DOI: https://doi.org/10.1136/bmjoq-2023-002484
PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38423585
تاريخ النشر: 2024-02-01
المؤلف: Sultanah Al Harbi وآخرون
الموضوع الرئيسي: عمليات الرعاية الصحية وتحسين جدولة المواعيد
نظرة عامة
تبحث ورقة البحث في فعالية إدارة الحالات في تعزيز تدفق المرضى داخل مستشفى ثالثي، مما يعالج تحديًا كبيرًا في الرعاية الصحية العالمية. باستخدام منهجيات تحسين الجودة، بما في ذلك تصميمات ما قبل وما بعد Lean وإطار العمل Plan-Do-Check-Act، قامت الدراسة بتقييم عوامل مختلفة تؤثر على تدفق المرضى. أظهرت النتائج، المستمدة من البيانات التي تم جمعها بين أواخر 2019 وسبتمبر 2022، تحسينات كبيرة: انخفض متوسط مدة الإقامة في المستشفى من 11.5 إلى 4.4 أيام، وانخفض وقت الانتظار في قسم الطوارئ من 11.9 إلى 1.2 ساعة، وزادت نسبة دوران الأسرة من 0.57 إلى 0.93 (p<0.001، p=0.017، p=0.038، على التوالي). بالإضافة إلى ذلك، أسفر المشروع عن توفير صافي تكاليف بحوالي 123 مليون ريال سعودي (32.8 مليون دولار أمريكي). تؤكد النتائج على الدور الحاسم لبرامج إدارة الحالات المنظمة في تحسين تنسيق الرعاية، وتسهيل الانتقالات، وتعزيز نتائج المرضى، بينما تساهم أيضًا في الكفاءة المالية. تدعو الدراسة إلى استراتيجيات تحسين مستدامة مصممة لتلبية الاحتياجات المحددة للمنظمات الصحية، مشددة على أن مثل هذه التدخلات يمكن أن تؤدي إلى فوائد طويلة الأمد في إدارة تدفق المرضى. كما أنها تعتبر مرجعًا للمبادرات المستقبلية التي تهدف إلى تحسين تدفق المرضى وتحسين ممارسات تقديم الرعاية الصحية، مع بدء برامج تدريب مستمرة لنشر هذه النتائج عبر وزارة الصحة ومستشفياتها التابعة.
مقدمة
تسلط المقدمة الضوء على أهمية إدارة تدفق المرضى في المستشفيات، مشددة على تأثيرها على جودة الرعاية وكفاءة العمليات. يقلل تدفق المرضى الفعال من التأخيرات غير الضرورية، مما يقلل من مخاطر الرعاية غير المثلى ويخفف من أعباء الموظفين. تظهر التحديات بشكل خاص في أقسام الطوارئ عندما يتجاوز الطلب توفر الأسرة، مما يؤدي إلى نتائج صحية أسوأ. يتم تقديم دمج إدارة الحالات (CM) كاستجابة استراتيجية لهذه القضايا، حيث يسهل مدراء الحالات تنقل المرضى عبر خدمات الرعاية الصحية المعقدة، ويحددون الحواجز أمام التدفق، ويعززون التنسيق عبر الأقسام.
يعتبر مستشفى القوات المسلحة في الحديدة في الطائف، المملكة العربية السعودية، دراسة حالة لهذه المبادرة. مع سعة 420 سريرًا ومتوسط 1,000 مريض يوميًا، أنشأ المستشفى قسم إدارة الحالات في عام 2016، والذي تم الاعتراف به رسميًا في عام 2019. كشفت تقييمات تدفق المرضى عن عدم الكفاءة، مما دفع إلى تنفيذ خطة تدخل جديدة تهدف إلى تحسين حركة المرضى وكفاءة العمليات. الهدف الأساسي من هذه المبادرة هو تقييم فعالية ممارسات إدارة الحالات، بينما يركز الهدف الثانوي على تقدير العوائد المالية من هذه التدخلات. تعتبر المزيد من الأبحاث ضرورية للتحقق من تأثير إدارة الحالات على إدارة تدفق المرضى.
الطرق
في قسم الطرق، تم إنشاء فريق مشروع أساسي لتسهيل تنفيذ مبادرة استراتيجية في مستشفى القوات المسلحة في الحديدة، التي أطلقت في سبتمبر 2019 من قبل خدمات وزارة الدفاع الصحية (MODHS). شمل هذا الفريق أصحاب المصلحة الرئيسيين مثل مدير قسم إدارة الحالات (CM)، ومدرب تحسين الجودة المستمر وسلامة المرضى (CQI & PS)، ومدير حالة، وممثلين من مختلف الأقسام بما في ذلك الإدارة الطبية، والموارد البشرية، والتمريض، بالإضافة إلى الطبيب المسؤول الأكثر.
لضمان التعاون الفعال والتقدم، عقد فريق المشروع اجتماعات كل أسبوعين تركزت على تطوير التدخلات، وتقديم تحديثات التنفيذ، ومعالجة التحديات. بالإضافة إلى ذلك، تم تنظيم اجتماعات يومية وأسبوعية مع أصحاب المصلحة في المستشفى وأبطال الأقسام لتعزيز التواصل والمشاركة. تم نشر جميع التدابير والتحديثات من خلال أنظمة تقارير الإدارة المرئية لضمان الشفافية والتوافق عبر جميع وحدات المستشفى.
النتائج
تسلط نتائج هذه الدراسة، التي أجريت من سبتمبر 2019 إلى سبتمبر 2022، الضوء على تحسينات كبيرة في مقاييس المستشفى المختلفة من خلال ثلاث دورات متداخلة من Plan-Do-Check-Act (PDCA). في الدورة الأولى، وصلت نسبة الامتثال لمراجعات الفريق متعدد التخصصات (MDT) في اليوم الثامن إلى 100% بحلول سبتمبر 2020 (p=0.009)، بينما زادت التخطيط المبكر للتفريغ للمرضى المعقدين من 0% إلى 100%، على الرغم من أن هذا التغيير لم يكن ذا دلالة إحصائية. ركزت الدورة الثانية على تقليل وقت دورة التفريغ، حيث زادت نسبة المرضى الذين تم تفريغهم قبل الظهر من 20% إلى 66% بنهاية المبادرة (p=0.001). بالإضافة إلى ذلك، انخفض الوقت الوسيط حتى التفريغ من 212 دقيقة إلى 63 دقيقة، على الرغم من أن هذا التحسن لم يكن ذا دلالة إحصائية.
هدفت الدورة الثالثة من PDCA إلى تقليل أوقات الانتظار للقبول الاختياري، محققة تقليصًا بنسبة 50% في الوقت الوسيط للانتظار (من 6 أيام إلى 3 أيام)، وهو ما لم يكن ذا دلالة إحصائية. ومع ذلك، انخفضت نسبة القبول المتأخر من 10% إلى 3% (p<0.001)، وزادت نسبة المرضى الذين تم قبولهم قبل الساعة 10:00 من 19% إلى 92% (p<0.001). بشكل عام، انخفض متوسط مدة الإقامة (LOS) من 11.5 يومًا إلى 4.4 أيام (p<0.001)، وانخفض متوسط وقت الانتظار في قسم الطوارئ من 11.9 ساعة إلى 1.2 ساعة (p=0.017). تحسنت رضا المرضى في كل من عمليات القبول والتفريغ. كما أفادت الدراسة بتقليص كبير في معدل إعادة دخول المستشفى، الذي انخفض إلى 0% بحلول ديسمبر 2021، على الرغم من أن هذا التغيير لم يكن ذا دلالة إحصائية. أسفرت التدخلات عن تأثير اقتصادي حقق عائدًا على الاستثمار (ROI) قدره 26.11، مع عوائد مالية صافية بحوالي 123 مليون ريال سعودي (32.8 مليون دولار أمريكي) من تقليل مدة الإقامة في المستشفى.
المناقشة
ت outlines قسم المناقشة في ورقة البحث النتائج المهمة والآثار لمشروع يهدف إلى تحسين تدفق المرضى في بيئة المستشفى من خلال استراتيجيات إدارة الحالات (CM) المبتكرة. شملت المبادرة، التي استمرت من سبتمبر 2019 إلى سبتمبر 2022، ثلاث دورات متداخلة من Plan-Do-Check-Act (PDCA) التي ركزت على تقليل متوسط مدة الإقامة في المستشفى (LOS)، وأوقات دورة التفريغ، وأوقات القبول الاختياري. تضمنت التدخلات الرئيسية إنشاء فرق متعددة التخصصات (MDTs)، وتعزيز التخطيط للتفريغ، وإنشاء قسم مركزي لإدارة الأسرة. تم مراقبة هذه التدابير باستمرار، مما أدى إلى توفير صافي تكاليف قدره 123 مليون ريال سعودي وعائد استثمار مثير للإعجاب (ROI) قدره 26، مما يدل على فوائد مالية كبيرة جنبًا إلى جنب مع تحسين نتائج المرضى.
تسلط المشروع الضوء على أهمية التواصل الفعال والتعاون بين المهنيين الصحيين، بالإضافة إلى دمج الأساليب المعتمدة على البيانات لتعزيز اتخاذ القرار وكفاءة العمليات. بينما لم تُظهر الدراسة تقليصًا في معدلات الوفيات، إلا أنها أظهرت تأثيرًا إيجابيًا على معدلات العدوى المكتسبة في المستشفى ورضا المرضى. تشير النتائج إلى أن استراتيجيات إدارة الحالات المنفذة لا تعمل فقط على تسريع رعاية المرضى ولكنها تتماشى أيضًا مع أهداف رؤية 2030 للمملكة العربية السعودية في تحويل الرعاية الصحية. تؤكد الدروس المستفادة على إمكانية الاستدامة وقابلية تصدير هذه التدخلات عبر المستشفيات العسكرية في المملكة العربية السعودية، داعية إلى التدريب المستمر والتواصل بين المؤسسات لضمان النجاح على المدى الطويل في تحسين تدفق المرضى وجودة الرعاية.
القيود
تسلط القيود في هذه الدراسة الضوء على عدة تحديات رئيسية ومجالات للتحسين. أولاً، تزامنت الدورة الأولى من PDCA (Plan-Do-Check-Act) مع مشروعين متزامنين، وهما NO WAIT ومشروع تحسين تدفق المرضى، مما جعل من الصعب عزل التأثير المحدد للتدخلات من هذه المبادرة. بالإضافة إلى ذلك، لم تقيم الدراسة آثار التدخل على موظفي المستشفى ورضاهم، مما كان يمكن أن يوفر رؤى قيمة حول الفعالية العامة للتغييرات المنفذة.
علاوة على ذلك، كان نطاق مجال تجربة المرضى محدودًا، حيث ركز بشكل أساسي على عمليات القبول والتفريغ للمرضى الداخليين. بينما تعتبر هذه العناصر حاسمة لرضا المرضى، لم يتم استكشاف جوانب أخرى مهمة من رحلة المريض، مثل التواصل مع مقدمي الرعاية الصحية، والمشاركة في قرارات العلاج، وإدارة الألم، وتنسيق الرعاية. يجب أن تهدف الأبحاث المستقبلية إلى تضمين هذه المجالات الأوسع من رضا المرضى المتعلقة بمدة الإقامة في المستشفى (LOS). من المهم أيضًا الاعتراف بأنه بينما تتماشى النتائج مع الأدبيات الموجودة، يجب أخذ الخصائص والاحتياجات الفريدة لكل منظمة صحية في الاعتبار عند تصميم وتنفيذ تدخلات إدارة الرعاية.
DOI: https://doi.org/10.1136/bmjoq-2023-002484
PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38423585
Publication Date: 2024-02-01
Author(s): Sultanah Al Harbi et al.
Primary Topic: Healthcare Operations and Scheduling Optimization
Overview
The research paper investigates the effectiveness of case management in enhancing patient flow within a tertiary hospital, addressing a significant global healthcare challenge. Utilizing quality improvement methodologies, including pre- and post-Lean designs and the Plan-Do-Check-Act framework, the study assessed various factors affecting patient flow. The results, derived from data collected between late 2019 and September 2022, demonstrated substantial improvements: the average hospital length of stay decreased from 11.5 to 4.4 days, emergency department boarding time reduced from 11.9 to 1.2 hours, and the bed turnover rate increased from 0.57 to 0.93 (p<0.001, p=0.017, p=0.038, respectively). Additionally, the project yielded net cost savings of approximately 123 million Saudi Riyals (US$32.8 million). The findings underscore the critical role of structured case management programs in improving care coordination, streamlining transitions, and enhancing patient outcomes while also contributing to financial efficiency. The study advocates for sustainable improvement strategies tailored to the specific needs of healthcare organizations, emphasizing that such interventions can lead to long-term benefits in patient flow management. It also serves as a reference for future initiatives aimed at optimizing patient flow and improving healthcare delivery practices, with ongoing training programs initiated to disseminate these findings across the Ministry of Health and its affiliated hospitals.
Introduction
The introduction highlights the significance of patient flow management in hospitals, emphasizing its impact on care quality and operational efficiency. Effective patient flow minimizes unnecessary delays, thereby reducing risks of suboptimal care and alleviating staff burdens. Challenges arise particularly in emergency departments when demand exceeds bed availability, leading to poorer health outcomes. The integration of case management (CM) is presented as a strategic response to these issues, where case managers facilitate patient navigation through complex healthcare services, identify barriers to flow, and enhance coordination across departments.
The Al Hada Armed Forces Hospital in Taif, Saudi Arabia, serves as a case study for this initiative. With a capacity of 420 beds and an average of 1,000 patients daily, the hospital established a CM department in 2016, which was officially recognized in 2019. An evaluation of patient flow revealed inefficiencies, prompting the implementation of a new intervention plan aimed at improving patient movement and operational efficiency. The primary objective of this initiative is to assess the effectiveness of CM practices, while a secondary aim focuses on estimating the financial returns from these interventions. Further research is deemed necessary to validate the impact of CM on patient flow management.
Methods
In the Methods section, a core project team was established to facilitate the implementation of a strategic initiative at Al Hada Armed Forces Hospital, launched in September 2019 by the Ministry of Defense Health Services (MODHS). This team included key stakeholders such as the director of the Clinical Management (CM) department, a Continuous Quality Improvement and Patient Safety (CQI & PS) coach, a case manager, and representatives from various departments including medical administration, human resources, and nursing, as well as the most responsible physician.
To ensure effective collaboration and progress, the project team conducted biweekly meetings focused on developing interventions, providing implementation updates, and addressing challenges. Additionally, daily and weekly huddles were organized with hospital stakeholders and departmental champions to foster communication and engagement. All measures and updates were disseminated through visual management reporting systems to ensure transparency and alignment across all hospital units.
Results
The results of this study, conducted from September 2019 to September 2022, highlight significant improvements in various hospital metrics through three overlapping Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycles. In the first cycle, compliance with multidisciplinary team (MDT) reviews on the eighth day reached 100% by September 2020 (p=0.009), while early discharge planning for complex patients increased from 0% to 100%, although this change was not statistically significant. The second cycle focused on reducing discharge cycle time, with the percentage of patients discharged before noon increasing from 20% to 66% by the end of the initiative (p=0.001). Additionally, the median time until discharge decreased from 212 minutes to 63 minutes, although this improvement was not statistically significant.
The third PDCA cycle aimed to reduce waiting times for elective admissions, achieving a 50% reduction in median waiting time (from 6 days to 3 days), which was not statistically significant. However, the percentage of delayed admissions decreased from 10% to 3% (p<0.001), and the percentage of patients admitted before 10:00 increased from 19% to 92% (p<0.001). Overall, the average length of stay (LOS) decreased from 11.5 days to 4.4 days (p<0.001), and average emergency department boarding time reduced from 11.9 hours to 1.2 hours (p=0.017). Patient satisfaction improved in both admission and discharge processes. The study also reported a significant reduction in the hospital readmission rate, which dropped to 0% by December 2021, although this change was not statistically significant. The economic impact of the interventions yielded a return on investment (ROI) of 26.11, with net financial returns of approximately 123 million SAR (US$32.8 million) from reduced hospital LOS.
Discussion
The discussion section of the research paper outlines the significant findings and implications of a project aimed at improving patient flow in a hospital setting through innovative case management (CM) strategies. The initiative, which spanned from September 2019 to September 2022, involved three overlapping Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycles that focused on reducing average hospital length of stay (LOS), discharge cycle times, and elective admission times. Key interventions included the establishment of multidisciplinary teams (MDTs), enhanced discharge planning, and the creation of a centralized bed management division. These measures were continuously monitored, leading to a reported net cost savings of 123 million SAR and an impressive return on investment (ROI) of 26, indicating substantial financial benefits alongside improved patient outcomes.
The project highlights the importance of effective communication and collaboration among healthcare professionals, as well as the integration of data-driven approaches to enhance decision-making and operational efficiency. While the study did not demonstrate a reduction in mortality rates, it did show a positive impact on hospital-acquired infection rates and patient satisfaction. The findings suggest that the implemented CM strategies not only streamline patient care but also align with Saudi Arabia’s Vision 2030 goals for healthcare transformation. The lessons learned emphasize the potential for sustainability and exportability of these interventions across military hospitals in Saudi Arabia, advocating for ongoing training and interinstitutional communication to ensure long-term success in improving patient flow and care quality.
Limitations
The limitations of this study highlight several key challenges and areas for improvement. Firstly, the first PDCA (Plan-Do-Check-Act) cycle coincided with two concurrent projects, namely NO WAIT and the patient flow optimization project, making it difficult to isolate the specific impact of the interventions from this initiative. Additionally, the study did not assess the effects of the intervention on hospital staff and their satisfaction, which could have provided valuable insights into the overall effectiveness of the changes implemented.
Moreover, the scope of the patient experience domain was limited, focusing primarily on the inpatient admission and discharge processes. While these elements are critical for patient satisfaction, other significant aspects of the patient journey, such as communication with healthcare providers, involvement in treatment decisions, pain management, and care coordination, were not explored. Future research should aim to encompass these broader domains of patient satisfaction related to hospital length of stay (LOS). It is also important to recognize that while the findings are consistent with existing literature, the unique characteristics and needs of each healthcare organization must be considered when designing and implementing care management interventions.