس كافيًا لأنه يستغرق وقتًا لتطوير برامج إدارة عالية الجودة وللحصول على الخريجين الجدد على خبرة عملية. مع تقدم النمو، لم يكن لدى الصين نقص في رواد الأعمال، أو رأس المال، أو الوصول إلى التكنولوجيا المناسبة؛ ومع ذلك، كانت قدرتها على النمو محدودة بنقص المواهب الفنية والإدارية ذات الخبرة (على سبيل المثال، كاي وآخرون، 2012؛ لين وبولنر، 2008). مع مرور الوقت، تلاشت تلك القيود.

بالطبع، كانت لدى الصين مزايا كبيرة لتعزيز قدراتها الإدارية، بما في ذلك سوق داخلي ضخم جذب الشركات متعددة الجنسيات الأجنبية والعديد من السياسات المؤيدة للأعمال التي دعمت التعلم من قبل الشركات المحلية. سمحت هذه المزايا للشركات الصينية الطموحة ليس فقط بتزويد الشركات متعددة الجنسيات الأجنبية بالمدخلات، ولكن أيضًا بأن تصبح شركات متعددة الجنسيات بنفسها، بشكل أساسي في أفريقيا وأماكن أخرى في آسيا (مورك، يونغ، وزهاو، 2008).

ظهور الموردين المحليين لخدمة فروع الشركات متعددة الجنسيات في الدول النامية كان أحد مسارات التنمية المعتمدة. نشأت الموردون المحليون للمكونات أو الخدمات حول مصانع الشركات متعددة الجنسيات، لكن التأثير العام على النمو كان محدودًا. كان بإمكان الموردين المحليين في سلاسل القيمة العالمية (GVCs) تحسين قدراتهم العادية، لكن المعرفة الضمنية الرئيسية للشركة متعددة الجنسيات كانت عمومًا في مكان آخر وغير متاحة، مما حد من فرص تعلمهم ونموهم (سترجون وليندن، 2011). كما أن الفرص لتطوير قدرات القيادة الإدارية اعتمدت، جزئيًا، على جنسية المستثمر الأجنبي الذي يقود سلسلة القيمة العالمية، حيث كانت الشركات اليابانية معروفة باستخدام مغتربيها في الأدوار العليا (على سبيل المثال، ليندن، 2000).

كان هناك مسار تطوير بديل متاح للشركات المحلية ذات القدرات الكافية وهو توفير السلع النهائية. في هذا النوع من سلاسل القيمة العالمية، تقدم الشركة المحلية منتجات للبيع من قبل شركة متعددة الجنسيات تحت علامة الشركة. بالنسبة للشركة المحلية، فإن السيطرة على التصنيع، ومع مرور الوقت، على تصميم منتج كامل، توفر فرصًا أكبر للتعلم والترقية مقارنةً بتوريد المكونات (كيم، 1997). تشمل النجاحات البارزة على المدى الطويل من هذا النوع شركة آيسر في تايوان وشركة سامسونغ في كوريا الجنوبية.

نهج أكثر ريادة للأعمال تجاه العولمة هو الانطلاق، حيث تقوم شركة من سوق ناشئة بتوسيع وجودها في الخارج بحثًا عن التكنولوجيا أو التسويق أو المعرفة في التصنيع (لو و تونغ، 2007). يمكن اعتبار الانطلاق نظرية لتطوير القدرات مدعومة/ممكنة من خلال الاستثمارات الدولية في الأنشطة الإنتاجية.

لقد كانت الشركات متعددة الجنسيات الصينية تمثل نقطة انطلاق للممارسين، حيث استثمرت في مشاريع مشتركة مملوكة لأغلبية في الاقتصادات المتقدمة جزئيًا لتسهيل نقل القدرات الإدارية إلى الشركة الصينية، مما يعالج الفجوة التي تم مناقشتها سابقًا (دينغ، 2009). إن تداعيات نقل القدرات الناتجة عن الحوكمة من خلال المشاريع المملوكة لأغلبية هي دقة من منظور قائم على القدرات قد تفوتها مقاربة نظرية التدويل البحتة، التي تنظر بشكل منفصل إلى تقليل تكاليف المعاملات والسعي لتحقيق مزايا محددة للشركة (على سبيل المثال، فيربك وكانو، 2015).

نموذج ليو وتونغ (2018) للدوران التصاعدي في التدويل، الذي يتضمن الانطلاق، يتناسب بشكل جيد مع إطار القدرات. يحددون ثلاث مجموعات من القدرات التي تعتبر ذات صلة خاصة بالانطلاق: الدمج (الذي أسميه التنسيق)، والقدرة على التكيف، والمرونة. كل منها نوع من الديناميكية.
القدرة، التي تقع بشكل رئيسي في فئة الاستيلاء (بينما تتضمن القابلية للتكيف أيضًا التحول). أيضًا، بشكل ضمني، يتضمن تحديد فرص الانطلاق الاستشعار.

لي، براشانثام، زو وزو (2021) يعيدون تحليل الانطلاق إلى الأدوار المختلفة التي يلعبها المديرون (الجدول 2). إن دمجهم للانطلاق مع نمو الشركات التكويني (لو و تشايلد، 2015) – المرتبط ارتباطًا وثيقًا بالقدرات الاستثنائية – يؤسس للطبيعة الريادية لاكتساب القدرات مع المتطلبات التشغيلية الأكثر شيوعًا (ومع ذلك المهمة دائمًا) لإدارة الشركات متعددة الجنسيات.

قبول جائزة عقد جايبس في كوريا أتاح منصة لمناقشة حالة ملحوظة من تراكم القدرات المستقبلية والعازمة ونشرها من قبل شركة ناشئة في السوق: شركة هيونداي موتور. كل ما يمكنني فعله هنا هو رسم تقدم الشركة (وانسحاباتها العرضية) حيث قاد قيادتها، بعد أن شعرت بفرصة أن تصبح منافسًا عالميًا، هيونداي موتور خلال عملية طويلة الأمد لتراكم القدرات، والابتكار، والتكرار في الخارج. أترك للآخرين فحص نقاط التحول في مسار هيونداي لاستنباط المسارات التي لم تُتخذ، والهياكل التنظيمية التي أعيدت هيكلتها، وغيرها من تفاصيل القدرات الديناميكية لهيونداي أثناء العمل.

أسس مؤسس هيونداي، تشونغ جو-يونغ، خدمة هيونداي للسيارات في نفس الوقت الذي أسس فيه هيونداي للهندسة في نهاية الحرب العالمية الثانية، لكنه تخلى عن إصلاح السيارات خلال الحرب الكورية في الخمسينيات. بحلول أوائل الستينيات، كانت هيونداي شركة إنشاءات متوسطة الحجم، وإن كانت دولية لديها مشاريع ليس فقط في كوريا الجنوبية ولكن في جميع أنحاء جنوب شرق آسيا.

في عام 1967، دخلت هيونداي في اتفاق مع فورد لتجميع السيارات من مجموعات من قطع غيار فورد، مما يمثل الإطلاق الرسمي لشركة هيونداي موتور، مع شقيق تشونغ جو-يونغ كمدير تنفيذي (وهو الدور الذي شغله لمدة 30 عامًا). دعم الشقيق، تشونغ سي-يونغ، برأس المال الصبور لمجموعة الأعمال، تقدم من خلال وضع أهداف طموحة “ممتدة” في كل مرحلة من مراحل التطوير. مع مرور الوقت، تم تحقيق جميع الأهداف.

للحصول على القدرات العادية لتجميع السيارات، اعتمدت هيونداي على فورد ومورديها للمساعدة في تدريب مهندسي هيونداي. كانت العملية تحت إشراف فريق عمل شكلته هيونداي من مهندسين ذوي خبرة في مجالها.

قسم البناء والتوظيف الخارجي من صناعة السيارات. في عام 1968، بعد فترة من التدريب للعمال الكوريين في أستراليا، بدأ المصنع الكوري في الإنتاج، وخرجت أول سيارة، وهي فورد كورتينا، من خط التجميع. في البداية، شغل موظفو فورد المناصب الفنية والتنفيذية المالية في مشروع مشترك بنسبة 50/50 حتى تم إنهاء المشروع المشترك في عام 1973.

لم تكن المغامرة ناجحة تمامًا لأن الكورتيتا لم تكن قوية بما يكفي لطرق كوريا الجنوبية غير المتطورة. ومع ذلك، نجحت شركة هيونداي موتور في التعلم من هذه التجربة.

لعبت السياسة العامة دورًا حاسمًا في الدعم. استفادت استثمارات هيونداي الأولية في تجميع السيارات عام 1962 من مجموعة متنوعة من الإعفاءات الضريبية وغيرها من التفضيلات. في عام 1973، طالبت الحكومة الشركات الكورية للسيارات بتعزيز قدراتها في التصميم وتحقيق المحتوى المحلي، مما يجعل التكامل الرأسي في المكونات أمرًا ضروريًا. تم توفير قروض تفضيلية، وتنازلات ضريبية، وحماية من الواردات.

بينما كانت القدرات التي تم تطويرها عادية، فإن نجاح هيونداي في الحصول عليها عكس مهارة الإدارة العليا في استشعار الفرصة، وتعبئة الموارد لاستغلالها، وتصميم منظمة يمكنها التعلم والنمو. كان تشونغ جو يونغ، رئيس مجموعة هيونداي، معروفًا بأنه متخذ للمخاطر، وقد رحب بالطريق الأكثر خطورة لبناء عمل يحمل علامة تجارية خاصة.

لإنتاج سيارة “كورية”، اتبعت هيونداي استراتيجية لإغلاق فجوات القدرات بسرعة. كانت إحدى الأدوات هي ترخيص التقنيات لتصميم وتصنيع السيارات، وخاصة من ميتسوبيشي، للحصول على التكنولوجيا اللازمة لإنتاج المحركات، وعلب التروس، والمحاور الخلفية. ساعدت الشركات الشريكة ومجموعة من الموردين الدوليين في تدريب مهندسي هيونداي. كما قامت هيونداي بتوظيف فريق مكون من ستة مهندسين أوروبيين بموجب عقود لمدة ثلاث سنوات لإدارة التصميم والإنتاج والاختبار. بدأ إنتاج سيارة بوني (المصممة جزئيًا بواسطة هيونداي) في عام 1976، وقد حققت نجاحًا في كوريا. ومع تحسنها من عام إلى عام، تم تصديرها أيضًا على نطاق صغير.

كان الطراز التالي لشركة هيونداي، الإكسل، سيارة صغيرة أخرى. قامت هيونداي مرة أخرى بترخيص الكثير من التكنولوجيا والتصميم لكنها تولت دورًا أكبر في الهندسة. بدأ إنتاج الإكسل في عام 1985، وبعد أن شعرت الشركة بفرصة في سوق السيارات الأمريكية في الفئة الأدنى، أطلقت عملية توزيع وتسويق في الولايات المتحدة. حقق الإكسل مبيعات جيدة هناك وفي أسواق التصدير الأخرى، لكنه تعرض لانتكاسة بسبب الدعاية السلبية الضارة المتعلقة بمشاكل الجودة.

في عام 1984، أطلقت هيونداي برنامجًا كبيرًا للبحث والتطوير لتصميم محركها الخاص، مما زاد من نفقاتها السنوية في البحث والتطوير ثلاثة أضعاف.

بعد ثماني سنوات من الجهود والنماذج الأولية الفاشلة، تمكنت الشركة أخيرًا من تحسين محرك يتفوق على المحركات اليابانية في نفس الفئة. من خلال استثمارها المستمر في الموارد، انتقلت هيونداي من التقليد إلى الابتكار، مما ملأ فجوة كبيرة في القدرات اللازمة لتحقيق رؤية مؤسسها.

في هذه الأثناء، قامت الشركة، التي تتبع استراتيجية الانطلاق للخروج من قيودها كشركة متعددة الجنسيات، بإنشاء مكاتب للبحث والتطوير في الولايات المتحدة وأوروبا. سمحت هذه الاستثمارات لهيونداي بإحساس وامتصاص التقنيات الحالية والناشئة من أجل تحسين جودة منتجاتها وفهم الاتجاهات العالمية. تضاعف عدد موظفي البحث والتطوير في جميع أنحاء العالم أكثر من أربعة أضعاف من 1982 إلى 1992.

نجحت هيونداي في تصميم سيارتها التالية، بما في ذلك محرك جديد عالي الأداء، دون الحاجة إلى مزيد من الترخيص. تم إطلاق هيونداي أكسنت في عام 1994، وتم بيع نسخ منها في جميع أنحاء العالم. في عام 2008، تم تسمية أكسنت بـ “أكثر سيارة صغيرة موثوقة” من قبل شركة أبحاث المستهلكين في أمريكا الشمالية J.D. Power. اليوم، تقدم هيونداي موتور مجموعة واسعة من المنتجات، جميعها مصممة داخليًا، بما في ذلك علامة فاخرة، جينيسيس، التي تم إطلاقها في عام 2015.

تعتبر هيونداي الآن ربما أكثر شركات تصنيع السيارات تكاملًا عموديًا في العالم، بما في ذلك مصانع الصلب المتكاملة الخاصة بها، وهو أمر فريد في الصناعة. لديها أكبر مركز لتصنيع السيارات في العالم في أولسان، كوريا الجنوبية، بقدرة إنتاج سنوية تبلغ 1.6 مليون وحدة. في الحجم والتكامل، تذكر أولسان اليوم بمرافق هنري فورد في ريفر روج في ميشيغان في العقود الأولى من القرن العشرين.

أثبتت تعددية الجنسيات أنها قوة رئيسية لشركة هيونداي موتور، سواء في قدرتها على تطوير القدرات اللازمة أو النجاح الذي حققته من خلال ممارستها. حاليًا، يقع حوالي ثلثي قدرة هيونداي الإنتاجية خارج كوريا الجنوبية، حيث تم افتتاح أقدم مصانعها الحالية في الخارج في عام 1997 في تركيا. يوضح الجدول 3 موقع وعمر وقدرة مصانع هيونداي في الخارج، مما يمثل تطورها كمستثمر خارجي. أحدث دخول هو “ميتافاب” الذي سيتم الانتهاء منه قريبًا في ولاية جورجيا الأمريكية. هذا المجمع الجديد مليار في جورجيا سيقوم بتصنيع السيارات الكهربائية والهجينة والبطاريات.

كانت أول استثمار رئيسي لها في الخارج، في مصنع كندي جديد في عام 1985، مدفوعًا بالاعتبارات الجمركية. كان ذلك قبل أن تقوم الشركة بتوحيد قاعدة قدراتها الداخلية وأثبتت أنها طموحة بشكل مفرط، حيث حاولت تحقيق درجة أعلى من الأتمتة مما استخدمته في كوريا واعتمدت على موردين كوريين غير ذوي خبرة كإجراء لتوفير التكاليف. عانت إنتاجية العمليات الكندية من مشاكل الجودة، واختارت هيونداي إغلاق المصنع في عام 1993. في ذلك الوقت، دخلت هيونداي في سلسلة من المشاريع المشتركة للتجميع في اقتصادات إفريقيا وآسيا النامية.

كان الاستثمار الكبير التالي للشركة في الخارج بعد الانتكاسة الكندية هو مشروع مشترك للتجميع مع

قدرة هيونداي في كوريا حوالي مركبة، حوالي من قدرتها العالمية
المصدر: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Hyundai_Motor_Company_manufacturing_facilities, تم الوصول إليه في أغسطس 2024
مجموعة الأعمال المحلية في تركيا، التي كانت تُعتبر قاعدة إقليمية للتصدير إلى وجهات الاتحاد الأوروبي. لم يكن المصنع، الذي بدأ العمل في عام 1995، ناجحًا في البداية، لكن هيونداي أصرت. لا يزال المصنع في الإنتاج وقد تضاعفت قدرته أربع مرات منذ إنشائه.

بينما كانت تبحث عن فرص لتسريع عولمتها، اتخذت هيونداي نهجًا أكثر تفكيرًا في اختيار الموقع ونموذج العمل. اختارت إنشاء شركة فرعية مملوكة بالكامل في الهند للإنتاج المتكامل عموديًا، تحت إشراف من كوريا من خلال مكتب تقنيات الإنتاج الخارجي الذي مركز المعرفة المتراكمة لهيونداي حول العمليات الخارجية. استفادت العملية من انخفاض تكاليف العمالة من خلال الاعتماد (في البداية) أقل على الأتمتة مما في مصانعها الكورية. كما صممت هيونداي مركبة خصيصًا لتناسب ظروف الطرق والمناخ القاسية في الهند. أثبتت العملية الهندية نجاحها وأصبح المصنع، جنبًا إلى جنب مع مورديها الذين تم نقلهم، قاعدة تصدير إقليمية.

بعد فترة وجيزة من الاستثمار في الهند، اتبعت هيونداي مسارًا مشابهًا (ناجحًا) في الصين، حيث بدأت الإنتاج في مصنع في منطقة بكين في عام 2002. مرة أخرى، صممت مركبة لجذب المستهلكين المحليين وأطلقت شبكة من الوكلاء في جميع أنحاء البلاد الشاسعة، مع 180 وكالة هيونداي بحلول عام 2004.

افتتح مصنعها التالي في ولاية ألاباما الأمريكية. مثل مشروعها الكندي الأصلي، كان هذا مدفوعًا بالضغط بسبب التجارة لأن وارداتها إلى الولايات المتحدة أثبتت نجاحها. أنشأت نظام إنتاج متقدم ومرن وعالي الأتمتة، مستفيدة من الخبرة التي طورتها في مصانعها الكورية. كانت إحدى الدروس التي استخلصتها من نجاحاتها في الهند والصين هي تصميم نماذج محلية للسوق الأمريكية. ساعد نجاح هيونداي في منطقة أمريكا الشمالية، التي شكلت ربع مبيعاتها العالمية في عام 2023، في دفعها إلى مكانة بين أكبر خمس شركات تصنيع سيارات على مستوى العالم.

كما هو موضح في الجدول 3، استمرت هيونداي في فتح مصانع في الخارج بانتظام في أجزاء مختلفة من العالم لمدة عشر سنوات أخرى قبل أن تبطئ وتعمق استثماراتها الحالية. يعكس نجاحها في هذه الاستثمارات تطوير قدرات النسخ الاستراتيجي (وينتر وسزولانسكي، 2001)، الناتجة عن التعلم السريع من أخطائها المبكرة وصقل عملية كانت قابلة للتكرار بينما لا تزال مرنة بما يكفي للاستجابة للظروف المحلية. كانت القدرات الديناميكية لهيونداي مطلوبة لإحساس الفرص المحددة للبلد وتحديد أفضل طريقة للاستفادة منها، بينما تحول نظامها البيئي من خلال احتضان مزيج من الموردين الكوريين والمحليين.

كما تم مناقشته سابقًا، فإن المديرين هم ميزة مهمة من ميزات القدرات الديناميكية لأنهم يجب أن يجدوا طرقًا إبداعية للمضي قدمًا ثم ينفذوا عليها (تيك، 2012). لتوضيح ذلك، يمكن أن تستمر هيونداي في أن تكون حالة دراسية، باستخدام خوسيه مونيز، الرئيس التنفيذي الحالي لشركة هيونداي موتور، كنقطة تركيز.

انضم مونيز إلى هيونداي في عام 2019، بعد أكثر من عقدين كمدير تنفيذي في صناعة السيارات العالمية. بحلول ذلك الوقت، كانت هيونداي قد حققت تقدمًا كبيرًا في الجودة والتكنولوجيا وصورة العلامة التجارية. ومع ذلك، لا يزال لديها مجال كبير للتحسين، خاصة من حيث التنسيق الداخلي عبر وحدات الأعمال ومع شبكة وكلائها. علاوة على ذلك، كانت الأداء المالي في الولايات المتحدة ضعيفًا.

عالج مونيز هذه النقائص في فترة زمنية قصيرة بشكل ملحوظ، مما أدى إلى كل من التحول وتحسين الأداء المالي. قام بعملية تحسين التنسيق عبر وحدات هيونداي شبه المستقلة من خلال سلسلة من الخطوات التدريجية. كانت

استراتيجيته العامة هي ضمان أن جميعهم يشاركون نفس الرؤية ويفهمون كيف تؤثر أنشطة كل وحدة على أجزاء أخرى من الشركة. كما تمكن من زيادة وتيرة اتخاذ القرارات وتنفيذ الإجراءات. بينما رأى مونيز الصورة الكاملة، كان لديه أيضًا ذكاء عاطفي عالٍ (مجموعة من الوعي الذاتي والتعاطف والمهارات الاجتماعية) وفهم أنه “يجب عليك أن تجعل الفريق جزءًا من النجاح.”

تحقيق التوافق الاستراتيجي بين شبكة الوكلاء وعلامة هيونداي كان أكثر تحديًا. عكست وكالات هيونداي إرث صورة الشركة ذات الأسعار المنخفضة، وليس سيارات جينيسيس الفاخرة التي تم تقديمها مؤخرًا والنماذج المحسنة بشكل جذري والأنيقة والمبتكرة من الفئة الأدنى. ومع ذلك، يتمتع الوكلاء في الولايات المتحدة ببعض الحمايات بموجب القانون الأمريكي، مما يجعل التغيير صعبًا. للانتقال نحو نتيجة تعاونية، أطلق مونيز برامج حوافز لتشجيع الاستثمار في التحديثات المرغوبة، وفي بعض الحالات، لبناء وكالات جينيسيس جديدة مستقلة. عكس ذلك تقييمه بأن السوق بحاجة إلى عدد أقل من وكالات هيونداي ولكن بجودة أفضل لتتوافق مع العلامة التجارية المعززة لهيونداي. لم يعيد مونيز تصور هيونداي عبر أمريكا الشمالية والوسطى والجنوبية فحسب، بل فعل ذلك، كما تم الإشارة، مع تحقيق أداء مالي ونمو محسّن بشكل دراماتيكي. الأشكال النهائية لشبكات هيونداي وجينيسيس المستقبلية لا تزال تتشكل، ولكن في الوقت الحالي، تتبع استراتيجية هجينة بدلاً من شبكة الوكلاء الفاخرة المخصصة التي تستخدمها تويوتا لعلامتها التجارية لكزس.

السوق الأمريكية الشمالية التنافسية للغاية هي الآن ربما أكبر قصة نجاح لشركة هيونداي. في عام 2019، وهو العام الذي تم فيه توظيف مونيز، كانت هيونداي تحتل المرتبة السابعة أو الثامنة (حسب المصدر) من حيث المبيعات. منذ ذلك الحين، ارتفعت بشكل مستمر لتصبح ثالث أكبر بائع في السوق الأمريكية.

لا يمكن فهم نمو وتوسع هيونداي دون استخدام إطار القدرات. نظرية “التدويل” ستأخذ المرء فقط مسافة قصيرة جداً نحو فهم التوسع العالمي لهيونداي. كان يجب أولاً بناء الأصول الخاصة بالشركة قبل أن تصبح نظرية OLI ذات صلة. وبالمثل، فإن تكاليف المعاملات لها علاقة ضئيلة باستراتيجية التكامل الرأسي لهيونداي. تنظيم المحتوى المحلي، سوق مغلقة نسبياً، قدرات مكتسبة قوية، تصدير مركز، والقيادة الإدارية هي متغيرات مهملة في العديد من أدوات الأعمال الدولية القياسية. لا يمكن فهم قصة هيونداي بشكل جيد دون إطار القدرات.

تعكس نجاحات تطوير قدرات هيونداي القدرات الديناميكية القوية التي بدأت برؤية رائد الأعمال مؤسسها، تشونغ جو-يونغ، ابن مزارع كوري فقير. لقد رأى الفرصة لدخول سوق السيارات منخفضة التكلفة وقام بتقييم مهارات هيونداي الصناعية المتاحة بشكل صحيح ومعرفة السيارات المفقودة. ثم انتقل لاغتنام الفرصة من خلال سلسلة من التحالفات والتوظيفات قصيرة الأجل التي ستملأ الفجوات. وقد واصل أحفاد تشونغ قيادة الشركة (بالإضافة إلى بعض الشركات التابعة والموردين) ودفع مسيرتها المستمرة.
التحولات. رئيسها التنفيذي الحالي، تشونغ إوي-سون، هو حفيد المؤسس. يستمر في تعزيز الرؤية المستقبلية التي ساهمت في نجاح هيونداي. عندما أصبح رئيس المجموعة في عام 2020، وضع بصمته على الشركة من خلال إعطاء أهمية أكبر للبحث والتطوير، والالتزام بمنصة مخصصة للسيارات الكهربائية (بدلاً من وضع البطاريات في تصاميم الاحتراق الداخلي)، وترقية الأشخاص دون سن الخمسين إلى مناصب تنفيذية – وهو ما يعتبر خطوة جريئة في كوريا الجنوبية (ميتشل، 2023). كما بدأ تطوير خدمة سيارات الأجرة الروبوتية (موشنال)، وأطلق شركة سيارات الأجرة الكهربائية الجوية (سوبرنال)، واستحوذ على حصة مسيطرة في شركة الروبوتات الرائدة، بوسطن ديناميكس، مقابل حوالي مليون كجزء من رؤية شاملة لجعل مجموعة الأعمال مزودًا لحلول التنقل الذكي. قدرته على تجميع فريق تنفيذي مع قادة ذوي كفاءة عالية مثل المدير التنفيذي للعمليات (الآن المدير التنفيذي) خوسيه مونيز، الذي تم مناقشته سابقًا، هي ميزة أخرى للشركة.

يمكن رؤية قيادة هيونداي موتور وقد طورت قدرات ديناميكية للتعرف على الفرص واستغلالها، والتكيف مع الأزمات، وتنسيق الأصول عبر شبكة عالمية. ستظل هذه القدرات مطلوبة لمواجهة مجموعة من التحديات، من بينها الصين التي تمثل أكبرها. في الصين، تواجه هيونداي منافسة قوية جداً من الشركات المحلية لصناعة السيارات، ولكن هناك أيضاً قوى غير سوقية تعمل. مبيعات هيونداي في الصين، التي كانت تتراجع ببطء في العقد 2010، انخفضت بأكثر من بعد أن قبلت كوريا أنظمة الدفاع الصاروخي الأمريكية في عام 2017، انخفضت المبيعات منذ ذلك الحين (جنبًا إلى جنب مع معظم شركات صناعة السيارات الأجنبية الأخرى) مع استمرار تصاعد التوترات بين الصين والغرب. وهذا يُظهر كيف يمكن للعوامل الجيوسياسية أن تعطل عمليات أي شركة متعددة الجنسيات واستراتيجيتها البيعية. من المحتمل أن تتطلب الاستجابة تعاونًا مع الحكومات بالإضافة إلى قدرات قوية في الدبلوماسية الشركاتية (هينيز، 2016). ومع ذلك، حتى مع الجهود الفائقة من جانب هيونداي، قد تؤدي الصراعات الجيوسياسية المتزايدة، التي سأتناولها لاحقًا، إلى تقويض مسار نموها.

جوهر ورقتي في JIBS عام 2014 كان ادعاءً بأن مجال الأعمال الدولية اعتمد قليلاً جداً على اقتصاديات تكلفة المعاملات ونظريات التدويل. بينما كنت قد دعمت الأخيرة بنفسي، إلا أنني أدركت لاحقاً أنها تحتاج إلى أن تكون جزءاً من إطار أوسع (ديناميكي) للقدرات يتناسب مع الاقتصاد العالمي المعاصر.

بعبارة أخرى، كان هناك مجال لدمج الأعمال الدولية مع الإدارة الاستراتيجية العالمية.

يسعدني أن أرى أن بعض الباحثين في مجال الأعمال الدولية قد قبلوا التحدي. على سبيل المثال، حدد نارولا وفيربيك (2015) القدرات الديناميكية كقوة توجه تجديد المزايا الخاصة بالشركة (FSAs) في نظرية التدويل. FSAs مشابهة من الناحية المفاهيمية للفئة الواسعة من “القدرات”، حيث تختلف القدرات الديناميكية نوعًا عن البقية. في عام 2022، خصصت مجلة JIBS عددًا كاملاً لمقالات تتناول القدرات الديناميكية في سياق الأعمال الدولية، مع تقديم تحليل للفوائد المحتملة لهذا التمرين (زهراء وآخرون، 2022).

في هذا القسم، أتناول جانبين رئيسيين من الاقتصاد العالمي المعاصر من منظور القدرات. الأول هو أن الشركات متعددة الجنسيات تواجه عدم يقين متزايد عبر عدد من المجالات، لا سيما من التحولات الجيوسياسية. الثاني هو الطبيعة المتغيرة للعلاقات بين الشركات متعددة الجنسيات والدول القومية.

يتم تعريف عدم اليقين عمومًا على أنه نقص في المعرفة حول المستقبل. مع عدم اليقين الحقيقي (على عكس المخاطر)، لا تستطيع الشركات متعددة الجنسيات تعيين احتمالات للمستقبلات المحتملة. وصف أرو عدم اليقين بأنه يعني

المديرون معتادون على التعامل مع مصدر معين من عدم اليقين، وهو عدم القدرة على التنبؤ بسلوكيات الفاعلين الاقتصاديين الآخرين. أطلق كوبمانز (1957) على هذا اسم “عدم اليقين الثانوي” (على عكس عدم اليقين الأساسي الذي يعتمد على نقص المعرفة حول الحالات المستقبلية للطبيعة). عدم اليقين الثانوي الذي ينشأ

في عام 2014، كانت هناك حالة من عدم اليقين التكنولوجي، لكن لم يتم ذكر عدم اليقين الجيوسياسي تقريبًا. بدا أن النظام العالمي للحكم الذي تقوده الولايات المتحدة والاتحاد الأوروبي – الذي أُطلق في عام 1945 وتم تعزيزه على مدى العقود اللاحقة – آمن؛ وكان سلوك الدول الكبرى، بشكل تقريبي، متوافقًا مع القواعد بشكل معقول. الدولية لشركة هيونداي
تم إنشاء شبكة الإنتاج خلال تلك الحقبة الذهبية من العولمة.

بينما اهتز النظام العالمي في أعقاب دخول الصين إلى منظمة التجارة العالمية ونموها الهائل، تم دفع النظام إلى نقطة الانهيار من خلال صعود شي جين بينغ إلى قمة السلطة الصينية في عام 2012 والتحول العدائي اللاحق في السياسة الخارجية الصينية (شيل، 2020). لقد استثمرت الصين موارد هائلة في جهود إنشاء نظام عالمي جديد متعدد الأقطاب يتناسب مع مصالحها، جزئيًا من خلال محاولة تشكيل كتلة تجارية بقيادة الصين تمتد عبر العالم وتبتعد عن الدولار (اقتصاد، 2024).

تحتاج الشركات متعددة الجنسيات (ودول الأمم) إلى قدرات ديناميكية قوية للتنقل في هذه التغيرات في الاقتصاد العالمي. كانت هيونداي في وضع جيد ولديها القادة المناسبون للاستفادة من التحولات السياسية في الولايات المتحدة، لكن صراعاتها الأخيرة في سوق الصين تعكس التحديات التي تواجهها العديد من الشركات متعددة الجنسيات حاليًا.

نحن نعيش الآن في عالم حيث عدم اليقين العميق هو القاعدة. إن عدم اليقين الناتج عن التغيير التكنولوجي والرقمنة قد تضاعف الآن بسبب عدم اليقين الجيوسياسي. يمكن أن يكون الفشل في احتواء هذه الحقيقة عند اتخاذ القرارات كارثيًا. كما أشار الحائز على جائزة نوبل كين أرو في وقت سابق، “لقد تلت العديد من الأضرار الكبيرة اعتقادًا باليقين، سواء كان ذلك حول الحتمية التاريخية، أو التصاميم الدبلوماسية الكبرى، أو الآراء المتطرفة حول السياسة الاقتصادية. عند تطوير السياسة… يجب توخي الحذر لأننا لا نستطيع التنبؤ بالعواقب” (أرو، 1992: 46). تعتمد نظرية التدويل وغيرها من نظريات الشركات متعددة الجنسيات بشكل مفرط على اليقين.

لقد تعمقت حالة عدم اليقين التكنولوجي بسبب صعود الذكاء الاصطناعي (AI). لقد كانت قدرات الذكاء الاصطناعي تتطور بسرعة، مما دفع الشركات إلى إعادة تقييم خططها للتوظيف والاستثمار وتطوير المنتجات، وأكثر من ذلك، حتى مع إثبات المعرفة ذات الصلة أنها هدف متحرك.

تلوح أيضًا حالة عدم اليقين المناخي بشكل كبير. من 1980 إلى 1983، شهدت الولايات المتحدة 14 حدثًا مناخيًا (مثل الجفاف، والفيضانات، إلخ) كلفت على الأقل مليار دولار (مع تعديل التضخم). من 2020 إلى 2023، تعرضت الولايات المتحدة لـ 88 حدثًا من هذا النوع (NOAA، 2024). علاوة على ذلك، ستُختبر مرونة العديد من الأنظمة حول العالم، مثل شبكات الكهرباء ووسائل النقل، مع استمرار ارتفاع درجات الحرارة المتوسطة.

تعتبر السياسة الصناعية مصدرًا آخر من مصادر عدم اليقين. لعقود من الزمن، كانت الصين هي التي تشارك بشكل رئيسي في تقديم الدعم الثقيل وفرض حواجز السوق المختلفة. بدءًا من مبادرات محدودة من إدارة ترامب، اعتمدت الولايات المتحدة سلسلة من التعريفات الجمركية، ولاحقًا، الدعم للتقنيات الخضراء، والرقائق الإلكترونية، وغيرها، مما دفع دولًا متقدمة أخرى إلى اتباع نفس النهج بدرجات متفاوتة.

تتميز مسار الحوكمة العالمية أيضًا بعدم اليقين. كانت السياسات الصناعية الصينية والاعتداء على الملكية الفكرية غير متوافقة مع روح، وفي بعض الحالات حتى مع نص، اتفاقيات منظمة التجارة العالمية. تم التسامح مع ذلك بينما كانت الصين تتطور وتبدو وكأنها تتبنى الانفتاح. ومع مرور الوقت، ومع ذلك، كانت الصين تمدّ
أدت القواعد إلى تخفيف التزام الولايات المتحدة بنظام التجارة الحرة المفتوحة. منذ عام 2017، قامت الولايات المتحدة بشكل أحادي بتعطيل نظام حل النزاعات الملزم في منظمة التجارة العالمية من خلال استخدام حق النقض ضد تعيينات في هيئة الاستئناف التابعة لمنظمة التجارة العالمية. حتى كتابة هذه السطور، جميع المقاعد السبعة في هيئة الاستئناف شاغرة (ألين، 2024). في هذه الأثناء، سعت الصين إلى إبرام اتفاقيات تجارية ثنائية وإقليمية، مما أدى إلى تفكك أنظمة التجارة والاستثمار. كما أن الإغلاق الشديد الذي فرضته الصين بسبب الجائحة والفوضى الناتجة في سلاسل الإمداد قد دفعا أيضًا إلى إعادة التفكير في أنماط الاستثمار القديمة، مما أدى إلى جزئي من العولمة التي لم تتضح معالمها بعد. إن انهيار النظام التجاري العالمي إلى كتل في ظل تصاعد التوترات قد أثار حتى احتمال نشوب حرب كبرى. من الواضح أن العطلة عن التاريخ قد انتهت.

باختصار، عدم اليقين العميق هو الواقع الذي لا مفر منه لمديري الشركات متعددة الجنسيات، وكما تم الإشارة إليه سابقًا، فإنه يغير ما يجب عليهم إعطاؤه الأولوية. إن اتخاذ الاستثمارات الصحيحة للمستقبل أمر حاسم؛ وما سيكون “صحيحًا” غدًا أصبح أصعب في التمييز من أي وقت مضى. سيفضل المديرون الرياديون الرهانات الذكية والجريئة (بوركهارد، سيرين، إيسن فان، غريشنك، وشيبرد، 2023).

تحسين الأنشطة الحالية من أجل الكفاءة من المحتمل أن يكون أقل قيمة لأنه لا فائدة من أن تكون جيدًا جدًا في تقديم المنتجات والخدمات “الخاطئة”. لم يعد وجود سلسلة إمداد بأقل تكلفة كافيًا ما لم تكن أيضًا قوية. تعتبر الممارسات الأفضل، نظرًا لقدرتها على التكرار، عمومًا غير كافية بمفردها لضمان نجاح الشركة وبقائها، باستثناء البيئات التنافسية الضعيفة (التي لا تزال شائعة في البلدان الأقل تطورًا).

في عام 1971، لخص راي فيرنون، أحد أبرز علماء الأعمال الدولية في السبعينيات والثمانينيات، كيف يرى العالم في عنوان كتابه: “السيادة في خطر” (فيرنون، 1971). بعد ثلاثين عامًا، جادل ستيفن كوبرين، في “السيادة في خطر” (كوبرين، 2001)، بأن العولمة المفرطة قد انتهكت السيادة الوطنية بدرجة أكبر. ومع ذلك، لا تزال الدولة القومية في موقع قوي. لقد تم إعادة تأكيد السيادة بشكل متزايد في أعقاب فوضى أزمة سلسلة التوريد العالمية الناتجة عن الجائحة. اليوم، تواجه الشركات متعددة الجنسيات ضغوطًا أكبر من الدول القومية.

هذا لا يعني أن الشركات متعددة الجنسيات لا يمكن أن تمارس تأثيرًا على نطاق واسع. فبعضها يحقق إيرادات أكبر من الناتج المحلي الإجمالي لدول صغيرة. ولكن، في معظم الحالات، لا يمكن ممارسة قوتها إلا بشكل غير مباشر، إن كان ذلك ممكنًا على الإطلاق. ومن المؤكد أنها لا تصل إلى المعايير التي وضعتها شركات التجارة العالمية في بداياتها.

قارن بين شركة الهند الشرقية البريطانية (في الفترة من 1600 إلى 1874) وبين جوجل أو أمازون أو سبيس إكس أو أبل اليوم. تأسست شركة الهند الشرقية البريطانية (EIC) في عام 1600 في عهد الملكة إليزابيث الأولى وتم حلها (بموجب قانون من البرلمان البريطاني) في عام 1874. تم منحها ميثاقًا من التاج للتجارة في جنوب آسيا، وكان مالكوها من التجار الأثرياء والنبلاء ومستثمرين آخرين. بالإضافة إلى التجارة، كانت شركة الهند الشرقية قادرة على فرض الضرائب على المواطنين المحليين في الأراضي التي تحت سيطرتها لدفع تكاليف جيشها وإدارتها. كان المسؤولون والإداريون (ما نعتبره اليوم إدارة) يتقاضون رواتب جيدة. كما ازدهر الآلاف من كتبة شركة الهند الشرقية أيضًا (روغري، 2016). كانت إحدى المزايا الإضافية هي أن موظفي شركة الهند الشرقية كانوا مسموح لهم بالتجارة لحسابهم الخاص.

كانت شركة الهند الشرقية تتحكم بشكل فعال في جزء كبير من شبه القارة الهندية واستمرت في استعمار (لصالح بريطانيا) أجزاء كبيرة من جنوب شرق آسيا وهونغ كونغ. في مرحلة ما، كان لدى شركة الهند الشرقية 260,000 جندي – ضعف حجم الجيش البريطاني في ذلك الوقت. ساعدت قوات شركة الهند الشرقية في إبقاء التجار من دول أخرى بعيدًا، مما منحها احتكارًا فعالًا للأراضي التي كانت تعمل فيها (كارترايت، 2022ب).

كانت الشركة الهندية الشرقية في الأساس شركة تجارية، لكنها كانت تمتلك أيضًا مصانع كبيرة لصناعة المنسوجات (كارترايت، 2022أ). تضمنت المنتجات المتداولة القطن، والنيلي، والأصباغ، والسكريات والتوابل، والملح، والشاي، والعبيد، والأفيون. منح ميثاق الشركة حقوق تجارة حصرية فيما يتعلق بالمملكة المتحدة (روس، 2020). قامت الشركة بتفويض السلطة إلى المديرين المحليين واستمتعت بإشراف محدود من الحكومة البريطانية – على الأقل حتى حروب الأفيون في القرن التاسع عشر، التي أدت إلى تهديدات من القوات الصينية ضد المواطنين البريطانيين.

لا حاجة للقول إن أي شركة متعددة الجنسيات اليوم لا تمتلك جيشًا أو بحرية أو سلاح جو تحت سيطرتها المستقلة. تسير الشركات الأمريكية متعددة الجنسيات وفقًا لمصالح مساهميها؛ بينما تفعل الشركات الأوروبية الشيء نفسه، مع وجود صوت رسمي للموظفين في بعض الولايات القضائية. الشركات اليابانية والكورية الجنوبية والتايوانية أقل اعتمادًا على المساهمين، بينما تخضع الشركات الصينية لأهواء الحزب الشيوعي الصيني. في الصين، حتى المديرون التنفيذيون البارزون أحيانًا يختفون دون أي تفسير (وونغ، 2023).

في النموذج الأمريكي، يلعب أحيانًا المساهمون الأفراد الكبار (غالبًا المؤسسون) دورًا كبيرًا مما له تداعيات على السياسات الخارجية للدول. قرر مؤسسا جوجل، بيج وبرين، عدم القيام بأعمال في الصين بسبب التزامهم في ذلك الوقت بـ “عدم القيام بالشر”.

الشر.” كانت الصين تطالب بالمراقبة والسيطرة التي اعتبرها مؤسسو جوجل غير مقبولة. الشركات متعددة الجنسيات الأمريكية حرة أساسًا في اتخاذ قراراتها بشأن هذه الأمور، في غياب ضوابط التصدير أو العقوبات أو الحظر.

وبالمثل، كان إيلون ماسك، استجابة لطلب من حكومة أوكرانيا، قادرًا على نشر خدمات الإنترنت عبر الأقمار الصناعية Starlink التابعة لشركة SpaceX بسرعة لمساعدة قيادة أوكرانيا وقواتها على الحفاظ على الاتصال بعد غزو روسيا في عام 2022، بينما كان ينكر نفس الخدمة للقوات الروسية. ومع ذلك، بعد ستة أشهر من الصراع، رفض ماسك على ما يبدو تمديد Starlink لدعم هجوم على القوات البحرية الروسية في سيفاستوبول، القرم، خوفًا من أن ذلك قد يستفز ردًا نوويًا (جوردان، 2023). تم اتخاذ هذه القرارات الحاسمة من قبل مدير تنفيذي واحد بشكل مستقل؛ لم تكن SpaceX تحت أي عقد حكومي لدعم أوكرانيا.

لكن، في الغالب، تخضع الشركات لقواعد الدولة التي تتخذ منها مقرًا، وإلى حد أقل لقواعد دول أخرى. اليوم، تفرض الولايات المتحدة عقوبات شاملة ضد كوبا وإيران وكوريا الشمالية وروسيا وسوريا وأوكرانيا المحتلة من قبل روسيا. لقد احترمت الاتحاد الأوروبي والعديد من الدول الغربية هذه العقوبات، لكن بعض الدول، مثل الإمارات والهند، لم تفعل ذلك. تكاليف الامتثال والمخاطر على الشركات من عدم الامتثال للعقوبات وضوابط التصدير كبيرة، على الرغم من أن التنفيذ لم يكن علنيًا جدًا حتى اليوم، جزئيًا لأن هناك امتثالًا عاليًا من قبل معظم الشركات في الولايات المتحدة وأوروبا واليابان وكوريا الجنوبية. على الأقل، تظل الحكومات، وخاصة حكومة الشركة الأم، أصحاب مصلحة حاسمين يجب أخذ تفضيلاتهم في الاعتبار في اتخاذ قرارات الشركات متعددة الجنسيات.

في الممارسة العملية، يمكن أن يكون هناك اعتماد متبادل. تعتمد الشركة على حكومتها الأم من أجل شرعيتها بينما يمكن للحكومة الاعتماد على الشركة لمساعدتها في تنفيذ السياسات. وبالتالي، تتضمن العقوبات المالية قطع دولة عن نظام SWIFT (جمعية الاتصالات المالية العالمية بين البنوك)، وهي تعاونية مملوكة للبنوك تتعامل مع حصة كبيرة من المدفوعات عبر الحدود ذات القيمة العالية في العالم. يحظر SWIFT فعليًا دولة من معظم أنظمة المالية العالمية، مما يعيق الإقراض، ويمنع المعاملات الكبيرة والصغيرة على حد سواء. يمكن للدول المستهدفة أن تجد طرقًا للتغلب على العقوبات، لكن ذلك يأتي بتكلفة.

للنجاح في عالم اليوم، يحتاج قادة الشركات متعددة الجنسيات إلى أن يكونوا ليس فقط رواد أعمال ولكن أيضًا دبلوماسيين. هذه ليست مجرد مسألة التفاوض مع الدول المضيفة، ولكن أيضًا تشكيل تحالفات مع الحكومات الأم وغيرها. علاوة على ذلك، قد يكون الهدف هو تشكيل، بقدر ما هو تطبيق، قواعد الحوكمة العالمية.

ميزة أخرى من ميزات الاقتصاد العالمي التي كان ينبغي أخذها في الاعتبار في مقالي عام 2014 هي الرقمنة. كانت الشركات بالفعل تطور استراتيجيات سحابية لاحتياجات تخزين بياناتها، لكن مصطلح “التحول الرقمي” لم يكن له تداول كبير. كانت قدرة الشركات الكبيرة على التأثير في الأحداث العالمية (مثل الربيع العربي) تبرز فقط.

بينما يمكن تضمين الرقمنة ببساطة تحت مسمى “القدرات”، إلا أنها تستحق بعض الاعتبار المنفصل. تغير المنصات الرقمية، على سبيل المثال، طبيعة الأعمال، وخاصة الأعمال الدولية، مما يقلل من تكاليف المعاملات بطرق متعددة. تجد الشركات أنه أصبح من الأسهل من أي وقت مضى توظيف عمالة ذات مهارات عالية قد لا تدخل مكتب الشركة أبدًا – وهو تغيير تسارعت وتيرته بسبب جائحة كوفيد.

تقلل الرقمنة من حواجز الدخول للأعمال عبر الحدود للعديد من المنتجات الملموسة. تتضخم تدفقات الخدمات من الأصول غير الملموسة والبيانات، بالطبع، بشكل كبير. علاوة على ذلك، أصبح المستهلكون الآن يتمتعون بالقدرة من خلال الوصول إلى منصات مثل التسوق الدولي من أمازون.

تساعد نفس القدرات الرقمية التي تسمح للشركات متعددة الجنسيات الكبيرة بأن تكون أكثر مرونة وكفاءة أيضًا في ظهور الشركات الصغيرة. سواء كانت رقمية منذ البداية أو تستفيد من منصات مثل علي بابا وأمازون وإيباي للمساعدة في بيع السلع المادية، فإن الشركات الناشئة تجد أنه أصبح من الأسهل خدمة قاعدة عملاء عالمية ويمكن أن تبدو أقل غربة. يمكن لمقدمي السلع والخدمات المتخصصة الاتصال والبناء والتفاعل مع الموردين والعملاء على أساس عالمي.

لقد جعل الاقتصاد العالمي الرقمي الشركات الكبرى القائمة على المنصات من الولايات المتحدة والصين أكثر قوة. أحيانًا تتماشى وأحيانًا لا تتماشى مع مصالح دولها الأم، هذه الشركات – بما في ذلك جوجل (المملوكة لألفابت)، فيسبوك (المملوكة لمتا)، أمازون، تيك توك (المملوك لشركة بايت دانس الصينية)، وعمالقة التجارة الإلكترونية الصينية علي بابا، تيمو، وشين – لها تأثيرات جيوسياسية مباشرة وغير مباشرة. تستطيع هذه الشركات الاستفادة من منصاتها ونشر وجودها في صناعات جديدة. ومع ذلك، فإن هيمنتها نفسها تزيد من احتمال ردود الفعل من الدول.

تسهل توفر المراقبة المالية والعمليات في الوقت الحقيقي على مستوى عالمي التنسيق والسيطرة على الشركة متعددة الجنسيات وشبكتها، على الرغم من أن الاعتماد المفرط على التوحيد القياسي قد يكون له عواقب سلبية (زينغ،

غروغارد، وبوركمان، 2023). توفر الفيضانات الناتجة من المعلومات الرقمية إشارات مهمة ولكن فوضوية لعنصر الاستشعار للقدرات الديناميكية أيضًا. وهذا بدوره يتطلب قدرات جديدة لمعالجة كميات هائلة من البيانات المتنوعة.

نقطة ذات صلة هي أن قدرات معالجة البيانات والتحليل على مستوى الشركة تتوسط الرقمنة. البيانات الملكية هي أصل قيم فقط بقدر ما تتوفر القدرات داخليًا أو خارجيًا لتحليلها وجعل النتائج متاحة حيثما كانت مطلوبة. يقدم فليوري وفليوري وأوليفيرا ولياو (2024) نموذجًا قائمًا على القدرات يربط بين مجالات العمليات المتعددة (تصميم المنظمة، إدارة الأفراد، إلخ) التي يجب تعديلها لتمكين الشركة متعددة الجنسيات من الانخراط في اتخاذ قرارات فعالة مدعومة رقميًا ودمج النظام البيئي.

يزيد الاعتماد الأكبر على البنية التحتية الرقمية من نقاط الضعف. مع رقمنة الشركات متعددة الجنسيات، أصبحت الهجمات الإلكترونية عالمية. أصبحت برامج الفدية، التي يمكن إطلاقها من أي مكان في العالم، وباءً يجبر الإدارة والمجالس على تطوير خبرة أكبر في مجال الأمن السيبراني. يمكن أن تؤثر الأزمات غير المقصودة الأخرى على البنية التحتية الرقمية، مثل كارثة تحديث برنامج CrowdStrike في يوليو 2024، التي أثرت على شركات الطيران ومعابر الحدود والخدمات الصحية عبر ولايات قضائية متعددة في الولايات المتحدة والاتحاد الأوروبي والمملكة المتحدة وما بعدها. تتطلب الرقمنة مستويات جديدة من التفكير النظامي. مع الأنظمة المعقدة، من المحتمل أن تحدث سلوكيات ناشئة (عواقب غير مقصودة) و”مفاجآت”. تمثل هذه مصدرًا إضافيًا للضعف للشركات متعددة الجنسيات الرقمية مما يشير إلى الحاجة إلى مهارات متخصصة وإعادة ترتيب فريق الإدارة.

لم يتم التفكير بشكل كامل في آثار هذه التطورات على نظرية الشركات متعددة الجنسيات من قبل علماء الشركات متعددة الجنسيات، على الرغم من أن جهودًا بناءة قد قدمها بانالييفا وذاناراج (2019)، باكلي وكاسون (2021)، هينارت (2024)، ليو (2021)، وفيربيك وهوتسشينراوتر (2021). من الواضح أن الموقع (L في OLI) يتأثر. لكن ظهور اقتصاد عالمي مترابط بعمق يزيد أيضًا من الاعتماد المتبادل ونقاط الضعف بطرق قد تعزز أو تقوض عناصر أخرى في النظرية. على مستوى عملي، فتحت طرق واسعة لانتشار الأزمات، مما يتطلب من مديري الشركات متعددة الجنسيات امتلاك الخبرة، والحفاظ على الوعي المحيطي، وهندسة المرونة.

سأنهي بتكرار الدعوة في ورقتي عام 2014 لإعادة التفكير الجاد في نظرياتنا المدرسية حول الشركات متعددة الجنسيات. كانت مساهمتها الرئيسية هي تسليط الضوء على أهمية القدرات التكنولوجية والتنظيمية، والتي تم توسيعها في هذه الورقة لتشمل تطوير القدرات ونشرها. أشجع الباحثين في مجال الأعمال الدولية على تحليل القوى والعمليات وراء إعادة تخصيص الموارد الديناميكية داخل الشركات متعددة الجنسيات استجابةً للتوترات الجيوسياسية وغيرها من الضغوط.

في هذه الورقة، قمت أيضًا بتسليط الضوء على أهمية الرقمنة وانهيار الحوكمة العالمية. هذان العاملان الجديدان لهما آثار عميقة على حد سواء في بناء النظرية ضمن إطار القدرات. آمل أن يحفز التحليل الموجز أعلاه الآخرين على تولي هذه المهمة.

لقد انتهت حقبة العولمة غير المحدودة القائمة على المزايا النسبية وكفاءة التكاليف. تؤثر التوترات الجيوسياسية المتصاعدة وضغط الوقت والمساحة في الاقتصاد الرقمي على الشركات متعددة الجنسيات في كل مكان. تحتاج الشركات والدول إلى التكيف مع النظام الاقتصادي الجديد الذي لا يزال في طور النشوء؛ ويجب على الباحثين دمج هذه القضايا الجديدة في أبحاثهم. بالنسبة لعلماء الأعمال الدولية، يعني هذا النظر إلى تخصصات أخرى، مثل العلاقات الدولية، للحصول على رؤى جيوسياسية قابلة للتطبيق (هان، لوكويانوف، تشاو، وليو، 2024).

لقد زادت المنافسة النظامية من الصين منذ أن تولى الرئيس شي السلطة (Teece، 2022b). تظهر الاستطلاعات أن الشركات التي لديها عمليات كبيرة في الصين تشعر بشكل متزايد بالقلق بشأن خطر الإجراءات الأحادية التي يمكن أن تؤثر سلبًا على أعمالها، سواء كعمل انتقامي أو لدعم المنافسين المحليين في الصين (Bradsher & Stevenson، 2023).

يحتاج مدراء الشركات متعددة الجنسيات ومجالس إدارتها إلى التفكير من منظور جيوسياسي (تيش، غوبتا، وروزنبرغ، 2023). لقد بدأت العديد من الشركات متعددة الجنسيات في تقليل المخاطر في عملياتها، وأصبحت أقل اعتمادًا على الموردين من مصدر واحد، لا سيما أولئك الموجودين في الصين، جزئيًا بناءً على دعوات الحكومات الغربية (فاريل ونيو مان، 2023). ومع ذلك، لا تزال الصين تقدم سوقًا واحدًا ضخمًا وقدرات تصنيع لا يمكن لمنافسين آخرين مطابقتها.

بينما يدفع القادة السياسيون نحو المزيد من التدخلات في السوق، يجب على قادة الشركات متعددة الجنسيات أن يتفاعلوا بشكل أكثر نشاطًا مع حكوماتهم لمساعدتها على القيام بذلك بطريقة تتوافق مع الأعمال. يمكنهم، على سبيل المثال، توضيح العواقب المحددة على أعمالهم نتيجة للرسوم الجمركية وغيرها من الحواجز التجارية. هذا أمر مهم بشكل خاص في وقت يتم فيه إعادة التفكير في النظام التجاري العالمي وتشكيل كتل جديدة (دادوش وبروست، 2023).

من جانبهم، يجب على صانعي السياسات تقديم حوافز بالإضافة إلى متطلبات للشركات لتحقيق أهداف تتجاوز الكفاءة الاقتصادية، مع الحفاظ على الحوافز لـ
يجب عليهم الابتكار والتنافس في الأسواق العالمية. ينبغي عليهم التعاون مع الشركات لتحليل تأثير سياساتهم على القدرة التنافسية.

رؤية الرئيس شي لعالم متعدد الأقطاب حيث تهيمن القيم الصينية للأمن والتنمية الاقتصادية هي أكثر التطورات السلبية خطورة التي تلوح في أفق الأعمال الدولية. بالنسبة للشركات متعددة الجنسيات، تتطلب هذه الحالة مستوى مرتفعًا من الاستعداد. الحرب في أوكرانيا هي مؤشر رئيسي على نوع المفاجآت السلبية التي يمكن توقعها. يبدو أن الرئيس شي، في خطب ألقاها باللغة الصينية وترجمت مؤخرًا إلى الإنجليزية، يعتقد أن الحرب مع الغرب أمر لا مفر منه (بوتينجر وآخرون، 2022). ستكون الحرب مأساوية وستضع مطالب لا يمكن تصورها على القدرات الديناميكية للشركات متعددة الجنسيات ومديريها.

أعتقد أن القيادة التكنولوجية والاقتصادية والقدرة على التحمل في المجتمعات الديمقراطية تشكل رادعًا كبيرًا. تلعب إدارة الشركات متعددة الجنسيات ومجالس إدارتها دورًا حاسمًا في خلقها والحفاظ عليها، بالتعاون مع الحكومات الديمقراطية.

يواجه العلماء تحديًا كبيرًا. الجغرافيا السياسية أصبحت أكثر بروزًا في وقت تتغير فيه طبيعة الشركات والمنافسة. قطاع التكنولوجيا، الذي يتميز بشكل خاص من المنافسة، أصبح الآن أكثر أهمية من الصناعات الأولية والتصنيع. تم إنشاء النماذج السائدة للتجارة والاستثمار وقرارات الموقع – وكذلك الشركات متعددة الجنسيات نفسها – بالإشارة إلى مجموعة مختلفة من المعايير. حان الوقت لتجديد أطرنا ونظرياتنا ونماذجنا لمساعدتنا على تعميق فهمنا للأعمال التجارية العالمية.

الشكر والتقدير أود أن أشكر روزالي تونغ وألان فيربيك على التوجيه والتشجيع، وهاي-تشانغ مون وجيون-تشول شين على الملاحظات المفيدة حول قصة هيونداي، وثلاثة مراجعين مجهولين على مدخلاتهم القيمة. ساعد الدكتور غريغ ليندن وإيما ديتوك في تنظيم مخطوطة فوضوية.

الوصول المفتوح هذه المقالة مرخصة بموجب رخصة المشاع الإبداعي النسب 4.0 الدولية، التي تسمح بالاستخدام والمشاركة والتكيف والتوزيع وإعادة الإنتاج بأي وسيلة أو صيغة، طالما أنك تعطي الائتمان المناسب للمؤلفين الأصليين والمصدر، وتوفر رابطًا لرخصة المشاع الإبداعي، وتوضح ما إذا تم إجراء تغييرات. الصور أو المواد الأخرى من طرف ثالث في هذه المقالة مشمولة في رخصة المشاع الإبداعي الخاصة بالمقالة، ما لم يُشار إلى خلاف ذلك في سطر الائتمان للمادة. إذا لم تكن المادة مشمولة في رخصة المشاع الإبداعي الخاصة بالمقالة وكان استخدامك المقصود غير مسموح به بموجب اللوائح القانونية أو يتجاوز الاستخدام المسموح به، فستحتاج إلى الحصول على إذن مباشرة من صاحب حقوق الطبع والنشر. لعرض نسخة من هذه الرخصة، قم بزيارةhttp://creativecommons.org/licenses/by/4.0/.

Allen, I. (2024). It’s time for the United States to end its bipartisan attack on the WTO. Just Security (March 4, 2024). https://www. justsecurity.org/93024/its-time-for-the-united-states-to-end-its-bipartisan-attack-on-the-wto/
Arrow, K. J. (1974). The Limits of Organization. New York: W.W.Norton.

Arrow, K. J. (1992). I know a hawk from a handsaw. In M. Szenberg (Ed.), Eminent Economists: Their Life Philosophies (pp. 42-50). Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Banalieva, E. R., & Dhanaraj, C. (2019). Internalization theory for the digital economy. Journal of International Business Studies, 50, 1372-1387.
Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D., & Roberts, J. (2013). Does management matter? Evidence from India. Quarterly Journal of Economics, 128(1), 1-51.
Bradsher, K., & Stevenson, A. (2023). Burner laptops and smaller profits: Firms portray their China challenges. New York Times (September 19, 2023). https://www.nytimes.com/2023/09/19/business/ american-european-chamber-commerce-china.html.
Buckley, P. J., & Casson, M. (2021). Thirty years of International Business Review and international business research. International Business Review, 30(2), 101795.
Buckley, P., Cavusgil, S. T., Elia, S., & Munjal, S. (2023). The evolution of emerging economy multinationals. Journal of Business Research, 160, 113746.
Burkhard, B., Sirén, C., van Essen, M., Grichnik, D., & Shepherd, D. A. (2023). Nothing ventured, nothing gained: A meta-analysis of CEO overconfidence, strategic risk taking, and performance. Journal of Management, 49(8), 2629-2666.
Cartwright, M. (2022a, September 29). Trade Goods of the East India Company. World History Encyclopedia. Retrieved from https:// www.worldhistory.org/article/2078/trade-goods-of-the-east-indiacompany/
Cartwright, M. (2022b, October 03). The Armies of the East India Company. World History Encyclopedia. Retrieved from https:// www.worldhistory.org/article/2080/the-armies-of-the-east-indiacompany/
Caye, J.-M., Michael, D., Lee, R., & Nettesheim, C. (2012). Four ways to stop worrying about talent in China, BCG Perspectives, Boston Consulting Group (May 10). https://www.bcg.com/publications/ 2012/globalization-people-management-human-resources-four-ways-stop- worrying-talent-china.aspx
Chambers, J. (2017). Turning setbacks into success. linkedin.com, Retrieved from https://www.linkedin.com/pulse/turning-setba cks-success-john-chambers
Chung, J.-Y. (2019). Born of This Land: My Life Story. Seoul: Asan Academy.
Coase, R. H. (1937). The Nature of the Firm. Economica, 4(16), 386-405.
Cui, L., Gao, Q., Guo, J., & Ma, P. (2022). OFDI performance of EMNEs: A review and recommendations for future research. Journal of International Management, 28(3), 100967.
Dadush, U., & Prost, E. D. (2023). Preferential trade agreements, geopolitics, and the fragmentation of world trade. World Trade Review, 22(2), 278-294.
Deng, P. (2009). Why do Chinese firms tend to acquire strategic assets in international expansion? Journal of World Business, 44(1), 74-84.
Dosi, G. (1988). Sources, procedures, and microeconomic effects of innovation. Journal of Economic Literature, 26, 1120-1171.
Economy, E. (2024). China’s alternative order: And what America should learn from it. Foreign Affairs, 103(3), 8-24.
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105-1121.
Fleury, A., Fleury, M. T. L., Oliveira, L., & Leao, P. (2024). Going digital EMNEs: The role of digital maturity capability. International Business Review, 33, 102271.
Foss, N. J., Schmidt, J., & Teece, D. J. (2023). Ecosystem leadership as a dynamic capability. Long Range Planning, 56(1), 102270.
Gratton, L., & Ghoshal, S. (2005). Beyond best practice. MIT Sloan Management Review, 46(3), 49-57.

Han, X., Lukoianove, T., Zhao, S., & Liu, X. (2024). International relations in international business research: A review and research agenda. Journal of Business Research, 174, 114536.
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic Management Journal, 24(10), 997-1010.
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2009). Understanding dynamic capabilities: progress along a developmental path. Strategic Organization, 7(1), 91-102.
Henisz, W. J. (2016). The dynamic capability of corporate diplomacy. Global Strategy Journal, 6(3), 183-196.
Hennart, J. F. (2024). Taking wishes for reality: The neglected role of complementary resources in the choice of foreign market entry, the internationalization of digital ventures, and catching-up by emerging market firms. In R. van Tulder, B. Grøgaard, & R. Lunnan (Eds.), Walking the Talk? MNEs Transitioning Towards a Sustainable World: Tribute Volume to Alain Verbeke (pp. 43-60). Leeds, UK: Emerald Publishing.
Inkpen, A. C., & Dinur, A. (1998). Knowledge management processes and international joint ventures. Organization Science, 9(4), 454-468.
Jacobs, A. J. (2022). The Korean Automotive Industry, Volume 1: Beginnings to 1996. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
Jacobs, A. J. (2023). The Korean Automotive Industry, Volume 2: Asian Crisis to Today, 1997-2020. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
Jordan, D. (2023). Elon Musk says he withheld Starlink over Crimea to avoid escalation. BBC News (September 8, 2023). https://www. bbc.com/news/world-europe-66752264
Karim, S., & Mitchell, W. (2000). Path-dependent and path-breaking change: Reconfiguring business resources following acquisitions in the US medical sector, 1978-1995. Strategic Management Journal, 21(10/11), 1061-1081.
Kim, L. (1998). Crisis construction and organizational learning: Capability building in catching-up at Hyundai Motor. Organization Science, 9(4), 506-521.
Knight, F. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. New York, NY: Augustus Kelley.
Kobrin, S. J. (2001). Sovereignty@Bay: Globalization, multinational enterprise and the international political system. In A. M. Rugman & T. L. Brewer (Eds.), Oxford Handbook of International Business (pp. 181-205). Oxford University Press.
Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science, 3(3), 383-397.
Koopmans, T. C. (1957). Three Essays on the State of Economic Science. New York: McGraw-Hill.
Lane, K., & Pollner, F. (2008). How to address China’s growing talent shortage. McKinsey Quarterly, 3, 33-40.
Lessard, D., Teece, D. J., & Leih, S. (2016). The dynamic capabilities of meta-multinationals. Global Strategy Journal, 6(3), 211-224.
Li, P. P., Prashantham, S., Zhou, A. J., & Zhou, S. S. (2021). Compositional springboarding and EMNE evolution. Journal of International Business Studies, 53, 1-13.
Linden, G. (2000). Japan and the United States in the Malaysian electronics sector. In M. Borrus, D. Ernst, & S. Haggard (Eds.), International Production Networks in Asia: Rivalry or Riches (pp. 202-229). London: Routledge.
Lovallo, D., Brown, A. L., Teece, D. J., & Bardolet, D. (2020). Resource re-allocation capabilities in internal capital markets: The value of overcoming inertia. Strategic Management Journal, 41(8), 1365-1380.
Luo, Y. (2005). Toward coopetition within a multinational enterprise: A perspective from foreign subsidiaries. Journal of World Business, 40(1), 71-90.

Luo, Y. (2021). New OLI advantages in digital globalization. International Business Review, 30(2), 101797.
Luo, Y., & Child, J. (2015). A composition-based view of firm growth. Management and Organization Review, 11(3), 379-411.
Luo, Y., & Tung, R. L. (2007). International expansion of emerging market enterprises: A springboard perspective. Journal of International Business Studies, 38, 481-498.
Luo, Y., & Tung, R. L. (2018). A general theory of springboard MNEs. Journal of International Business Studies, 49, 129-152.
Mitchell, R. (2023). Hyundai was poised to become Tesla’s top contender. Then the U.S. government blindsided it. Los Angeles Times (February 23, 2023). https://www.latimes.com/business/story/ 2023-02-28/hyundai-kia-ev-ira-biden-ioniq
Morck, R., Yeung, B., & Zhao, M. (2008). Perspectives on China’s outward foreign direct investment. Journal of International Business Studies, 39, 337-350.
Narula, R., & Verbeke, A. (2015). Making internalization theory good for practice: The essence of Alan Rugman’s contributions to international business. Journal of World Business, 50(4), 612-622.
Nelson, R., & Winter, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press.
NOAA (2024). U.S. Billion-Dollar Weather and Climate Disasters. National Centers for Environmental Information. https://www. ncei.noaa.gov/access/billions/, https://doi.org/10.25921/stkw7w73. Accessed August 19, 2024.
Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review, 69(6), 96-104.
Petricevic, O., & Teece, D. J. (2019). The structural reshaping of globalization: Implications for strategic sectors, profiting from innovation, and the multinational enterprise. Journal of International Business Studies, 50, 1487-1512.
Pisano, G. P. (2000). In search of dynamic capabilities: the origins of R&D competence in biopharmaceuticals. In G. Dosi, R. Nelson, & S. Winter (Eds.), The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities (pp. 129-154). Oxford, UK: Oxford University Press.
Pottinger, M., Johnson, M., & Feith, D. (2022). Xi Jinping in his own words. Foreign Affairs (November 30, 2022). https://www.forei gnaffairs.com/china/xi-jinping-his-own-words
Roos, D. (2020). How the East India Company Became the World’s Most Powerful Monopoly. History.com (October 23, 2020, updated June 29, 2023). https://www.history.com/news/east-india-company-england-trade
Ruggeri, A. (2016). The world’s most powerful corporation, BBC (March 30, 2016). https://www.bbc.com/worklife/article/20160 330-the-worlds-most-powerful-corporation
Schell, O. (2020). The ugly end of Chimerica. Foreign Policy, 236, 26-30.
Steers, R. M. (1999). Made in Korea: Chung Ju Yung and the rise of Hyundai. London: Routledge.
Sturgeon, T., & Linden, G. (2011). Learning and earning in global value chains: Lessons in supplier upgrading in East Asia. In M. Kawakami & T. Sturgeon (Eds.), The Dynamics of Local Learning in Global Value Chains: Experiences from East Asia (pp. 207-226). Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan.
Tedlow, R. S. (1988). The struggle for dominance in the automobile market: The early years of ford and general motors. Business and Economic History, 17, 49-62.
Teece, D. J. (2017). Dynamic capabilities and (digital) platform lifecycles. In Entrepreneurship, Innovation, and Platforms (Advances in Strategic Management, Vol. 37). Leeds, UK: Emerald Publishing, 211-225.
Teece, D. J. (2022a). The transformation of the Hyundai Motor company to a “Big Three” (American) automobile company, insights, Nov 21, 2022. https://cmr.berkeley.edu/2022/11/the-trans formation-of-hyundai-motor-company-to-a-big-three-american-automobile-company/

Teece, D. J. (1998). Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets for know-how, and intangible assets. California Management Review, 40(3), 55-79.
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350.
Teece, D. J. (2012). Dynamic capabilities: Routines versus entrepreneurial action. Journal of Management Studies, 49(8), 1395-1401.
Teece, D. (2014a). A dynamic capabilities-based entrepreneurial theory of the multinational enterprise. Journal of International Business Studies, 45(1), 8-37.
Teece, D. J. (2014b). The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. Academy of Management Perspectives, 28(4), 328-352.
Teece, D. J. (2016). Dynamic capabilities and entrepreneurial management in large organizations: Toward a theory of the (entrepreneurial) firm. European Economic Review, 86, 202-216.
Teece, D. J. (2019). A capability theory of the firm: an economics and (strategic) management perspective. New Zealand Economic Papers, 53(1), 1-43.
Teece, D. J. (2022b). A wider-aperture lens for global strategic management: The multinational enterprise in a bifurcated global economy. Global Strategy Journal, 12(3), 488-519.
Teece, D. J. (2023). Evolutionary economics, routines, and dynamic capabilities. In K. Dopfer, R. R. Nelson, J. Potts, & A. Pyka (Eds.), Routledge Handbook of Evolutionary Economics (pp. 197-214). London: Routledge.
Teece, D. J., Gupta, K., & Rosenberg, D. (2023). New priorities of corporate directors: Geopolitical and technological disruptions. International in-House Counsel Journal, 16, 1-9.
Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
Verbeke, A., & Hutzschenreuter, T. (2021). The dark side of digital globalization. Academy of Management Perspectives, 35(4), 606-621.

Verbeke, A., & Kano, L. (2015). The new internalization theory and multinational enterprises from emerging economies: A business history perspective. Business History Review, 89(3), 415-445.
Vernon, R. (1971). Sovereignty at Bay: The Multinational Spread of US Enterprises. New York: Basic Books.
Winter, S. G., & Szulanski, G. (2001). Replication as strategy. Organization Science, 12(6), 730-743.
Wong, C. H. (2023). More executives vanish in China, casting chill over business climate, Wall Street Journal (November 9, 2023). https://www.wsj.com/world/china/more-executives-vanish-in-china-casting-chill-over-business-climate-fcdfc7c2
Wright, C., Suh, C. S., & Leggett, C. (2009). If at first you don’t succeed: Globalized production and organizational learning at the Hyundai Motor Company. Asia Pacific Business Review, 15(2), 163-180.
Zahra, S. A., Petricevic, O., & Luo, Y. (2022). Toward an action-based view of dynamic capabilities for international business. Journal of International Business Studies, 53(4), 583-600.
Zeng, R., Grøgaard, B., & Björkman, I. (2023). Navigating MNE control and coordination: A critical review and directions for future research. Journal of International Business Studies, 54(9), 1599-1622.
Zhang, W. (2013). Reaping the benefits of brain circulation: The impact of the overseas study and the returnees on the development of the management education in China. In I. Alon, V. Jones, & J. R. McIntyre (Eds.), Innovation in Business Education in Emerging Markets (pp. 208-221). London: Palgrave Macmillan.
Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science, 13(3), 339-351.

Publisher’s Note Springer Nature remains neutral with regard to jurisdictional claims in published maps and institutional affiliations.

Received: 26 August 2024 / Revised: 3 October 2024 / Accepted: 6 October 2024 / Published online: 24 January 2025
© The Author(s) 2025

Keywords Business/government interaction • Capabilities and capability development • Digitalization • Emerging market multi-nationals • Hyundai Motor • Organizational learning

Ten years ago, in “A Dynamic capabilities-based entrepreneurial theory of the multinational enterprise” (Teece, 2014a), I advanced a capabilities theory of the multinational enterprise (MNE) to both complement and challenge internalization and related theories. It was, indirectly, an effort to reposition (but not replace) Coase (1937)-inspired internalization theories of the MNE (e.g., those of Buckley and Casson, Dunning, Hennart, Rugman, and Williamson) to create more room (and provide more substance) behind Pen-rose- and Chandler-inspired perspectives. My hope was that, by doing so, the fields of international management, strategic management, entrepreneurship, and international business would come closer together. International business (IB) is a very eclectic field, so many capability-related elements

were already present; but there were few efforts to combine and integrate ideas and frameworks from each stream of research. I set out to try and perform that mission.

In this article, I will expand upon the capability framework, link it better to the existing literature, and illustrate some of my points through an examination of the remarkable capability building (and growth) story of Hyundai Motor Company. I accepted the JIBS Decade Award in Seoul, so illustrating some of my points through Hyundai Motor seems appropriate; but even if the award had been made in Berkeley, Beijing, or Blenheim, the Hyundai story is sufficiently compelling that it needs to be told (and in more detail than I can provide here).

With hindsight, my 2014 paper had some now-significant shortcomings. It did not look at the emerging digital platform economy or at bifurcating global governance (which I later addressed in Petricevic & Teece, 2019), so I will use this opportunity to supplement my original paper with a few comments on those issues. I will begin, however, with a parsimonious summary of the key elements of the capabilities framework and an example of its application to emerging market MNEs.

The utility of the dynamic capabilities framework has been demonstrated in multiple fields, including strategic management, competition policy, and international business. At its core, the framework encapsulates the importance of creating and commercializing new technology (and other intangibles) likely to be of relevance to customers globally. It recognizes the pervasiveness of uncertainty (both technological and geopolitical) and the need for shaping the environment through public-private partnerships. It’s able to address issues related to digital platforms (Teece, 2017), ecosystem governance (Foss, Schmidt, & Teece, 2023), and internal MNE governance (Lessard, Teece, & Leih, 2016). In this section, I will briefly review the key elements of the dynamic capabilities framework.

There is very little in internalization theory that invites one to probe deeply into the competitive advantage of the MNE, either at a point in time or over time. In Dunning’s OLI framework, one of the three pillars is, of course, the firm’s ownership of specific assets. Assets are often a reflection of capabilities, and vice versa. However, assets are a stock variable rather than a flow. Attention must be given to their nature and to how assets and capabilities change.

The linchpin for my own journey towards a capabilities framework (initially in the field of strategic management) is expressed in the following global conundrum I identified almost 30 years ago:

The global competitive battles in high-technology industries… have demonstrated the need for an expanded paradigm to understand how competitive advantage is achieved. Well-known companies… have followed a ‘resource-based strategy’ of accumulating valuable technology assets… However, this strategy is often not enough to support a significant competitive advantage. (Teece, Pisano, & Shuen, 1997: 515)

I developed a capability-based framework to try and expand the textbook paradigms of (global) competitive advantage. The capabilities framework respects basic principles from evolutionary and complexity economics and
strategic management while at the same time recognizing the role of technical knowhow, management (together with boards of directors), and strategy (Teece, 2019).

As my 2014 JIBS paper made clear, to assess the capabilities of a multinational firm, one must step outside of traditional (static) paradigms that rely on factors of production, resources, production functions, or transaction costs to recognize the importance of the choices managers make (and the circumstances surrounding them). These choices guide the organization to learn, to innovate, and to reconfigure in order to render resources more productive. Creating value results from research and investment oriented to solving, amidst uncertainty, customer problems and reducing frictions in the marketplace. Capturing value requires a business model that is fit for purpose, which means it’s likely to require recalibration for various geographic markets.

Advantageous market positions can be created and maintained by superior capabilities, coupled with entrepreneurial action. This “capability prowess”-reflecting in part superior foresight, skill, and acumen-can be deployed across many markets and used to create new markets. No one can patent or monopolize organizational capabilities. However, capability prowess may not last long, absent continued adjustment and upgrading. A brief description of the types of capabilities is provided in the following sections and summarized in Table 1.

Ordinary capabilities, which encompass operations, administration, and the regular governance of the firm’s activities, allow multinational enterprises big and small to produce and sell domestically and globally a defined and slowly evolving set of products and services. They are embedded in some combination of personnel, equipment, processes, and oversight.

A firm’s ordinary capabilities can support technical efficiency (and hence productivity) in performing a defined set of activities, regardless of how well- or ill-suited the resulting products and services are to the market’s needs (Teece, 2007, 2014b). Production, order entry, quality control, performance measurement, and payroll execution are examples. The corresponding managerial modes include cost control and (static) optimization.

The development of excellence with respect to ordinary capabilities, i.e., best practices, can lead an enterprise into competitive complacency. The single-minded pursuit of efficiency and productivity can compromise an organization’s willingness and ability to effectuate change on a timely basis when market conditions change and/or new technological opportunities emerge.

Some ordinary capabilities can become “superordinary” with the development of “signature” processes and designs that rest on the application or market-specific knowledge, together with specialized proprietary knowhow (Gratton & Ghoshal, 2005). Superordinary capabilities can allow a manufacturer to make, for example, extremely high-quality, fuel-efficient, and reliable internal combustion engine cars, machine tools, or analog switches. So long as market conditions remain favorable, such capabilities might help a particular firm stand out against rivals making outwardly similar products and earn better profits. But these productive capabilities do not ensure that the products manufactured will remain in high and growing demand.

Sometimes an MNE can redeploy its ordinary and superordinary capabilities to new applications and markets. For instance, Honda took its capabilities in small internal combustion engines from motor scooters into motor bikes and then into small cars and on into outboard motors for the boating industry. Apple went from the iPod to the iPhone and Apple Watch. Harley Davidson’s unsuccessful foray into perfume and Intel’s stumble with smartphone modems provide contrary examples of losses due not to technological failure but to poor managerial decisions that fail to recognize or underestimate capability gaps that must be filled. The calibration of opportunities, the redeployment of capabilities, and the filling of capability gaps require the application of dynamic capabilities.

Dynamic capabilities in an IB context have been defined as “the firm’s ability to effectively and continuously build, bundle, mobilize, integrate, reconfigure, upgrade and protect critical resources, so as to address rapidly changing environments in geographically dispersed, yet internationally coordinated markets in which it competes” (Zahra, Petricevic, & Luo, 2022: 587). Doing ordinary things right (technical efficiency) is no substitute for doing the right things. The

latter requires strong dynamic capabilities. As John Chambers, former CEO of Cisco Systems observed, companies must be willing and ready to change from doing “the right thing too long” to “the next big thing” (Chambers, 2017). Of course, dynamic capabilities enable the pursuit of more modest opportunities, too.

Dynamic capabilities are also exercised to neutralize threats to a firm’s current operations. This is particularly important in the global context, where there are deep uncertainties (Teece, Peteraf, & Leih, 2016). Sudden world events can necessitate radical organizational responses.

Uncertainty is not about risks that can be measured quantitatively. The current sources of uncertainty are many and varied, including technology (how will AI development play out?); geopolitics (how will US-China rivalry play out?); and regulations (how will the global trade regime evolve?). More generally, the complex interdependent systems that riddle the global economy can give rise to unexpected disruptions, as the world found out from the pandemic-induced supply chain crisis.

As Frank Knight (1921, p. 268) noted a century ago, “With uncertainty present, doing things, the actual execution of activity becomes in a real sense a secondary part of life; the primary problem or function is deciding what to do and how to do it”. Knight’s dictum is tantamount to stating that, in today’s deeply uncertain environment, MNE management must prioritize dynamic over ordinary (and superordinary) capabilities.

The key clusters of activities that constitute dynamic capabilities can be categorized as sensing, seizing, and transforming (Teece, 2007). These activities engage the entire organization, under the guidance of management and the board of directors. In the language of econometrics, one can think of sensing, seizing, and transforming as the “reduced form” version of a more complicated structural/ systems model of enterprise performance. All firms engage in sensing, seizing, and transforming to some extent, but many are not very good at one or more of them; in such a case, their dynamic capabilities are weak. Stated differently, it’s not dynamic capabilities that propel the best firms to success, it’s strong dynamic capabilities.
“Sensing,” in the dynamic capabilities context, is the ability, under Knightian uncertainty, to either recognize opportunities in global markets before they are fully apparent or, in some cases, create new ones (Helfat & Peteraf, 2009). Dynamically capable management recognizes “signals” from near and far and will demonstrate over time an intuitive capability to make sense of the signals and identify effective product-development strategies (Teece, 1998).
“Seizing” this opportunity, in the dynamic capabilities framework, involves execution and the orchestration of corporate resources: tangible, intangible, and financial. In the MNE context, resource orchestration, known in the IB
literature as redeployment, encompasses a spatial dimension, such as the extent to which interdependent but dispersed subunits with distinct local contexts are competing for attention, finance, etc. as well as cooperating within the MNE’s network (Luo, 2005). Success in the new endeavor will also entail the astute design and implementation of business models, the gathering and processing of data, and the resetting of firm boundaries.

Effective seizing also requires managers to implement major and minor organizational “transformation” on a semi-continuous basis in pursuit of internal and external strategic alignment. Dynamically capable management will engage this effort in anticipation of environmental change rather than as a reaction.

Supporting these dynamic capabilities are repeatable organizational processes for alliance formation, new product development, and more. Eisenhardt and Martin (2000) confusingly also called these dynamic capabilities. I prefer to call them microfoundations (Teece, 2007) or lower-order dynamic capabilities. In common with the definition of dynamic capabilities, they allow the firm to reconfigure resources. But they are more like ordinary (or superordinary) capabilities in that they are not inherently forward-looking; they can be used to follow an existing trajectory incrementally rather than forging a new path. In other words, they are only valuable to the extent that excellence in sensing, seizing, and reconfiguring makes them so.

The evolution of firms and the development of capabilities are, to some extent, path dependent. This results from their basis in routines that change only slowly, at least when the competitive environment is stable. However, overemphasizing the path dependence of routines downplays that their trajectory within the MNE can be altered by the entrepreneurial and leadership skills of a management team that senses the need for a change of direction (Teece, 2023). The success of such a change will depend in part on whether an earlier transformation inculcated an openness to change in the organization’s culture (Teece, 2016).

Strong dynamic capabilities provide a firm foundation for making bold bets, but success is never guaranteed. In the complex global economy, where capable rivals are never far behind, even some well-founded bold bets will be losing ones.

To summarize, an MNE’s strong dynamic capabilities enable prescient assessments of the business environment and of technological and market opportunities; high performance in new product and process development on a global scale; and the implementation of a change-oriented organizational culture. The corresponding managerial modes include asset orchestration, entrepreneurial agility, and for-ward-looking leadership. Firms that have strong dynamic capabilities generally have better competitive and financial
performance (e.g., Lovallo, Brown, Teece, & Bardolet, 2020).

It may be an iron rule of capabilities that they take time to construct and ingrain before they become useful. This section discusses capability development and its relevance for the management of emerging market MNEs, a category whose distinctions are still being classified and analyzed in the IB field (Buckley, Cavusgil, Elia, & Munjal, 2023) as well as in the management literature (Cui, Gao, Guo, & Ma, 2022). This is then applied in the analysis of a case study of Hyundai Motor.

My 2014 JIBS paper was deficient in not focusing on capability development, alternatively known as capability evolution, capability growth, and capability maturation. Capability development can involve creating a new capability or enhancing an existing one. Although these processes are relevant to all MNEs as they grow and evolve, they are most visible in emerging market MNEs.

Capability development generally starts with managerial cognition that allows organizations to identify market opportunities and corresponding internal capability gaps (Helfat & Peteraf, 2003; Teece, 2019). Building the requisite organizational knowledge and resources involves the accumulation of tangible and intangible assets and the acquisition of skills, then engaging them in a process of organizational learning. As Pisano (2000: 129) notes, “Without learning, it is difficult to imagine from where a firm’s unique skills and competences would come.” Relevant learning may also arise from tapping into the experience of others via both alliances (Inkpen & Dinur, 1998) and acquisitions (Karim & Mitchell, 2000).

Drawing on behavioral and cognitive traditions in organizational learning, Zollo and Winter (2002) identified categories that differ by the level of cognition effort and learning investment: semi-automatic learning (e.g., learning by doing) and deliberate learning (e.g., knowledge articulation and codification). They also distinguished between exploitative learning, building on existing resources, and explorative learning, which integrates new resources and alters old ways of doing business. Learning, in turn, can lead to the establishment of patterned routines among a set of actors within the organization (Nelson & Winter, 1982). Complementary routines of continual improvement and experimentation help foster differentiated superordinary capabilities, i.e., signature processes (Dosi, 1988). As mentioned in the previous

Source: Teece (2016)
section, routines, under the guidance of a firm’s dynamic capabilities, may change discontinuously in response to one-off managerial decisions calculated to guide the renewal and adaptation of the firm’s current capabilities to meet the requirements of a rapidly changing business environment (Teece, 2012).

A complementary approach to capability development comes from the knowledge-based view of the firm (e.g., Kogut & Zander, 1992; Nonaka, 1991), which sees individual and collective knowledge within the firm as the basis for creating, enhancing, and recombining organizational capabilities. Large-firm success depends in part on how well management can foster knowledge sharing and integration across different parts of the company to fully enable knowledge-building processes.

In emerging economies, management capabilities tend to be in particularly short supply. In such a setting, it is critical that investments in new technologies and equipment not get ahead of the availability of management skills.

An understanding of management capabilities is particularly relevant for analyzing multinational firms, in which orchestrating assets across national borders presents special challenges. As firms evolve, it become more important to adopt a finer-grained view of management capabilities. For example, the skills to establish a foothold in a new regional market are distinct from those needed to fine-tune supply chains and develop supple control mechanisms across regional lines.

Management capabilities can be classified within one or more of three general roles that managers play, as shown in Table 2. Operational management focuses on the efficient execution of current plans through budgeting, staffing and so on. This skill set, which corresponds to what most business schools teach, drives the firm’s ordinary capabilities.

Entrepreneurial management involves the ability to sense opportunities and shifts in the business environment, to coordinate the resources to exploit promising new avenues, and to develop plans to adapt the firm’s business model.

These functions, which must be coordinated across all levels of larger organizations, are core elements of the dynamic capabilities of the firm.

Today’s entrepreneurial managers must also perform these functions in an environment of deep uncertainty. The ability to do so separates the best from the rest. As Winston Churchill is claimed to have said, “true genius resides in the capacity for evaluation of uncertain, hazardous, and conflicting information”.

Leadership is required for implementing the changes needed to keep the firm tuned to the needs and opportunities of the global business environment. Leadership skills are needed to get others in the organization to support a strategic vision and to want to help the organization to succeed. Leadership is another core element of a firm’s dynamic capabilities.

The fundamental importance of managerial capabilities is underscored by China’s economic development. China’s growth story has dominated the global economy for the past quarter century, but it took time for its firms to reach escape velocity after the Chinese economy began to open in 1978. Because its factories had, in prior periods, been run in a non-market context, the government soon discovered that it needed to introduce formal management training to improve its firms’ ordinary capabilities. From a handful of piloted MBA programs in 1991, China’s business education grew over two decades to more than 200 programs with tens of thousands of students (Zhang, 2013). But just increasing the raw output from schools is not enough because it takes time both to develop high-quality management programs and for new graduates to gain practical experience. As growth progressed, China had no shortage of entrepreneurs, capital, or access to appropriate technology; yet its ability to grow was bounded by a scarcity of experienced technical and managerial talent (e.g., Caye et al., 2012; Lane & Pollner, 2008). Over time, that constraint fell away.

China, of course, had major advantages for advancing its management capabilities, including a huge internal market that attracted foreign MNEs and many pro-business policies that supported learning by domestic firms. These advantages allowed enterprising Chinese firms not only to supply inputs to foreign MNEs but also to become MNEs themselves, primarily in Africa and elsewhere in Asia (Morck, Yeung, & Zhao, 2008).

The emergence of local suppliers to serve MNE subsidiaries in developing countries was one established development route. Local suppliers of components or services grew up around MNE factories, but the overall growth impact was limited. The local suppliers to these global value chains (GVCs) could hone their ordinary capabilities, but the key tacit knowledge of the MNE was generally elsewhere and inaccessible, which limited their learning and growth opportunities (Sturgeon & Linden, 2011). Opportunities for developing managerial leadership capabilities also depended, in part, of the nationality of the foreign investor leading the GVC, with Japanese firms being known for using their own expatriates in senior roles (e.g., Linden, 2000).

An alternate development path available to local firms with adequate capabilities was that of supplying finished goods. In this type of GVC, the local firm provides products for sale by a client MNE under the MNE’s brand. For the local firm, the control over the manufacture and, over time, the design, of an entire product provided greater opportunities for learning and upgrading than component supply (Kim, 1997). Notable long-term successes of this type include Acer in Taiwan and Samsung in South Korea.

A more entrepreneurial approach to globalization is springboarding, in which an emerging market firm projects itself abroad in pursuit of technology, marketing, or manufacturing know-how (Luo & Tung, 2007). Springboarding can be thought of as a theory of capability development enabled/empowered by international investments in productive activities.

Chinese MNEs have been springboarding practitioners, investing in majority-owned joint ventures in advanced economies in part to facilitate the transfer of managerial capabilities to the Chinese firm, addressing the gap discussed earlier (Deng, 2009). The capability transfer implications of governance by majority-owned venture is a subtlety from a capabilities-based perspective that a purely internalization theory approach, looking separately at transaction cost economizing and at firm-specific advantage seeking, might miss (e.g., Verbeke & Kano, 2015).

Luo and Tung’s (2018) upward spiral model of internationalization, which incorporates springboarding, fits very nicely into the capabilities framework. They identify three sets of capabilities that are particularly relevant for springboarding: amalgamation (which I call orchestration), ambidexterity, and adaptability. These are each a type of dynamic
capability, falling mainly into the Seizing category (while adaptability also involves Transforming). Also, implicitly, the identification of springboarding opportunities involves Sensing.

Li, Prashantham, Zhou and Zhou (2021) bring the springboarding analysis back to the different roles that managers play (Table 2). Their integration of springboarding with compositional firm growth (Luo & Child, 2015)-closely related to superordinary capabilities-grounds the entrepreneurial nature of capability acquisition with the more mundane (yet ever-important) operational requirements of MNE management.

Accepting the JIBS decade award in Korea provided a platform to discuss a noteworthy case of forward-looking and determined capability accumulation and deployment by an emerging market firm: Hyundai Motor Company. All I can do here is sketch the company’s advances (and occasional retreats) as its leadership, having sensed the opportunity to become a global competitor, guided Hyundai Motor through a decades-long process of capability accumulation, innovation, and overseas replication. I leave it to others to examine the inflection points on Hyundai’s trajectory to tease out the paths not taken, the organizational structures realigned, and other details of Hyundai’s dynamic capabilities at work.

Hyundai’s founder, Chung Ju-yung, had started Hyundai Auto Service at the same time as Hyundai Engineering at the end World War Two, but abandoned auto repair during the Korean War in the 1950s. By the early 1960s, Hyundai was a mid-sized construction company, albeit an international one that had projects not only in South Korea but throughout Southeast Asia.

In 1967, Hyundai entered into an agreement with Ford to assemble cars from kits of Ford parts, marking the official launch of Hyundai Motor, with Chung Ju-Yung’s younger brother as CEO (a role he held for 30 years). The brother, Chung Se-Yung, supported by the business group’s patient capital, drove progress by establishing ambitious “stretch” goals in each phase of development. Over time, all the goals were achieved.

To acquire the ordinary capabilities for auto assembly, Hyundai relied on Ford and its suppliers to help train Hyundai engineers. The process was overseen by a taskforce Hyundai assembled from experienced engineers in its

construction division and outside hires from the auto industry. In 1968, after a period of training for Korean workers in Australia, the Korean factory was in production, and the first car, a Ford Cortina, rolled off the assembly line. Initially, Ford staff filled technical and financial executive positions in a 50/50 joint venture until the JV was terminated in 1973.

The venture was not entirely successful because the Cortina was not robust enough for South Korea’s undeveloped roads. Nevertheless, Hyundai Motor succeeded in learning from the experience.

Public policy played a critical supporting role. Hyundai’s initial investment in auto assembly in 1962 benefited from a variety of tax breaks and other preferences. In 1973, the government demanded that Korean auto companies indigenize design capabilities and achieve domestic content, making vertical integration into components an imperative. Preferential loans, tax concessions, and protection from imports were provided.

While the capabilities being developed were ordinary, Hyundai’s success in acquiring them reflected top management’s skill in sensing the opportunity, mobilizing resources to exploit it, and designing an organization that could learn and grow. Chung Ju-Yung, chairman of the Hyundai Group, was known as a risk-taker, and he welcomed the riskier road of building an own-brand business.

To produce a “Korean” car, Hyundai pursued a strategy of rapidly closing capability gaps. One tool was the licensing of technologies for car design and manufacture, particularly from Mitsubishi, for technology to produce the engine, transmissions, and rear axles. Partner firms and an array of international suppliers helped train Hyundai’s engineers. Hyundai also hired a team of six European engineers under three-year contracts to manage design, production, and test. Production of the (partially) Hyundai-designed Pony began in 1976, and it proved successful in Korea. As it improved from year to year, it was also exported on a small scale.

Hyundai’s next model, the Excel, was another subcompact. Hyundai again licensed much of the technology and design but took a bigger role in the engineering. The Excel began production in 1985, and the company, having sensed a niche opportunity at the bottom rung of the US market, launched a US distribution and marketing operation. The Excel sold well there and in other export markets but suffered a setback from damaging negative publicity over quality issues.

In 1984, Hyundai launched a large-scale R&D program to design its own engine, tripling its annual R&D outlay.

After eight years of efforts and failed prototypes, the company finally perfected an engine that outperformed Japanese engines in the same class. Hyundai, through its sustained investment of resources, had gone from imitation to innovation, filling a major capability gap needed to realize its founder’s vision.

Meanwhile, the company, pursuing a springboarding strategy to break out of its EMNE limitations, set up R&D offices in the US and in Europe. These investments allowed Hyundai to sense and absorb existing and emerging technologies in order to improve its product quality and understand global trends. Its worldwide R&D staff more than quadrupled from 1982 to 1992.

Hyundai succeeded in designing its next car, including a new higher-performance engine, without further licensing. The Hyundai Accent launched in 1994, and versions were sold around the world. In 2008, the Accent was named “most dependable subcompact car” by the North American consumer research firm J.D. Power. Today, Hyundai Motor fields a wide product range, all internally designed, including a luxury brand, Genesis, that was launched in 2015.

Hyundai is now perhaps the most vertically integrated car manufacturer in the world, including its own integrated steel works, unique in the industry. It has the world’s largest automobile manufacturing center in Ulsan, South Korea, with an annual production capacity of 1.6 million units. In scale and integration, Ulsan today is reminiscent of Henry Ford’s River Rouge facility in Michigan in the early decades of the twentieth century.

Multinationality has proved a key strength for Hyundai Motor, both in its ability to develop the requisite capabilities and the success it has enjoyed from exercising them. Roughly two-thirds of Hyundai’s production capacity is currently outside South Korea, with the oldest of its current overseas factories having opened in 1997 in Turkey. Table 3 shows the location, vintage, and current capacity of Hyundai’s overseas factories, representing its development as an overseas investor. The most recent entry is a soon-to-be-completed “Metaplant” in the US state of Georgia. This new billion complex in Georgia will manufacture EVs, hybrids, and batteries.

Its first major overseas investment, in a greenfield Canadian plant in 1985, was driven by tariff considerations. This was before the company had consolidated its internal capability base and proved overly ambitious, attempting a higher degree of automation than it used in Korea and relying on inexperienced Korean suppliers as a cost-saving measure. The Canadian operation’s output suffered from quality problems, and Hyundai chose to close the plant in 1993. Around that time, Hyundai entered a series of assembly joint ventures in the developing economies of Africa and Asia.

The company’s next major overseas investment after the Canadian setback was an assembly joint venture with a

Hyundai’s capacity in Korea is approximately vehicles, about of its global capacity
Source: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Hyundai_Motor_Company_manufacturing_facilities, accessed August 2024
local business group in Turkey, which was seen as a regional base for exports to European Union destinations. The plant, which broke ground in 1995, was not initially successful, but Hyundai persisted. The plant is still in production and has quadrupled its capacity since its inception.

As it looked for opportunities to accelerate its globalization, Hyundai took a more considered approach to the site selection and business model. It chose to create a wholly owned subsidiary in India for vertically integrated production, overseen from Korea by an Office of Overseas Production Technologies that centralized Hyundai’s accumulated knowledge of overseas operations. The operation took advantage of low labor costs by (initially) relying less on automation than in its Korean factories. Hyundai also designed a vehicle specifically for India’s demanding road conditions and climate. The Indian operation proved successful and the plant, along with its relocated suppliers, became a regional export base.

Soon after investing in India, Hyundai followed a similar (successful) path in China, starting production at a factory in the Beijing area in 2002. it again designed a vehicle to appeal to local consumers and launched a dealer network across the vast country, with 180 Hyundai dealerships by 2004.

Its next overseas factory opened in the US state of Alabama. Like its original Canadian venture, this one was driven by pressure over trade because its imports to the US had proved so successful. It built an advanced, flexible, and highly automated production system, drawing on expertise it had developed in its Korean factories. One lesson it drew from its successes in India and China was the design of localized models for the US market. Hyundai’s success in the North American region, which accounted for one quarter of its global unit sales in 2023, helped propel it to a place among the top five auto manufacturers globally.

As shown in Table 3, Hyundai continued to regularly open overseas factories in different parts of the world for another ten years before slowing down and deepening its existing investments. Its success in these investments reflects the development of a strategic replication capabilities (Winter & Szulanski, 2001), born of rapid learning from its early mistakes and the honing of a process that was replicable while still flexible enough to respond to local circumstances. Hyundai’s dynamic capabilities were needed to sense the country-specific opportunities and determine the best way to seize them, while transforming its ecosystem by embracing a mix of Korean and local suppliers.

As discussed earlier, managers are an important feature of dynamic capabilities because they must find creative paths forward and then execute upon them (Teece, 2012). To illustrate this, Hyundai can continue to serve as a case in point, using Jose Muñoz, Hyundai Motor’s current CEO, as the focus.

Muñoz joined Hyundai in 2019, after more than two decades as a global auto industry executive. By then, Hyundai had made significant strides in quality, technology, and brand image. However, it still had ample room for improvement, particularly in terms of its internal alignment across business units and with its dealer network. Moreover, financial performance in the US was lackluster.

Munoz remedied these shortcomings in a remarkably short period of time, bringing about both transformation and improved financial performance. He undertook the process of improving alignment across Hyundai’s semiautonomous units through a series of incremental steps. His

overall strategy was to ensure they were all sharing the same vision and understood how each unit’s activities affected other parts of the company. He was also able to increase the tempo at which decisions were made and actions taken. While Munoz saw the complete picture, he also has high emotional intelligence (a combination of self-awareness, empathy, and social skills) and understood that “you have to bring the team along. Make them a part of the success.”

Bringing about the strategic alignment of the dealer network and Hyundai’s brand was more challenging. Hyundai’s dealerships reflected the legacy of the company’s low-price image, not its recently introduced luxury Genesis vehicles and other radically improved, stylish, and innovative lowerend models. Yet US dealers possess certain protections under US law, making change difficult. To move toward a cooperative outcome, Munoz launched incentive programs to encourage investment in the desired upgrades and, in some cases, to build new standalone Genesis dealerships. This reflected his assessment that the marketplace needed fewer and better Hyundai dealerships to align with Hyundai’s enhanced brand. Muñoz not only reconceived Hyundai across North, Central and South America, he did so, as noted, while delivering dramatically improved financial performance and growth. The ultimate forms of the future Hyundai and Genesis networks are still taking shape, but for now, it follows a hybrid strategy rather than the dedicated luxury dealer network that Toyota uses for its Lexus brand.

The highly competitive North America market is now perhaps Hyundai’s greatest success story. In 2019, the year Muñoz was hired, Hyundai ranked seventh or eighth (depending on source) by sales. Since then, it has risen steadily to become the third largest seller in the US market.

Hyundai’s growth and expansion cannot be understood without the lens of a capabilities framework. “Internalization” theory will only take one a very short distance towards understanding Hyundai’s global expansion. Firm-specific assets had to first be built before OLI is even relevant. Likewise, transaction costs have little to do with Hyundai’s vertical integration strategy. Domestic content regulation, a relatively closed market, strong learned capabilities, focused exporting, and managerial leadership are omitted variables in many standard IB toolkits. The Hyundai story cannot be very well understood without a capabilities framework.

The success of Hyundai’s capability development reflects the strong dynamic capabilities that began with the entrepreneurial vision of its founder, Chung Ju-Yung, the son of a poor Korean farmer. He saw the opportunity for a lowend auto entrant and correctly assessed Hyundai’s available industrial skills and its missing automotive know-how. Then he moved to seize the opportunity with a series of alliances and short-term hires that would fill the gaps. Chung’s descendants have continued to lead the company (as well as some of its affiliates and suppliers) and to drive its ongoing
transformations. Its current executive chair, Chung Eui-sun, is a grandson of the founder. He continues the forward-looking sensing that has contributed to Hyundai’s success. When he became group chair in 2020, he placed his stamp on the company by giving a higher profile to R&D, committing to an electric-specific platform (instead of putting batteries into internal combustion designs), and promoting people under 50 to executive roles-considered a bold move in South Korea (Mitchell, 2023). He also initiated development of a robotaxi service (Motional), launched an electric air taxi company (Supernal), and acquired a controlling stake in a leading robotics firm, Boston Dynamics, for about million as part of an overarching vision to make the business group a Smart Mobility Solution Provider. His ability to assemble an executive team with highly capable leaders like COO (now CEO) Jose Muñoz, discussed earlier, is another asset for the company.

Hyundai Motor’s leadership can be seen to have developed dynamic capabilities for recognizing and exploiting opportunities, adapting to crises, and orchestrating assets across a global network. These capabilities will continue to be needed to face an array of challenges, of which China is the biggest. In China, Hyundai faces very strong competition from domestic automobile firms, but non-market forces are also at work. Hyundai’s China sales, which had been declining slowly in the 2010s, fell by more than after Korea accepted US anti-missile systems in 2017 and have trended lower since then (along with those of most other foreign-owned car makers) as China’s tensions with the West continue to mount. This demonstrates how geopolitical factors can upset any MNE’s operations and sales strategy. A response will likely require collaboration with governments as well as strong capabilities for corporate diplomacy (Henisz, 2016). Even with superlative efforts on Hyundai’s part, however, the spreading geopolitical conflict, to which I turn next, may undermine its growth trajectory.

The essence of my 2014 JIBS paper was a claim that the field of international business had relied a bit too much on transaction cost economics and internalization theories. While I had myself championed the latter, I later came to see that it needed to be part of a broader (dynamic) capabilities framework suited to the contemporary global economy.

In other words, there was scope for international business to be integrated with global strategic management.

I am pleased to see that some IB scholars have taken up the challenge. Narula and Verbeke (2015), for example, identified dynamic capabilities as a force that guides the rejuvenation of the firm-specific advantages (FSAs) of internalization theory. FSAs are similar conceptually to the broad category of “capabilities”, within which dynamic capabilities are different in kind from the rest. In 2022, JIBS devoted an entire issue to articles considering dynamic capabilities in an IB context, featuring an introduction that analyzed the potential benefits of the exercise (Zahra et al., 2022).

In this section, I consider two key facets of the contemporary global economy from a capabilities perspective. First is the fact that MNEs face deepening uncertainty across a number of issue areas, particularly from geopolitical shifts. Second is the changing nature of relations between MNEs and nation-states.

Uncertainty is generally defined as a lack of knowledge about the future. With true uncertainty (as opposed to risk), MNEs are unable assign probabilities to possible futures. Arrow described uncertainty as meaning

Executives are accustomed to dealing with a particular source of uncertainty, namely, the unpredictability of other economic actors’ behaviors. Koopmans (1957) called this “secondary uncertainty” (as opposed to the primary uncertainty hinging on the lack of knowledge about future states of nature). The secondary uncertainty that arises

In 2014, technological uncertainty was present, but geopolitical uncertainty was barely mentioned. The US-and-EU-led system of global governance-launched in 1945 and strengthened over subsequent decades-seemed secure; and the behavior of major nation-states was, to a rough approximation, reasonably rules-compliant. Hyundai’s international
production network was created during that golden era of globalization.

While the global system was shaken up in the wake of China’s entry into the WTO and its tremendous growth, the system has been pushed to the breaking point by the accession of Xi Jinping to the summit of Chinese power in 2012 and the subsequent belligerent turn in China’s foreign policy (Schell, 2020). China has thrown massive resources behind efforts to make a new, multipolar world order to its liking, in part by attempting to assemble a globe-spanning, de-dollarized, China-led trade bloc (Economy, 2024).

Strong dynamic capabilities are needed by MNEs (and nation-states) to navigate these changes in the global economy. Hyundai was well positioned and had the right leaders to take advantage of policy shifts in the United States, but its recent struggles in the China market reflect the challenges that many MNEs are currently facing.

We now live in a world where deep uncertainty is the norm. Uncertainties due to technological change and digitalization are now amplified by geopolitical uncertainties. A failure to encompass this reality in making decisions can be disastrous. As Nobel laureate Ken Arrow once noted, “Vast ills have followed a belief in certainty, whether [about] historical inevitability, grand diplomatic designs or extreme views on economic policy. When developing policy… caution is needed because we cannot predict the consequences” (Arrow, 1992: 46). Internalization and other theories of the MNE rely far too much on certainty.

Technological uncertainty has deepened due to the rise of artificial intelligence (AI). The capabilities of AI have been evolving at a rapid clip, causing firms to reevaluate plans for staffing, investment, product development, and more even as the relevant knowhow proves to be a moving target.

Climate uncertainty also looms large. From 1980 to 1983, the US experienced 14 climate events (droughts, floods, etc.) that cost at least one billion dollars (inflation adjusted). From 2020 to 2023, the US was hit by 88 such events (NOAA, 2024). Moreover, the resilience of many systems around the world, such as electric grids and transport networks, will be put to the test as average temperatures continue to climb.

Industrial policy is another source of uncertainty. For decades it was mainly China that engaged in heavy subsidies and various market barriers. Starting with limited initiatives by the Trump administration, the US has adopted a string of tariffs and, later on, subsidies for green technologies, semiconductors, and more, leading other advanced countries to follow suit to varying degrees.

Uncertainty also characterizes the path of global governance. China’s industrial policies and intellectual property predation were inconsistent with the spirit, and in some cases even the letter, of World Trade Organization agreements. This was tolerated while China developed and seemed to embrace openness. In time, however, China’s stretching of
the rules triggered a loosening of US commitment to an open free trade system. Since 2017, the US has unilaterally hamstrung the WTO’s binding dispute resolution system by vetoing appointments to the WTO Appellate Body. As of this writing, all seven Appellate Body seats are empty (Allen, 2024). Meanwhile, China has pursued bilateral and regional trade deals, causing trade and investment regimes to become more fragmented. China’s severe pandemic lockdown and the resulting supply chain chaos also spurred a rethink of old investment patterns, leading to a partial deglobalization that has yet to play out. The breakdown of the global trading system into blocs against a backdrop of rising tensions has even raised the prospect of a major war. The vacation from history is clearly at an end.

In short, deep uncertainty is the unavoidable reality for MNE executives, and, as noted earlier, it changes what they should prioritize. Making the right investments for the future is critical; and what will be “right” tomorrow is harder to discern than ever. Entrepreneurial executives will opt for smart, bold bets (Burkhard, Sirén, Essen van, Grichnik, & Shepherd, 2023).

Optimizing current activities for efficiency is likely less valuable since there is no benefit to being very good at delivering the “wrong” products and services. Having the low-est-cost supply chain is no longer sufficient unless it is also robust. Best practices, due to their inherent replicability, are generally insufficient by themselves to ensure a firm’s success and survival, except in weak competitive environments (which are still ubiquitous in less-developed countries).

In 1971, Ray Vernon, a leading IB scholar of the 70s and 80s, summarized how he saw the world in the title of his book: “Sovereignty at Bay” (Vernon, 1971). Thirty years later, Stephen Kobrin argued, in “Sovereignty @ Bay” (Kobrin, 2001), that hyperglobalization had infringed national sovereignty to an even greater degree. The nation-state, however, remains in a commanding position. Sovereignty has increasingly been reasserted in the wake of the chaos of the pandemic-induced global supply chain debacle. Today, MNEs are at bay more than nation-states.

That is not to say that MNEs cannot wield influence on a large scale. Some have revenue larger than the GDP of smaller nation-states. But, in nearly all cases, their power can only be exercised indirectly, if at all. It certainly falls short of the standard set by the early global trading companies.

Compare the British East India Company (in the period 1600-1874) to Google or Amazon or Space X or Apple today. The British East India Company (EIC) was founded in 1600 in the reign of Elizabeth I and dissolved (by Act of the British Parliament) in 1874. Chartered by the Crown to trade in South Asia, its owners were wealthy merchants, aristocrats, and other investors. Besides trading, the EIC was able to tax the local citizens in territories under its control to pay for its army and administrative costs. Officials and administrators (what today we would think of as management) were well paid. The EIC’s thousands of clerks prospered as well (Ruggeri, 2016). One fringe benefit was that EIC employees were allowed to trade for their own accounts.

The EIC had effective control of a large part of the Indian subcontinent and went on to colonize (for Britain) large parts of South East Asia and Hong Kong. At one point in time, the EIC had 260,000 soldiers-twice the size of the British Army at that time. The EIC’s troops helped keep traders from other nation-states at bay, giving it effective monopsony for the territories in which it operated (Cartwright, 2022b).

The EIC was primarily a trading company, but it also owned sizable factories for manufacturing textiles (Cartwright, 2022a). Products traded included cotton, indigo, dye, sugars and spices, salt, tea, slaves, and opium. The EIC’s charter gave it exclusive trading rights with respect to the UK (Roos, 2020). The company devolved authority to the local managers and enjoyed limited oversight from the British government-at least until the 19th-century opium wars, which led to threats by Chinese forces against British citizens.

Needless to say, no MNE today has an army, navy, or air force under its independent control. US MNEs march to the beat of their stockholders; European MNEs do much the same, with employees having a formal voice in some jurisdictions. Japanese, South Korean, and Taiwanese are somewhat less shareholder-driven, while China’s MNEs are subject to the whims of the Chinese Communist Party. In China, even prominent executives sometimes vanish without any explanation (Wong, 2023).

In the American model, sometimes large individual shareholders (often founders) play an outsized role which has implications for the foreign policies of nation-states. Google founders Page and Brin decided not to do business in China because of their commitment at the time to “do no

evil.” China was demanding surveillance and control that the Google founders considered unacceptable. US multinationals are basically free to make their own decisions on such matters, absent export controls, sanctions, or embargoes.

Similarly, Elon Musk, responding to a request from the Ukraine government, was able to rapidly deploy SpaceX’s Starlink internet satellite services to help Ukraine’s leadership and troops maintain connectivity after Russia’s invasion in 2022, while denying Russian forces the same service. However, six months into the conflict, Musk reportedly refused to extend Starlink to support an attack on Russian naval forces in Sevastopol, Crimea, for fear that it might provoke a nuclear response (Jordan, 2023). These critical decisions were made by one CEO independently; SpaceX was not under any government contract to support Ukraine.

But, for the most part, firms are subject to the rules of the state where they are headquartered and, to a lesser extent by the rules of other nation-states. Today, the US has comprehensive sanctions against Cuba, Iran, North Korea, Russia, Syria, and Russian-occupied Ukraine. The European Union and many western countries have honored these sanctions, but some, e.g., UAE and India, have not. The compliance costs and risks to corporations from non-compliance with sanctions and export controls are considerable, although enforcement has not been very public as of today, in part because there is high compliance by most firms in the US, Europe, Japan and South Korea. At a minimum, governments, especially a firm’s home government, remain critical stakeholders whose preferences must be taken into account in MNE decision making.

In practice, there can be a mutual dependence. The corporation depends on its home government for its legitimation while the government can rely on the corporation to help it implement policies. Thus, financial sanctions involve cutting off a country from SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), a bank-owned cooperative that handles a large share of the world’s high-value crossborder payments. A SWIFT ban effectively isolates a country from most of the world’s financial systems, not only crippling lending, but preventing large and small transactions alike. Targeted countries can find ways around sanctions, but it comes at a cost.

To succeed in today’s world, MNE leadership needs to be not just entrepreneurial but also diplomatic. This is not merely a matter of negotiating with host countries, but also of forming coalitions with home and other governments. Moreover, the goal may be to shape, as much as to apply, the rules of global governance.

Another feature of the global economy that should have been considered in my 2014 article is digitalization. Companies were already developing cloud strategies for their data storage needs, but the term “digital transformation” had garnered little currency. The ability of large Internet firms to affect global events (e.g., the Arab Spring) was just becoming apparent.

While digitalization could simply be included under the rubric of “capabilities,” it is worthy of some separate consideration. Digital platforms, for example, change the nature of business, and of international business in particular, lowering transaction costs in multiple ways. Companies find it easier than ever to employ high-skilled workers who may never enter a company office-a change accelerated by the covid pandemic. Payments across borders have also been simplified (despite growing bank regulation requiring rigorous Know Your Client protocols).

Digitalization lowers the entry barriers to cross-border business for many tangible products. Flows of services from intangible assets and data are, of course, greatly amplified. Moreover, consumers are now empowered by having access to platforms such as Amazon International Shopping.

The same digital capabilities that allow large MNEs to be more agile and efficient are also helping to spawn miniMNEs. Whether born digital or leveraging platforms such as Alibaba, Amazon, and eBay to help sell physical goods, startups have an easier time servicing a global customer base and can appear less foreign. Providers of specialist goods and services can connect, construct, and engage with suppliers and customers on a global basis.

The digitalized world economy has made the platformbased Big Tech companies from the US and China even more formidable. Sometimes aligned and sometimes not aligned with the interests of their home countries, these companies-including Google (owned by Alphabet), Facebook (owned by Meta), Amazon, TikTok (owned by China’s ByteDance), and Chinese e-commerce giants Alibaba, Temu, and Shein-have direct and indirect geopolitical impacts. These firms are able to leverage their platforms and spread their presence into new industries. However, their very dominance increases the likelihood of nation-state pushback.

The availability of real-time financial and operations monitoring on a global basis greatly simplifies the coordination and control of the MNE and its network, although overreliance on standardization may have downsides (Zeng,

Grøgaard, & Björkman, 2023). The resulting flood of digital information provides important but chaotic signals for the sensing element of dynamic capabilities, too. This, in turn, requires new capabilities to process vast amounts of heterogeneous data.

A related point is that firm-level data processing and analysis capabilities mediate digitalization. Proprietary data is a valuable asset only to the extent that capabilities are available internally or externally to analyze it and make the results available wherever they are needed. Fleury, Fleury, Oliveira and Leao (2024) provide a capability-based model which links the multiple process areas (organization design, people management, etc.) that must be adapted to enable the MNE to engage in effective digitally enabled decisionmaking and ecosystem integration.

Greater reliance on digital infrastructure brings vulnerabilities. As MNEs digitalized, hackers globalized. Ransomware, which can be launched from anywhere in the world, has become a plague forcing management and boards to develop greater cyber expertise. Other unintentional crises can affect digital infrastructure, such as the CrowdStrike software update disaster in July 2024, which impacted airlines, border crossings, and health services across multiple jurisdictions in the US, the EU, the UK and beyond. Digitalization requires new levels of systems thinking. With complex systems, emergent behaviors (unintended consequences) and “surprises” are likely. These represent an extra source of vulnerability for digitalized MNEs which suggests the need for specialized skills and rearrangements of the management team.

The implications of these developments for the theory of the MNE haven’t been fully thought through by MNE scholars, although constructive efforts have been provided by Banalieva and Dhanaraj (2019), Buckley and Casson (2021), Hennart (2024), Luo (2021), and Verbeke and Hutzschenreuter (2021). Clearly, location (the L in OLI) is impacted. But the emergence of a deeply interconnected global economy also increases the interdependencies and vulnerabilities in ways that may augment or undermine other elements in the theory. At a practical level, broad avenues of crisis propagation have opened up, requiring MNE managers to wield expertise, maintain peripheral awareness, and engineer resilience.

I will end by repeating the call in my 2014 paper for a serious rethink of our textbook theories of the MNE. Its major contribution was to highlight the importance of technological and organizational capabilities, which has been expanded on in this paper to encompass capability development and deployment. I encourage IB scholars to analyze the forces and processes behind the dynamic reallocation of resources within MNEs in response to geopolitical tensions and other stressors.

In this paper, I’ve also highlighted the importance of digitalization and broken global governance. These two new factors have equally profound implications for theory building within a capabilities framework. I hope the brief analysis above will stimulate others to take up the task.

The era of unbounded globalization based on comparative advantage and cost efficiencies is over. Escalating geopolitical tensions and the compression of time and space in the digital economy affect MNEs everywhere. Companies and countries need to adjust to the new, still-emerging economic order; and scholars need to incorporate these new issues into their research. For IB scholars, this means looking to other disciplines, such as international relations, for applicable geopolitical insights (Han, Lukoianove, Zhao, & Liu, 2024).

Systemic competition from China has sharpened since President Xi came to power (Teece, 2022b). Surveys show that businesses with major operations in China are increasingly concerned about the danger of unilateral action that can crater their business, whether as an act of retaliation or to support domestic Chinese competitors (Bradsher & Stevenson, 2023).

MNE managers and boards of directors need to be thinking geopolitically (Teece, Gupta, & Rosenberg, 2023). Many MNEs have begun to de-risk their operations, becoming less dependent on single-source suppliers, particularly those in China, partly at the urging of Western governments (Farrell and Newman, 2023). Yet China still offers an enormous single market and manufacturing capabilities that few other countries can match.

As political leaders push for more market interventions, MNE leaders must engage more actively with their governments to help them do so in a business-compatible manner. They can, for example, explain the specific consequences on their business from tariffs and other trade barriers. This is particularly important at a time when the global trade regime is being rethought and new blocs are taking shape (Dadush & Prost, 2023).

For their part, policymakers must provide incentives as well as mandates for corporations to pursue goals beyond economic efficiency, while maintaining incentives to
innovate and compete in global marketplaces. They should collaborate with businesses to analyze the impact of their policies on competitiveness.

President Xi’s vision of a multipolar world in which Chinese values of security and economic development dominate is the most serious negative development looming on the horizon of international business. For MNEs, this situation demands a heightened level of preparedness. The war in Ukraine is a leading indicator of the kind of negative surprises one can expect. President Xi, in speeches given in Chinese and only recently translated into English, appears to believe that war with the West is inevitable (Pottinger et al., 2022). War would be tragic and would place unimaginable demands on the dynamic capabilities of MNEs and their executives.

I believe that technological and economic leadership and resilience in democratic societies are a great deterrent. MNE management and boards have a critical role to create and maintain them, in concert with democratic governments.

Scholars have quite a significant challenge. Geopolitics is more salient at a time when the very natures of the firm and of competition are changing. The tech sector, with a distinctive form of competition, is now more important than primary industries and manufacturing. The dominant models of trade, investment, and location decisions-and of the MNE itself-were created with reference to a different set of criteria. It’s time for further renewal of our frameworks, theories, and models to help us deepen our understanding of global business.

Acknowledgements I would like to thank Rosalie Tung and Alain Verbeke for guidance and encouragement, Hwy-Chang Moon and Geon-Cheol Shin for helpful feedback on the Hyundai story, and three anonymous reviewers for their valuable input. Dr. Greg Linden and Emma Detoc helped tidy up a messy manuscript.

Open Access This article is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License, which permits use, sharing, adaptation, distribution and reproduction in any medium or format, as long as you give appropriate credit to the original author(s) and the source, provide a link to the Creative Commons licence, and indicate if changes were made. The images or other third party material in this article are included in the article’s Creative Commons licence, unless indicated otherwise in a credit line to the material. If material is not included in the article’s Creative Commons licence and your intended use is not permitted by statutory regulation or exceeds the permitted use, you will need to obtain permission directly from the copyright holder. To view a copy of this licence, visit http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/.

Allen, I. (2024). It’s time for the United States to end its bipartisan attack on the WTO. Just Security (March 4, 2024). https://www. justsecurity.org/93024/its-time-for-the-united-states-to-end-its-bipartisan-attack-on-the-wto/
Arrow, K. J. (1974). The Limits of Organization. New York: W.W.Norton.

Arrow, K. J. (1992). I know a hawk from a handsaw. In M. Szenberg (Ed.), Eminent Economists: Their Life Philosophies (pp. 42-50). Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Banalieva, E. R., & Dhanaraj, C. (2019). Internalization theory for the digital economy. Journal of International Business Studies, 50, 1372-1387.
Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D., & Roberts, J. (2013). Does management matter? Evidence from India. Quarterly Journal of Economics, 128(1), 1-51.
Bradsher, K., & Stevenson, A. (2023). Burner laptops and smaller profits: Firms portray their China challenges. New York Times (September 19, 2023). https://www.nytimes.com/2023/09/19/business/ american-european-chamber-commerce-china.html.
Buckley, P. J., & Casson, M. (2021). Thirty years of International Business Review and international business research. International Business Review, 30(2), 101795.
Buckley, P., Cavusgil, S. T., Elia, S., & Munjal, S. (2023). The evolution of emerging economy multinationals. Journal of Business Research, 160, 113746.
Burkhard, B., Sirén, C., van Essen, M., Grichnik, D., & Shepherd, D. A. (2023). Nothing ventured, nothing gained: A meta-analysis of CEO overconfidence, strategic risk taking, and performance. Journal of Management, 49(8), 2629-2666.
Cartwright, M. (2022a, September 29). Trade Goods of the East India Company. World History Encyclopedia. Retrieved from https:// www.worldhistory.org/article/2078/trade-goods-of-the-east-indiacompany/
Cartwright, M. (2022b, October 03). The Armies of the East India Company. World History Encyclopedia. Retrieved from https:// www.worldhistory.org/article/2080/the-armies-of-the-east-indiacompany/
Caye, J.-M., Michael, D., Lee, R., & Nettesheim, C. (2012). Four ways to stop worrying about talent in China, BCG Perspectives, Boston Consulting Group (May 10). https://www.bcg.com/publications/ 2012/globalization-people-management-human-resources-four-ways-stop- worrying-talent-china.aspx
Chambers, J. (2017). Turning setbacks into success. linkedin.com, Retrieved from https://www.linkedin.com/pulse/turning-setba cks-success-john-chambers
Chung, J.-Y. (2019). Born of This Land: My Life Story. Seoul: Asan Academy.
Coase, R. H. (1937). The Nature of the Firm. Economica, 4(16), 386-405.
Cui, L., Gao, Q., Guo, J., & Ma, P. (2022). OFDI performance of EMNEs: A review and recommendations for future research. Journal of International Management, 28(3), 100967.
Dadush, U., & Prost, E. D. (2023). Preferential trade agreements, geopolitics, and the fragmentation of world trade. World Trade Review, 22(2), 278-294.
Deng, P. (2009). Why do Chinese firms tend to acquire strategic assets in international expansion? Journal of World Business, 44(1), 74-84.
Dosi, G. (1988). Sources, procedures, and microeconomic effects of innovation. Journal of Economic Literature, 26, 1120-1171.
Economy, E. (2024). China’s alternative order: And what America should learn from it. Foreign Affairs, 103(3), 8-24.
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105-1121.
Fleury, A., Fleury, M. T. L., Oliveira, L., & Leao, P. (2024). Going digital EMNEs: The role of digital maturity capability. International Business Review, 33, 102271.
Foss, N. J., Schmidt, J., & Teece, D. J. (2023). Ecosystem leadership as a dynamic capability. Long Range Planning, 56(1), 102270.
Gratton, L., & Ghoshal, S. (2005). Beyond best practice. MIT Sloan Management Review, 46(3), 49-57.

Han, X., Lukoianove, T., Zhao, S., & Liu, X. (2024). International relations in international business research: A review and research agenda. Journal of Business Research, 174, 114536.
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic Management Journal, 24(10), 997-1010.
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2009). Understanding dynamic capabilities: progress along a developmental path. Strategic Organization, 7(1), 91-102.
Henisz, W. J. (2016). The dynamic capability of corporate diplomacy. Global Strategy Journal, 6(3), 183-196.
Hennart, J. F. (2024). Taking wishes for reality: The neglected role of complementary resources in the choice of foreign market entry, the internationalization of digital ventures, and catching-up by emerging market firms. In R. van Tulder, B. Grøgaard, & R. Lunnan (Eds.), Walking the Talk? MNEs Transitioning Towards a Sustainable World: Tribute Volume to Alain Verbeke (pp. 43-60). Leeds, UK: Emerald Publishing.
Inkpen, A. C., & Dinur, A. (1998). Knowledge management processes and international joint ventures. Organization Science, 9(4), 454-468.
Jacobs, A. J. (2022). The Korean Automotive Industry, Volume 1: Beginnings to 1996. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
Jacobs, A. J. (2023). The Korean Automotive Industry, Volume 2: Asian Crisis to Today, 1997-2020. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
Jordan, D. (2023). Elon Musk says he withheld Starlink over Crimea to avoid escalation. BBC News (September 8, 2023). https://www. bbc.com/news/world-europe-66752264
Karim, S., & Mitchell, W. (2000). Path-dependent and path-breaking change: Reconfiguring business resources following acquisitions in the US medical sector, 1978-1995. Strategic Management Journal, 21(10/11), 1061-1081.
Kim, L. (1998). Crisis construction and organizational learning: Capability building in catching-up at Hyundai Motor. Organization Science, 9(4), 506-521.
Knight, F. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. New York, NY: Augustus Kelley.
Kobrin, S. J. (2001). Sovereignty@Bay: Globalization, multinational enterprise and the international political system. In A. M. Rugman & T. L. Brewer (Eds.), Oxford Handbook of International Business (pp. 181-205). Oxford University Press.
Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science, 3(3), 383-397.
Koopmans, T. C. (1957). Three Essays on the State of Economic Science. New York: McGraw-Hill.
Lane, K., & Pollner, F. (2008). How to address China’s growing talent shortage. McKinsey Quarterly, 3, 33-40.
Lessard, D., Teece, D. J., & Leih, S. (2016). The dynamic capabilities of meta-multinationals. Global Strategy Journal, 6(3), 211-224.
Li, P. P., Prashantham, S., Zhou, A. J., & Zhou, S. S. (2021). Compositional springboarding and EMNE evolution. Journal of International Business Studies, 53, 1-13.
Linden, G. (2000). Japan and the United States in the Malaysian electronics sector. In M. Borrus, D. Ernst, & S. Haggard (Eds.), International Production Networks in Asia: Rivalry or Riches (pp. 202-229). London: Routledge.
Lovallo, D., Brown, A. L., Teece, D. J., & Bardolet, D. (2020). Resource re-allocation capabilities in internal capital markets: The value of overcoming inertia. Strategic Management Journal, 41(8), 1365-1380.
Luo, Y. (2005). Toward coopetition within a multinational enterprise: A perspective from foreign subsidiaries. Journal of World Business, 40(1), 71-90.

Luo, Y. (2021). New OLI advantages in digital globalization. International Business Review, 30(2), 101797.
Luo, Y., & Child, J. (2015). A composition-based view of firm growth. Management and Organization Review, 11(3), 379-411.
Luo, Y., & Tung, R. L. (2007). International expansion of emerging market enterprises: A springboard perspective. Journal of International Business Studies, 38, 481-498.
Luo, Y., & Tung, R. L. (2018). A general theory of springboard MNEs. Journal of International Business Studies, 49, 129-152.
Mitchell, R. (2023). Hyundai was poised to become Tesla’s top contender. Then the U.S. government blindsided it. Los Angeles Times (February 23, 2023). https://www.latimes.com/business/story/ 2023-02-28/hyundai-kia-ev-ira-biden-ioniq
Morck, R., Yeung, B., & Zhao, M. (2008). Perspectives on China’s outward foreign direct investment. Journal of International Business Studies, 39, 337-350.
Narula, R., & Verbeke, A. (2015). Making internalization theory good for practice: The essence of Alan Rugman’s contributions to international business. Journal of World Business, 50(4), 612-622.
Nelson, R., & Winter, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press.
NOAA (2024). U.S. Billion-Dollar Weather and Climate Disasters. National Centers for Environmental Information. https://www. ncei.noaa.gov/access/billions/, https://doi.org/10.25921/stkw7w73. Accessed August 19, 2024.
Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review, 69(6), 96-104.
Petricevic, O., & Teece, D. J. (2019). The structural reshaping of globalization: Implications for strategic sectors, profiting from innovation, and the multinational enterprise. Journal of International Business Studies, 50, 1487-1512.
Pisano, G. P. (2000). In search of dynamic capabilities: the origins of R&D competence in biopharmaceuticals. In G. Dosi, R. Nelson, & S. Winter (Eds.), The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities (pp. 129-154). Oxford, UK: Oxford University Press.
Pottinger, M., Johnson, M., & Feith, D. (2022). Xi Jinping in his own words. Foreign Affairs (November 30, 2022). https://www.forei gnaffairs.com/china/xi-jinping-his-own-words
Roos, D. (2020). How the East India Company Became the World’s Most Powerful Monopoly. History.com (October 23, 2020, updated June 29, 2023). https://www.history.com/news/east-india-company-england-trade
Ruggeri, A. (2016). The world’s most powerful corporation, BBC (March 30, 2016). https://www.bbc.com/worklife/article/20160 330-the-worlds-most-powerful-corporation
Schell, O. (2020). The ugly end of Chimerica. Foreign Policy, 236, 26-30.
Steers, R. M. (1999). Made in Korea: Chung Ju Yung and the rise of Hyundai. London: Routledge.
Sturgeon, T., & Linden, G. (2011). Learning and earning in global value chains: Lessons in supplier upgrading in East Asia. In M. Kawakami & T. Sturgeon (Eds.), The Dynamics of Local Learning in Global Value Chains: Experiences from East Asia (pp. 207-226). Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan.
Tedlow, R. S. (1988). The struggle for dominance in the automobile market: The early years of ford and general motors. Business and Economic History, 17, 49-62.
Teece, D. J. (2017). Dynamic capabilities and (digital) platform lifecycles. In Entrepreneurship, Innovation, and Platforms (Advances in Strategic Management, Vol. 37). Leeds, UK: Emerald Publishing, 211-225.
Teece, D. J. (2022a). The transformation of the Hyundai Motor company to a “Big Three” (American) automobile company, insights, Nov 21, 2022. https://cmr.berkeley.edu/2022/11/the-trans formation-of-hyundai-motor-company-to-a-big-three-american-automobile-company/

Teece, D. J. (1998). Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets for know-how, and intangible assets. California Management Review, 40(3), 55-79.
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350.
Teece, D. J. (2012). Dynamic capabilities: Routines versus entrepreneurial action. Journal of Management Studies, 49(8), 1395-1401.
Teece, D. (2014a). A dynamic capabilities-based entrepreneurial theory of the multinational enterprise. Journal of International Business Studies, 45(1), 8-37.
Teece, D. J. (2014b). The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. Academy of Management Perspectives, 28(4), 328-352.
Teece, D. J. (2016). Dynamic capabilities and entrepreneurial management in large organizations: Toward a theory of the (entrepreneurial) firm. European Economic Review, 86, 202-216.
Teece, D. J. (2019). A capability theory of the firm: an economics and (strategic) management perspective. New Zealand Economic Papers, 53(1), 1-43.
Teece, D. J. (2022b). A wider-aperture lens for global strategic management: The multinational enterprise in a bifurcated global economy. Global Strategy Journal, 12(3), 488-519.
Teece, D. J. (2023). Evolutionary economics, routines, and dynamic capabilities. In K. Dopfer, R. R. Nelson, J. Potts, & A. Pyka (Eds.), Routledge Handbook of Evolutionary Economics (pp. 197-214). London: Routledge.
Teece, D. J., Gupta, K., & Rosenberg, D. (2023). New priorities of corporate directors: Geopolitical and technological disruptions. International in-House Counsel Journal, 16, 1-9.
Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
Verbeke, A., & Hutzschenreuter, T. (2021). The dark side of digital globalization. Academy of Management Perspectives, 35(4), 606-621.

Verbeke, A., & Kano, L. (2015). The new internalization theory and multinational enterprises from emerging economies: A business history perspective. Business History Review, 89(3), 415-445.
Vernon, R. (1971). Sovereignty at Bay: The Multinational Spread of US Enterprises. New York: Basic Books.
Winter, S. G., & Szulanski, G. (2001). Replication as strategy. Organization Science, 12(6), 730-743.
Wong, C. H. (2023). More executives vanish in China, casting chill over business climate, Wall Street Journal (November 9, 2023). https://www.wsj.com/world/china/more-executives-vanish-in-china-casting-chill-over-business-climate-fcdfc7c2
Wright, C., Suh, C. S., & Leggett, C. (2009). If at first you don’t succeed: Globalized production and organizational learning at the Hyundai Motor Company. Asia Pacific Business Review, 15(2), 163-180.
Zahra, S. A., Petricevic, O., & Luo, Y. (2022). Toward an action-based view of dynamic capabilities for international business. Journal of International Business Studies, 53(4), 583-600.
Zeng, R., Grøgaard, B., & Björkman, I. (2023). Navigating MNE control and coordination: A critical review and directions for future research. Journal of International Business Studies, 54(9), 1599-1622.
Zhang, W. (2013). Reaping the benefits of brain circulation: The impact of the overseas study and the returnees on the development of the management education in China. In I. Alon, V. Jones, & J. R. McIntyre (Eds.), Innovation in Business Education in Emerging Markets (pp. 208-221). London: Palgrave Macmillan.
Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science, 13(3), 339-351.

Publisher’s Note Springer Nature remains neutral with regard to jurisdictional claims in published maps and institutional affiliations.