مقالة بحثية

جامعة لينكولن، لينكولن، المملكة المتحدة
جامعة الخليج للعلوم والتكنولوجيا، مشرف، الكويت
جامعة أستون، برمنغهام، المملكة المتحدة
خالد حسيني، كلية الأعمال بورتسموث، جامعة بورتسموث، بورتسموث، المملكة المتحدة
كلية الأعمال EM نورماندي، مختبر ميتيس، لو هافر، فرنسا
معهد كورفينوس للدراسات المتقدمة (CIAS)، جامعة كورفينوس في بودابست، المجر
مركز التمويل الرقمي، جامعة شنتشن MSUBIT، شنتشن، الصين
كلية الأعمال ماكواري، جامعة ماكواري، سيدني، نيو ساوث ويلز، أستراليا
جامعة شمال غرب، بوتشيفستروم، جنوب أفريقيا

يانغيان شي، مركز التمويل الرقمي، جامعة شنتشن MSU-BIT؛ كلية الأعمال ماكواري، جامعة ماكواري، سيدني، NSW، أستراليا.
البريد الإلكتروني: ys102@hotmail.com
[تم إضافة تصحيح في 20 يناير 2024، بعد النشر الأول على الإنترنت: تم إزالة العنوان الحالي لناديا غولكو وتم تضمينه في قائمة الانتماءات في هذه النسخة.]

أداء الشركات، القدرات الديناميكية، أداء ESG، الحوكمة، استراتيجيات الابتكار الأخضر، الإنتاج الأخضر، قرارات الاستثمار الاستراتيجي الأخضر، وجهة نظر قائمة على الموارد الطبيعية، الاستدامة، استراتيجية الأعمال المستدامة، اعتماد التكنولوجيا

تلعب الأعمال دورًا محوريًا في التعامل مع تحديات الاستدامة، ومع ذلك يختلف كيفية تعامل الأعمال مع هذه التحديات بشكل كبير (هيرميلينغماير وفون ويرث، 2021). يتضمن التوازن بين الاستكشاف والاستغلال لتحقيق أداء متفوق وزيادة التنافسية (سينغ وآخرون، 2022). تزيد الشركات من جهودها التنظيمية ومواردها لتطوير منتجات خضراء وتحقيق التنمية المستدامة لأن ممارسات الاستدامة يمكن أن تحسن أدائها (سونغ وآخرون، 2018). الابتكار في استراتيجيات الأعمال والأداء البيئي هو شريان الحياة للأنظمة البيئية وهو أمر حاسم لمعالجة التحديات العالمية الكبيرة، بما في ذلك تغير المناخ. تعتمد استراتيجيات الأعمال المستدامة استراتيجيات الابتكار الأخضر تجاه البيئة الطبيعية وتأخذ في الاعتبار الأعمدة البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG) من خلال العمليات الاستراتيجية والتشغيلية للشركات. تعكس الاستدامة المؤسسية عصرًا جديدًا من استراتيجيات الإدارة والسيطرة المؤسسية تتجاوز نموذج الأعمال التقليدي الموجه نحو تعظيم الأرباح. لقد أكدت الأبحاث السابقة حول استراتيجيات الأعمال والبيئة بشكل أساسي على استراتيجيات الأعمال والاستدامة، والحوكمة المؤسسية، والإفصاحات المتعلقة بالاستدامة، والتسويق الأخضر، وأنظمة الإدارة البيئية، واستراتيجيات الابتكار، والسياسات البيئية (كومار وآخرون، 2021).

ناقش كامبل وآخرون (2020) نتائج الأدبيات الحالية حول التأثير المباشر لاعتماد التكنولوجيا على الأداء التنظيمي المستدام. تشير الصناعة 4.0 إلى التقدم التكنولوجي المرتبط بالثورة الصناعية الرابعة التي غيرت بشكل جذري كيفية عمل شبكات الإنتاج والإمداد العالمية من خلال أتمتة العمليات التصنيعية التقليدية والممارسات الصناعية، مثل الاتصال بين الآلات على نطاق واسع وإنترنت الأشياء (IoT). تعمل تقنيات الصناعة 4.0 على تحسين الاتصال، والرصد الذاتي، وآليات التحكم، بينما تحلل وتشخص المشكلات دون الحاجة إلى تدخل بشري. تعتبر الذكاء الاصطناعي بما في ذلك تقنية البلوك تشين، والحوسبة السحابية، والبيانات الضخمة مكونات رئيسية في ابتكار الأعمال. تعتبر استراتيجيات الابتكار في الأعمال واعتماد التكنولوجيا المتقدمة أمرًا ضروريًا للشركات لإدارة تحديات الصناعة من خلال حلول ذكية، وتحسين، وتخصيص جماعي، وعمليات تصنيع ذكية (باج وآخرون، 2021). لقد تسارعت الابتكارات التكنولوجية في التحول المؤسسي (باي وآخرون، 2020؛ ريبيرو-نافاريت وآخرون، 2021) إلى عصر جديد من تخطيط الإنتاج وآليات التحكم. يشمل ذلك استراتيجيات الابتكار في المنتجات والعمليات نحو اقتصاد دائري وأداء مستدام (الكراان وآخرون، 2023). تمكن القدرات الديناميكية الشركات من زيادة الإنتاجية وتقليل التكاليف.

فحصت الدراسات السابقة الاستدامة البيئية من منظور القدرات الديناميكية، مما يسهل فهمًا أفضل
لعمليات تنفيذ الشركات لاستراتيجيات التنمية المستدامة (أرانز وآخرون، 2022). ضمن هذا الإطار، تخلق الشركات الاستباقية استراتيجيات الابتكار الأخضر من خلال تنفيذ استراتيجيات بيئية في ممارسات اتخاذ القرار الاستثماري الاستراتيجي الأخضر (GSIDMP). استنادًا إلى مراجعة أدبية منهجية تجمع بين الدراسات حول الصناعة 4.0، والتصنيع الرشيق، والتصنيع المرن، كشف دينغ وآخرون (2023) أن دمج هذه العناصر يعزز القدرة التنافسية من حيث التكلفة، بينما يعزز التصنيع المرن المرونة. ركزت دراسات أخرى على ربط التحولات الرقمية والمستدامة بممارسات سلسلة التوريد (جابور وآخرون، 2020؛ لارا شيلينغ وسورينغ، 2023) والتنمية المستدامة (باج وآخرون، 2021). يعزز اعتماد التكنولوجيا المتقدمة القدرات الديناميكية للشركة عبر مراحل مختلفة من خلق القيمة والتقاطها (كليمنت وهفتور، 2021؛ ساورا وآخرون، 2022). إدارة الابتكار في المنتجات أمر حاسم لمواءمة خلق القيمة والتقاطها من خلال المراحل المختلفة لابتكار نموذج الأعمال (سجودين وآخرون، 2020). يدفع اعتماد التكنولوجيا المتقدمة التغيير الاقتصادي والاجتماعي، والتقنيات الناشئة حديثًا هي مجال محوري ومبحوث بشكل كبير (بارك وآخرون، 2022). تسارع تقنيات الصناعة 4.0 استراتيجيات الابتكار في الأعمال وتؤثر بشكل إيجابي على التنمية البيئية (غوبتا وآخرون، 2023؛ خان، تشودري، وآخرون، 2021).

تتطلب استراتيجيات الابتكار الفعالة من مجالس الإدارة تنسيق مواردها التنظيمية بكفاءة (دي ماسيس وآخرون، 2018). تلعب مجالس الإدارة دورًا حاسمًا في الخيارات الاستراتيجية؛ حيث توجه وتقرر كيفية تنسيق مواردها الداخلية والخارجية من خلال GSIDMP. تشجع الحكومات ومعدلو المعايير عمليات التصنيع الأخضر المستدام من خلال GSIDMP نحو أداء مستدام (الكاران وآخرون، 2023). تم إطلاق استراتيجية ابتكار أكثر حداثة في المملكة المتحدة في عام 2021. تؤكد الإرشادات على آليات تخطيط الإنتاج والتحكم المرتبطة بـ GSIDMP من خلال خلق قيمة مستدامة والتقاط نحو أداء تنظيمي مستدام. تركز الحكومة على الابتكار من خلال كثافة البحث والتطوير (R&D) لتعزيز إنتاجية ابتكار المنتجات ومسارات الابتكار الأخرى. تعمل الشركات في بيئات أعمال عالمية تنافسية للغاية. للحفاظ على ميزة تنافسية، تستغل الشركات الفرص للتوسع من خلال تقنيات الإنتاج الجديدة، وتطوير المنتجات، وتطوير المنتجات الحالية، والمواد الخام الخضراء. وقد تم الإشارة إلى أن استراتيجيات التصنيع التقليدية مدمرة للبيئة، وهناك حاجة إلى آليات حوكمة فعالة (يو وآخرون، 2022) لتحقيق نتائج GSIDMP ناجحة. وفقًا لبloomberg (استنادًا إلى مسح لـ

800 من صانعي القرار في الأعمال على مستوى العالم)، يعتقد قادة الأعمال أنه لا يمكن إجراء أي استثمار دون النظر في قضايا ESG.

لقد ساهم الاهتمام المتزايد باستراتيجيات الأعمال المستدامة في ظهور نماذج تهدف إلى فهم الترابط بين الأبعاد الاقتصادية والبيئية للاستدامة (إيربيتا وآخرون، 2022). شهد العقد الأخير ظهور نماذج جديدة من استراتيجيات الأعمال والبحث البيئي المتعلقة بمجالس الإدارة، واستراتيجيات الابتكار الأخضر، والابتكار البيئي، والاقتصاد الدائري، نظرًا لأهميتها في تحسين الأداء البيئي (كومار وآخرون، 2021). دعا كومار وآخرون (2021) مؤخرًا إلى مزيد من البحث في استراتيجيات الأعمال والبيئة لتوسيع قابلية تعميم وتأثير الجهود البحثية السابقة واستكشاف كيفية تطور استراتيجيات الأعمال التي تحسن الأداء البيئي باستمرار بمرونة وإبداع للحفاظ على ميزة تنافسية مستدامة.

تستجيب دراستنا للدعوة أعلاه وتحاول سد هذه الفجوة في الأدبيات الحالية. لقد أولت الأبحاث السابقة اهتمامًا ضئيلًا لتأثير العوامل السياقية على استراتيجيات الابتكار في الأعمال. أبرز مارتنز وآخرون (2022) الرابط بين التخصصات ذات الصلة والدعوة للبحث المستقبلي لتطوير وجهات نظر معيارية حول القضايا الحرجة المركزية لآليات تخطيط الإنتاج والتحكم، بما في ذلك مسارات ابتكار المنتجات، واعتماد التكنولوجيا الرقمية، والاستدامة، وأنشطة التعاون. على حد علمنا، لم يتم فحص التأثير المشترك لاعتماد التكنولوجيا، والقدرات الديناميكية للشركات، وآليات الحوكمة على العلاقة بين GSIDMP وأداء الشركة بشكل تجريبي، لا سيما في الشركات الكبيرة في المملكة المتحدة. تساهم الشركات الكبيرة في المملكة المتحدة في التوظيف و في الإيرادات (مجلس العموم، 2021). تؤكد المناقشة أعلاه على أهمية استكشاف العوامل الرئيسية التي تدفع العصر الجديد من تخطيط الإنتاج وGSIDMP في سياق المملكة المتحدة. كانت هذه الدراسة موجهة بالسؤال البحثي التالي:

نحن نفحص تأثير آليات الحوكمة المؤسسية، واعتماد التكنولوجيا، وديناميات الشركة على العلاقة بين GSIDMP وأداء الشركة. بالإضافة إلى ذلك، نستخدم بيانات من مسح الابتكار في المملكة المتحدة (UKIS) 2021، وهو المصدر الرئيسي للبيانات حول الابتكار في الشركات البريطانية. تتناول هذه الدراسة انتشار مجموعة من استراتيجيات الابتكار، والمنتجات، والعمليات، والابتكارات التنظيمية والتسويقية. نستخدم مجموعات بيانات متعددة ونهج مختلط كمنهجية بحثية لتسليط الضوء على العوامل الرئيسية التي تدفع الممارسات الحالية لتخطيط الإنتاج وGSIDM. تتضمن triangulation المنهجية كل من النماذج الكمية والنوعية. تقدم هذه الاستراتيجية البحثية عمقًا واتساعًا في تفسير النتائج والتحقق من صحتها بناءً على النتائج التكميلية (مورفي وماجواير، 2011).

تساهم نتائج هذه الدراسة في الأدبيات حول تخطيط الإنتاج واستراتيجيات الابتكار الأخضر. تقدم هذه الدراسة المساهمات الثلاث التالية. أولاً، تقدم النتائج أدلة جديدة من المملكة المتحدة حول الخصائص الأساسية لتخطيط الإنتاج واستراتيجيات الابتكار في سياقات وإعدادات مختلفة. ثانيًا،
تسلط النتائج الضوء على المحركات الرئيسية التي تعزز GSIDMP الحالية في الشركات الكبيرة في المملكة المتحدة. يتشكل تخطيط الإنتاج وGSIDMP من خلال القدرات الديناميكية للشركات، وقدرات امتصاص وتكيف مجالس الإدارة، وقدرات توليد المعرفة والتعاون المعرفي، واعتماد التكنولوجيا، ومرونة الاستراتيجية لأعضاء المجلس، وآليات الحوكمة المؤسسية، والثقافة الوطنية. ثالثًا، النموذج المفاهيمي المعتمد في هذه الدراسة متجذر في نظرية الموارد (RBT)، ووجهة النظر القائمة على الموارد الطبيعية، والقدرات الديناميكية. لقد أولت الدراسات السابقة اهتمامًا ضئيلًا لتصوير تخطيط الإنتاج وGSIDMP استنادًا إلى triangulation النظرية من خلال دمج نظرية الهيكلة القوية ومنظور القدرات الديناميكية، لا سيما دور مديري المجلس (الوكيل في التركيز) في اعتبار سياق الهياكل الناشئة (الوكلاء في السياق).

يتكون باقي هذه الورقة على النحو التالي. يوضح القسم 2 الأدبيات وتطوير الفرضيات. يوضح القسم 3 الأسس النظرية والمنهجية. يوضح القسم 4 النتائج، ويختتم القسم 5 الورقة بالآثار والقيود.

أصبح فهم مصادر الميزة التنافسية المستدامة مجالًا رئيسيًا من مجالات البحث في الأعمال (بارني، 2002). توضح الشكل 1 النموذج المفاهيمي المستند إلى RBT ومنظور القدرات الديناميكية. تعتبر RBT منظورًا مستخدمًا على نطاق واسع للإدارة الاستراتيجية، والإدارة التشغيلية، والتسويق، وإدارة سلسلة التوريد (أوتامي وألامانوس، 2023). تركز على فعالية مجالس الإدارة فيما يتعلق بفرص الأعمال الإنتاجية من خلال استخدام الموارد التنظيمية لتحقيق الأهداف المطلوبة. تعتبر RBT عدسة نظرية مناسبة للتنبؤ بالأداء التنظيمي. تساعد العدسات النظرية التي تستند إلى RBT في استكشاف كيفية احتفاظ الشركات بمزايا تنافسية لتتفوق على الآخرين (هيلفات وبيتراب، 2003). أساس هذه النظرة النظرية هو تباين الموارد والقدرات التنظيمية، وفرضية عدم قابلية انتقال الموارد. يقترح تطوير RBT أن الشركات تحتفظ بميزة تنافسية من خلال استخدام الأصول الحيوية وبناء قدرات جديدة من خلال اكتساب المهارات وتراكم أصولها الملموسة وغير الملموسة. وفقًا لهذه النظرية، تعتبر الموارد قيمة ولا يمكن تقليدها مثل علامة الشركة التجارية وسمعتها. تشمل هذه الموارد الأصول، والبحث والتطوير، واعتماد التكنولوجيا المتقدمة، وإدارة التكاليف الفعالة، وإدارة ذات معرفة والتي تجمعها الشركات لتطوير المنتجات/الخدمات الحالية أو لإنشاء منتج أو خدمة جديدة في السوق (أدنر وهيلفات، 2003). تشمل الموارد الخارجية التنظيمية دور الموردين وطلب العملاء. القدرات التنظيمية هي موارد تنظيمية غير قابلة للتحويل تمكن الشركات من تحسين الكفاءة التشغيلية والإنتاجية، وإنشاء وتوسيع وترقية مواردها الفريدة. يشمل ذلك اعتماد التكنولوجيا المتقدمة.

قدرة التحالف، التعاون، نشر البيانات الضخمة، وتطوير منتج جديد. بناءً على الافتراض بأن الموارد الاستراتيجية موزعة بشكل غير متجانس بين الشركات وأن هذه الاختلافات مستقرة على مر الزمن، يبرز بارني (2002) العلاقة بين موارد الشركات والمزايا التنافسية المحتفظ بها. تمتلك الشركات مزايا تنافسية من خلال اعتماد استراتيجيات خلق القيمة التي لا تعتمدها المنافسون الآخرون في نفس الوقت. المنتجات والخدمات المتميزة تخلق علامة تجارية وولاء ويمكن اعتبارها مصادر للمزايا التنافسية. تشمل مصادر الشركات قدرات مثل اعتماد التكنولوجيا، التصميم، الشراء، الإنتاج والتوزيع، والخدمات.

استنادًا إلى نظرية الموارد القائمة على الموارد (RBT)، اقترح هارت (1995) وجهة نظر قائمة على الموارد الطبيعية كمنظور للمزايا التنافسية بناءً على علاقات الشركات مع البيئة الطبيعية. تركز وجهة النظر القائمة على الموارد الطبيعية على العلاقة بين التحديات البيئية وموارد الشركات التي يتم تفعيلها من خلال القدرات الاستراتيجية المترابطة: منع التلوث، رعاية المنتجات، والتنمية المستدامة. تم تأسيس العلاقة بين قدرات الشركات والمزايا التنافسية بشكل جيد في الأدبيات. “في المستقبل يبدو أنه من الحتمي أن تكون الأعمال (الأسواق) مقيدة وتعتمد على النظم البيئية (الطبيعة) …. من المحتمل أن تكون الاستراتيجية والمزايا التنافسية في السنوات القادمة متجذرة في القدرات التي تسهل النشاط الاقتصادي المستدام بيئيًا – وجهة نظر قائمة على الموارد الطبيعية للشركة” (هارت، 1995، ص. 991). ترتبط ممارسات الأعمال البيئية مثل تقليل التلوث وإدارة النفايات بجميع مراحل GSIDMP. ستأخذ ابتكارات الإنتاج الأخضر في الاعتبار تقليل التأثير على البيئة، واستخدام موارد أقل، ومنع توليد النفايات ولها تأثير كبير على الأداء البيئي للشركات (سينغ وآخرون، 2020). تشير دراسة أندرسن (2021) إلى أن ابتكار الإنتاج الأخضر يؤثر على مزايا التمايز وتعزز هذه العلاقة من خلال وجود موردين أخضرين. تركز وجهة النظر القائمة على الموارد الطبيعية على كيفية استخدام الشركات للموارد أو تطويرها لتحقيق الأداء المالي والبيئي (هارت ودويل، 2010).

تمكن القدرات الديناميكية الشركات من الاستجابة للبيئة الداخلية والخارجية وتحسين أداء الشركات (نيكرسون وزينجر، 2004). تشير القدرة الديناميكية إلى قدرة الشركة على دمج وتطوير وإعادة تكوين الكفاءات الداخلية والخارجية للاستجابة للبيئة المتغيرة بشكل كبير (تييس وآخرون، 1997) بما في ذلك التجديد الاستراتيجي (أغاروال وهيلفات، 2009).

تعتمد استراتيجيات الابتكار الناجحة على قدرات الشركات في استشعار واغتنام الفرص للنمو التنظيمي (هيلفات ومارتن، 2015؛ تييس، 2012). الحفاظ على الميزة التنافسية هو نتيجة دمج المراكز التي تم تحقيقها على مر الزمن والعمليات التنظيمية (تييس وآخرون، 1997). يبرز هذا المنظور دور الشركات في إعادة تشكيل وإعادة تكوين قدراتها ومواردها للتكيف مع بيئات السوق والتقنيات المتغيرة. تعتمد استراتيجيات الابتكار الناجحة على قدرات الشركات في استشعار واغتنام الفرص للنمو التنظيمي (هيلفات ومارتن، 2015؛ تييس، 2012). تعتبر القدرات الديناميكية محددات حاسمة للتخطيط الفعال للإنتاج الأخضر ونجاح GSIDMP. جادل تييس وآخرون (1997) بأن الحفاظ على ميزة تنافسية هو نتيجة دمج المراكز التي تم تحقيقها على مر الزمن والعمليات التنظيمية. يبرز هذا المنظور دور الشركات في إعادة تشكيل وإعادة تكوين قدراتها ومواردها للتكيف مع بيئات السوق والتقنيات المتغيرة. اعتبر تييس (2007) القدرة الديناميكية على أنها استشعار، اغتنام، وتكوين الموارد التنظيمية، بما في ذلك استكشاف وجمع المعلومات والتعلم عن الأسواق والعملاء والمنافسين والعوامل الخارجية الأخرى المتعلقة بالأنشطة التنظيمية. صاغ تييس (2017) ثلاثة أعمدة للقدرة الديناميكية: (i) استشعار، مسح، وفحص الفرص والتهديدات؛ (ii) اغتنام الفرص من خلال اختيار أفضل خيار متاح، القيام بالاستثمارات، وقيادة الموارد التنظيمية؛ و(iii) إعادة تكوين وتحويل الموارد التنظيمية وفقًا لذلك. تييس أعاد تعريف مفهوم القدرة الديناميكية على أنها القدرات التي تمكن الشركات من إنشاء وحماية أصولها غير الملموسة للحفاظ على أداء تنظيمي متفوق على المدى الطويل. أبرز أغاروال وهيلفات (2009) أهمية القدرات الديناميكية في التجديد الاستراتيجي التنظيمي.

تؤكد القدرات الامتصاصية على قدرات مجالس الإدارة في البحث عن واستخدام المعلومات الخارجية لدعم الخيارات الاستراتيجية من خلال تخطيط الإنتاج وGSIDMP. ومع ذلك، تتطلب القدرات الامتصاصية من مجالس الإدارة استيعاب المعرفة بالبيئة القانونية والتنظيمية، بما في ذلك احتياجات وسلوكيات العملاء، ويمكن تخصيص المنتجات/الخدمات لتناسب احتياجات العملاء المتغيرة. تؤكد القدرة الامتصاصية على اكتساب المعرفة الحاسمة، والدمج، والاستخدام (زهرا وجورج، 2002). تشير القدرة التكيفية إلى قدرة الشركة على تكوين الأنشطة التنظيمية بسرعة للاستجابة للطلبات المتغيرة وتحقيق ميزة تنافسية (ديكسون وآخرون، 2014). تشير القدرات المولدة للمعرفة إلى قدرة الشركة على إعادة تعريف، وإعادة استخدام، وإعادة تصميم، وإعادة هيكلة، وتطوير الأنشطة التي تسهل توليد معرفة جديدة، مثل البحث والتطوير. تعتبر أنشطة التعاون المعرفي مكونات رئيسية تمكن الشركات من الحصول على الموارد وتبادلها والانخراط في أهداف مشتركة من خلال هياكل رسمية وغير رسمية. تعتبر القدرات الديناميكية اللبنات الأساسية لاستراتيجيات الابتكار التجاري الناجحة ويمكن اعتبارها عناصر متكاملة من الهيكل التنظيمي، والأنظمة، والموارد التنظيمية (تييس، 2018).

يتغير بيئة الأعمال الاستراتيجية بشكل أسرع من أي وقت مضى بسبب مسارات الابتكار الجذرية المدمجة في تطوير المنتجات الجديدة والأسواق الجديدة. لقد تم انتقاد الاقتصاد الخطي التقليدي على نطاق واسع لأن الشركات والمستهلكين لا يأخذون في الاعتبار عواقب التأثير البيئي للمنتج طوال دورة حياته، مما يؤدي إلى هدر الموارد وتلوث البيئة. تؤكد نماذج الأعمال المستدامة على خلق قيمة مستدامة من خلال اغتنام فرص النمو والتخفيف من المخاطر المرتبطة بالتنمية الاقتصادية والبيئية والاجتماعية. تشمل استراتيجيات الابتكار التجاري المرتبطة بـ GSIDMP مسارات ابتكار متنوعة، بما في ذلك الابتكار في المنتجات، والعمليات، والتنظيم. تتطلب قرارات الاستثمار الاستراتيجي الأخضر نفقات رأسمالية كبيرة على المدى الطويل ولها تأثير طويل الأمد على أداء الشركة. تستند هذه القرارات الاستراتيجية إلى معرفة صانعي القرار، والمعرفة، وسنوات من الخبرة في الصناعة، مما يؤثر بشكل عميق على تعزيز الإنتاج، والتخطيط، والرقابة (الكاران ونورثكوت، 2006، 2013). تعتبر الابتكارات البيئية والتصميم البيئي من بين أهم الاستراتيجيات للابتكار في التصنيع. يستجيب التصميم البيئي لتطوير تقنيات جديدة صديقة للبيئة، ومنتجات، وخدمات. تعزز الابتكارات البيئية كفاءة عملية الإنتاج من خلال تحويل عمليات التصنيع التشغيلية لتقليل استهلاك الموارد. تخلق التخطيط الناجح للإنتاج الأخضر وGSIDMP فرصًا تجارية من خلال تطوير منتجات جديدة، وخدمات، وأسواق. تحتوي الأدبيات السابقة على تيارات بحثية متنوعة حول استراتيجيات الابتكار التجاري في سياقات وإعدادات مختلفة باستخدام نماذج بحث كمية ونوعية محددة، واستطلاعات دولية، ودراسات حالة في سياقات مختلفة.
الإعدادات (انظر برونزويكر وتشيسبرو، 2018؛ تشيسبرو، 2017؛ تشيسبرو وبوغرز، 2014؛ لي وميوزو، 2019؛ مادالينو وآخرون، 2020؛ راديكيتش والكران، 2022). يعتمد اعتماد التكنولوجيا المتقدمة على القدرات الديناميكية للشركات من خلال تحسين البيانات، بينما تمكّن القدرات التصنيعية الديناميكية الشركات من دمج عمليات التصنيع المستدامة. تجعل التحولات التكنولوجية المرونة في عمليات إعادة التصنيع التشغيلية أمرًا حاسمًا لأداء الابتكار في التصنيع (باغ وآخرون، 2021). ومع ذلك، تتأثر هذه التحولات بالقدرات الديناميكية وتتطلب استثمارات كبيرة في التقنيات المتقدمة (غارسيا-سانشيز وآخرون، 2021). بالإضافة إلى حجم الشركة ومستوى الخبرة، فإن إنفاق البحث والتطوير وكثافتهما هما مؤشرات رئيسية للقدرة الديناميكية لأنها تقيس الاستثمارات في البحث عن حلول تكنولوجية جديدة أو مسارات ابتكارية أخرى. تزيد مسارات البحث والتطوير وغيرها من المسارات المتعلقة بالابتكار من احتمال تعديل الشركات لقاعدتها الموارد من خلال منتجات جديدة، بينما لا يمكن لمستويات الاستثمار التقليدية التقاط قدرات الشركات فيما يتعلق بفعالية الاستثمار (لاكوسونين وبلتونيمي، 2018).

تقدم الدراسات السابقة أدلة على آثار الأنشطة التعاونية على الأداء التنظيمي في مختلف قطاعات الصناعة، بما في ذلك التكنولوجيا الحيوية (باول وآخرون، 1996)، أشباه الموصلات، الصلب (راولي وآخرون، 2000)، والتكنولوجيا (شباك، 2018). اعتبر زينغ وآخرون (2011) المفهوم الأساسي للقدرات الديناميكية كقدرة الشركة على اكتساب وخلق ودمج موارد المعرفة لاستشعار والاستجابة للديناميات البيئية. وقد كشفوا أن جميع الشركات قد تطور قدراتها الديناميكية، على الرغم من أن قدراتها الديناميكية يمكن أن تكون فريدة، مما يؤدي إلى أداء تنظيمي مختلف. ومع ذلك، لم يتم استكشاف العلاقة بين قدرات الشركة الديناميكية والأداء بوضوح. تستثمر الشركات في البلدان النامية في مسارات ابتكارية متنوعة بما في ذلك البحث والتطوير، ورأس المال العلمي البشري، والتعاون مع الجامعات ومؤسسات البحث الأخرى (هيرفاس-أوليفر وآخرون، 2021). استنادًا إلى مسح في المملكة المتحدة والولايات المتحدة، كشف لي وميوزو (2019) أن الشركات القائمة على العلوم، مثل شركات التصنيع القائمة على العلوم، هي متعاونون نشطون داخل الجامعات بشأن أنواع مختلفة من الابتكار. تساعد تقنيات I4.0 في التقاط البيانات من عملية التصنيع (معدل استهلاك الموارد والإنتاجية) باستخدام إنترنت الأشياء (IoT) لتحسين الإنتاج وسلسلة القيمة (باغ وآخرون، 2021). تشمل الفوائد البيئية للابتكار البيئي استخدام التكنولوجيا النظيفة وتقليل استهلاك المياه والكهرباء والغاز والبنزين أثناء الإنتاج. علاوة على ذلك، يعزز الابتكار في التصميم البيئي نمو أرباح الشركة (يو وآخرون، 2021). يساعد تخطيط المنتجات الخضراء وGSIDMP الشركات على إعادة بناء الثقة والمشروعية، وتلبية توقعات الجمهور، وإقامة مؤهلات قوية. يمكن أن تحسن استراتيجيات الابتكار في التصنيع باستخدام مسارات التصميم البيئي المبتكرة الأداء المالي (سو وهونغ، 2021؛ يو وآخرون، 2021). درس باريللي وآخرون (2020) كيف تؤثر السياقات الإقليمية والقدرات التكنولوجية على مخرجات الابتكار. يمكّن اعتماد التكنولوجيا الشركات من التكيف مع بيئات الأعمال التنافسية العالية وتلبية احتياجات العملاء المتغيرة. يعزز اعتماد التكنولوجيا عمليات اتخاذ القرار (بنيتيز وآخرون، 2020؛ كولوت وآخرون، 2020؛ ميندل وآخرون، 2021). تزيد الشركات من
جهودها التنظيمية ومواردها لتطوير منتجات خضراء وتحقيق التنمية المستدامة لأن ممارسات الاستدامة يمكن أن تحسن أدائها (سونغ وآخرون، 2018). ومع ذلك، تم توجيه القليل من الاهتمام نحو دراسة العلاقة بين اعتماد التكنولوجيا، والقدرة الديناميكية، وGSIDMP، وأداء الشركة بشكل تجريبي. وبالتالي، قمنا بتطوير الفرضيات التالية:

تؤثر آليات حوكمة الشركات على قرارات مجلس الإدارة الاستراتيجية بما في ذلك تخطيط الإنتاج. انتقلت حوكمة الشركات من النماذج التقليدية التي تركز على تكاليف الوكالة إلى نماذج القيادة الأخلاقية وصنع القرار التي تركز على ESG واستدامة الشركات. يسعى المستثمرون والجهات التنظيمية وصناع السياسات والمساهمون إلى الإفصاحات عن الشركات تتجاوز المعلومات المالية التقليدية. تتطلب رموز حوكمة الشركات في المملكة المتحدة من مجالس إدارة الشركات الإبلاغ عن أنشطتها واستراتيجياتها التجارية والتزامها بخلق قيمة مستدامة وأداء مرتبط بـ GSIDMP. يجب أن تحافظ ممارسات الإبلاغ عن الإفصاحات المالية وغير المالية للشركات على الشمولية والملاءمة والموثوقية وتسمح بآليات التواصل الفعالة مع المساهمين. يعكس أداء ESG للشركات التزامها بحوكمة تغير المناخ البيئي والأداء المستدام. وجدت دراسات حديثة (الكران وآخرون، 2022؛ حسين وآخرون، 2022) أن إفصاحات تحول نموذج الأعمال ترتبط بأداء الشركات المالي. إن التكامل الفعال لأركان ESG من خلال قرارات مجلس الإدارة الاستراتيجية وGSIDMP هو مسألة مهمة من التزام مجلس الإدارة تجاه المساهمين. يتجسد التزام المجلس بالأداء المستدام من خلال تحقيق التوازن بين العوائد الاجتماعية والبيئية والمالية. درست الأبحاث السابقة العلاقة بين حوكمة الشركات وأداء الشركة. استند هارجوتو وآخرون (2019) إلى عينة من الشركات الأمريكية لدراسة كيف تكشف تنوع جنسية المجلس والخلفية التعليمية عن كيفية تحسين التنوع لأداء الشركات الاجتماعي. أوضحت الدراسات الحديثة كيف تتأثر الأداء التكنولوجي والاقتصادي والبيئي والاجتماعي للشركات بممارسات مجالس الإدارة (انظر الكران وآخرون، 2022؛ حسين وآخرون، 2022؛ ناديم وآخرون، 2020؛ ناهوم وكارملي، 2020). وبالتالي، من المهم دراسة الاعتماد المتبادل بين آليات حوكمة الشركات وGSIDM وأداء الشركة. وبالتالي، افترضنا الفرضية التالية:

H3. الوساطة بين آليات حوكمة الشركات وعلاقة GSIDMP وأداء الشركات.

استخدمت هذه الدراسة نهج بحث مختلط باستخدام طرق جمع البيانات الكمية والنوعية. ساعدت منهجيات البحث الثلاثية في تفسير النتائج (إدواردز وآخرون، 2020؛ تاشاكر وكوري، 2010).

استخدمنا ثلاثية البيانات للإجابة على سؤال البحث الذي يقوم عليه هذه الدراسة وتعزيز صلاحية ومصداقية تفسير النتائج. ساعدت ثلاثية البيانات المؤلفين في تقديم منظور شامل حول العوامل السياقية التي تؤثر على GSIDMP وأداء الشركة. اعتمدنا على مجموعات بيانات متعددة.

استخدمنا بيانات مختارة من مسح الابتكار في المملكة المتحدة (UKIS) لعام 2021، والذي يعد المصدر الرئيسي لبيانات الابتكار في الشركات البريطانية. يوفر هذا المصدر رؤية شاملة للممارسات الحالية لاستراتيجيات الابتكار في الأعمال ويسلط الضوء على الاتجاهات الحالية في استراتيجيات الابتكار، حيث استند المسح إلى عينة من 31,928 شركة بريطانية. طلب مسح UKIS 2021 من الشركات معلومات حول أنشطتها الابتكارية على مدى فترة 3 سنوات (2018-2020). يُعتبر UKIS 2021 هو الثاني عشر من نوعه، وقد تم إجراء هذا المسح كل عامين منذ عام 2005. إنه المصدر الرئيسي لبيانات الابتكار في المملكة المتحدة، الذي أجراه مكتب الإحصاءات الوطنية (ONS). يُعتبر الابتكار تحسينًا كبيرًا في السلع والخدمات. قد تكون هذه المسارات الابتكارية جديدة بالنسبة للأعمال والأسواق. الممارسات التجارية الجديدة ذات صلة بإدارة سلسلة التوريد، وإعادة هيكلة الأعمال، وإدارة المعرفة، والإنتاج الرشيق، وإدارة الجودة. حيثما كان ذلك مناسبًا، قارن هذه الدراسة النتائج مع تلك من 2008 إلى 2010، حيث تم إجراء أول مسح باستخدام عينة استنادًا إلى التصنيف الصناعي القياسي في المملكة المتحدة (SIC، 2007). يعتمد مفهوم الابتكار في المملكة المتحدة على تعريف منظمة التعاون والتنمية الاقتصادية (OECD) كما هو موضح في دليل أوسلو (2018).

تعتبر الشركات التي تشارك في أي من أنشطة الابتكار من 1 إلى 3 مبتكرة. وتعتبر الشركات التي تشارك في أي من الأنشطة من 1 إلى 4 مبتكرة بشكل واسع. وتُصنف الشركات التي تشارك في الأنشطة المذكورة في البيان الثالث على أنها مبتكرون أوسع.

التحليل التجريبي الذي يستند إليه هذه الدراسة يعتمد على عينة مختارة من الشركات المدرجة في المملكة المتحدة، مؤشر FTSE ALL-Share للفترة من 2012 إلى 2021. كانت عيّنتنا الأولية تتكون من 1960 ملاحظة سنوية للشركات. طورت هذه الدراسة مؤشر إفصاح عن اعتماد التكنولوجيا استنادًا إلى الأقسام السردية من التقارير السنوية للشركات البريطانية. استخدمت تحليل النصوص المدعوم بالحاسوب، وهو مجال تطور بشكل واسع، لتحديد وفحص وتحليل الميزات اللغوية المختلفة للوثيقة (Loughran & McDonald، 2011). لتعزيز النقاش وتفسير النتائج، استخدمنا مقتطفات من الإفصاحات السردية المختارة من الشركات الكبرى في المملكة المتحدة.

استخدمت الدراسة نموذج الانحدار لفحص الفرضيات الثلاث التي تستند إليها تعريف المتغيرات، كما هو موضح في الجدول 1. تضمنت جميع نماذج الانحدار تأثيرات ثابتة للسنة والصناعة. استخدمنا الإحصائيات الوصفية لفحص العلاقات بين اعتماد تكنولوجيا GSIDMP وآليات الحوكمة وأداء الشركة. لاختبار الفرضيات المقترحة، قمنا بتشغيل الوحدات.
بعد اتباع النماذج باستخدام طريقة المربعات الصغرى العادية (OLS). لتقليل الخطأ المعياري وتجنب تأثير تحيز المتغيرات المفقودة، قمنا بإعادة إجراء الانحدارات باستخدام نماذج اللوحات ذات التأثيرات الثابتة والتأثيرات العشوائية.

علاوة على ذلك، تستخدم الطريقة مقتطفات سردية من الإفصاحات الشركات باستخدام التقارير السنوية للشركات لتوفير محتوى يتعلق بتأثير اعتماد التكنولوجيا، وديناميات الشركات.

القدرات وآليات الحوكمة (ESG وتركيب المجلس) على GSIDMP وأداء الشركة. السبب وراء استخدام مقتطفات سردية من التقارير السنوية للشركات هو توفير العمق والاتساع من خلال تفسير النتائج كإطار بحثي تكميلي للتحقق من النتائج.

تظهر الشكل 2 نسبة الشركات الكبيرة في المملكة المتحدة التي تشارك في تنفيذات مختلفة لنموذج إدارة الابتكار العالمي (GSIDMP) تجاه استراتيجيات الابتكار على مدى 3 سنوات (2018-2020). تستند هذه الدراسة إلى أربعة مسارات رئيسية للابتكار: (i) الابتكار التنظيمي، (ii) الابتكار في المنتجات، (iii) الابتكار في العمليات، و(iv) الابتكار في التسويق.

توضح الشكل 2 استراتيجيات الابتكار المختلفة المدمجة في GSIDMP. كما هو موضح في الشكل 1، احتل الابتكار الأوسع المرتبة الأولى كأولوية لـ 60% من الشركات البريطانية. على مدار العقد من 2010 إلى 2020، أكثر من من الشركات الكبرى في المملكة المتحدة كانت نشطة في الابتكار، كانوا مبتكرين أوسع نطاقًا، و كانوا مبتكرين أوسع. علاوة على ذلك، زادت أنشطة استثمار الابتكار التي تركز على ابتكار المنتجات والعمليات خلال الفترة من 2018 إلى 2020، كما هو موضح في الشكل 2.

تمتلك القدرات الديناميكية للشركات تأثيرًا كبيرًا على GSIDMP. يتيح اعتماد التكنولوجيا لمجالس الإدارة تحسين الإنتاجية والالتزام نحو الاستدامة من خلال استثمارات مكثفة في البحث والتطوير. تشمل متطلبات GSIDMP الناجحة خبرة في قطاع الصناعة، وتدفقات نقدية تشغيلية، وشراكات مع الموردين والعملاء وغيرهم من أصحاب المصلحة عبر سلسلة قيمة مستدامة.
“واصلنا تقديم الإشراف على فعالية العمليات والعمليات الهندسية والتكنولوجية الرئيسية، بما في ذلك تسليم برامج تطوير المنتجات الرئيسية والتكنولوجيا.” (RR، AR، 2021، ص. 106)
“سنبحث عن خيارات جديدة وطرق مبتكرة لتسريع تنفيذ المشاريع، لكننا سنقوم بذلك فقط بما يتماشى مع معاييرنا البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات.” (الرئيس التنفيذي، RT، AR، 2021، ص. 13)
“… مركزنا الرقمي الجديد في بوني، الهند، مصمم لإنشاء وتنمية وتقديم مجموعة من الحلول الرقمية لدعم نماذج الأعمال الجديدة والناشئة … سنستخدم المركز للتعاون والشراكة مع مؤسسات رائدة أخرى ….” (BP, AR, 2021, ص.14)

استنتج باول وآخرون (1996، ص.116) أنه “عندما تكون قاعدة المعرفة في صناعة ما معقدة ومتوسعة، وتكون مصادر الخبرة موزعة على نطاق واسع، فإن موقع الابتكار سيجد في شبكات التعلم، بدلاً من الشركات الفردية.” يمكن لهذه الشركات اكتساب معرفة تكنولوجية كبيرة من خلال مسح وفحص المعلومات من مصادر متنوعة بانتظام، كما يتضح من الاقتباسات السردية التالية من التقارير السنوية.
“الاستثمار لخلق نمو طويل الأمد وقيمة مستدامة، التكنولوجيا هي شريان الحياة لعملنا …” (المدير التنفيذي، RR، AR، 2021، ص.7)
“نحن نبتكر مع تركيز قوي على الرقمية لدفع الكفاءات التشغيلية، وتمكين قوتنا العاملة، والتفاعل بشكل أفضل مع عملائنا.” (BP، AR، 2021، ص.14)

“لقد أحرزنا تقدمًا كبيرًا بالفعل في اختبار الوقود المستدام وتطوير منتجات وهياكل محركات جديدة.” (المدير التنفيذي، RR، AR، 2021، ص.8)

يوضح الشكل 3 أن GSIDMP المتعلقة بالاستثمار في البحث والتطوير (الداخلي والخارجي) كانت الأولوية القصوى للشركات البريطانية خلال الفترة 2016-2020. كما كشفت الأبحاث السابقة (مثل، علم وآخرون، 2020) أن كثافة الاستثمار في البحث والتطوير لا تخلق عائدًا طوال نفس العام؛ بدلاً من ذلك، يقلل الاستثمار الحالي في البحث والتطوير من الربح للعام. ومع ذلك، فإن الاستثمار في البحث والتطوير يحسن الأداء التنظيمي في المستقبل. يعد الاستثمار في البحث والتطوير محددًا أساسيًا لإنشاء قيمة مستدامة وأداء. الابتكار المفتوح هو إطار عمل يستفيد من البحث والتطوير الداخلي من خلال المعرفة الخارجية لتعزيز نموذج العمل الحالي. وهذا يمكّن البحث والتطوير الداخلي الجديد من أن يتم مشاركته خارجيًا لاستخدامه في نماذج أعمال أخرى. يشير مصطلح الابتكار المفتوح إلى حالة لا تعتمد فيها المنظمة فقط على معرفتها الداخلية ومصادرها ومواردها (مثل موظفيها أو البحث والتطوير) للابتكار (للمنتجات، والخدمات، ونماذج الأعمال، والعمليات، إلخ) ولكن أيضًا تستخدم مصادر خارجية متعددة (مثل ملاحظات العملاء، وبراءات الاختراع المنشورة، والمنافسين، والوكالات الخارجية، والجمهور) لدفع الابتكار (تشيسبرو وبوجرز، 2014، ص.17). ومع ذلك، بعد الأزمة المالية، استخدمت بعض المنظمات لغة الابتكار المفتوح لتقليل أو القضاء على البحث والتطوير الداخلي واعتمدت على الاستعانة بمصادر خارجية بدلاً من ذلك” (تشيسبرو، 2020، ص.2). تستثمر الشركات الكبيرة في المملكة المتحدة بشكل أساسي في أنشطة البحث والتطوير الداخلية والخارجية للاستفادة من الأداء التنظيمي. يتضح ذلك في الشكل 3. تمثل أنشطة البحث والتطوير الداخلية والخارجية و ، على التوالي، مما يمثل نسبة عالية من نفقات الاستثمار في الابتكار. يستند GSIDMP إلى القدرات الديناميكية للشركات، المجمعة بواسطة
كثافة البحث والتطوير الداخلي وأنواع أخرى من مشاريع الاستثمار الاستراتيجي في الأصول الملموسة وغير الملموسة، بما في ذلك البحث والتطوير الخارجي، ورأس المال البشري الماهر، والتعاون مع الجامعات، ومراكز البحث الوطنية والدولية الأخرى، كما يتضح من الاقتباس التالي من التقارير السنوية للشركة:
“نقدر أننا سنستثمر حوالي مليار في رأس المال بين 2022 و2030 لتنفيذ استراتيجيتنا لإزالة الكربون (حوالي مليار خلال الفترة من 2022 إلى 2024.” (RT، AR، 2021، ص.81)
“نبتكر من خلال الاستثمار في العلوم، والمنصات، والقدرات، بما في ذلك استخدام تقنيات AZ وقدرات البحث.” (AZ، AR، 2021، ص.25)
“تستخدم فرق التسويق والبحث والتطوير لدينا هذه الرؤى بالإضافة إلى أفضل الأفكار والتفكير من المتخصصين خارج يونيليفر لتطوير علامتنا التجارية ومنتجاتنا. أنفقنا مليون على البحث والتطوير في 2021.” (U، AR، 2021، ص.12)
“نتعاون مع علي بابا عبر 13 سوقًا. في الصين، تتجاوز شراكتنا التجارة الأساسية إلى التحول الرقمي عبر سلسلة القيمة: من الموردين إلى التسويق إلى إعادة تدوير المستهلك. في مارس 2021، أطلقنا مركز ابتكار مشترك في هانغتشو، الصين، لاختبار وتحسين وتوسيع ابتكارات المنتجات بسرعة. لقد ساعدتنا شراكتنا الاستراتيجية مع منصة لزادا التابعة لعلي بابا في وصول منتجاتنا إلى المستهلكين عبر جنوب شرق آسيا منذ 2017.” (U، AR، 2021، ص.26)

“لدينا أكثر من 20,000 براءة اختراع تحمي الأفكار والاكتشافات والابتكارات التي ينتجها فريقنا العالمي المكون من 5,000 خبير رائد عالميًا. نستثمر حوالي مليار في البحث والتطوير كل عام.” (U، AR، 2021، ص.192)

GSIDMP هو عملية تحويلية تحل محل العمليات التصنيعية التقليدية. تستند استراتيجيات الابتكار في الشركات البريطانية إلى اقتصاد قوي، وشركات تصنيع متقدمة، وتخصص قوي في المواد الكيميائية، والدوائر المتكاملة، والبرمجيات
(باريلي وراديك، 2021). تستمد شركات التصنيع الصناعية بشكل أساسي استراتيجيات الابتكار المختلفة، وشركات التصنيع القائمة على الهندسة، وشركات الخدمات المعتمدة على المعرفة، كما هو موضح في الأشكال 4 و5. تواصل هذه الشركات الحفاظ على مواقعها كأكبر الشركات النشطة المبتكرة من 2008 إلى 2020، كما هو موضح في الشكل 4.

تتطلب استراتيجيات الابتكار موارد ومزيجًا من القدرات التكيفية والامتصاصية (هيرفاس-أوليفر وآخرون، 2021) لتحقيق ميزة تنافسية (راديك، 2020). أصبحت ولاء العملاء والطلب على تخصيص وتحسين المنتجات والعمليات أكثر وضوحًا (كومار وآخرون، 2021). للبقاء تنافسية، يجب على الشركات الاعتماد على الأنشطة التعاونية والشراكات من خلال GSIDMP الخاصة بها.

تستفيد الأنشطة التعاونية من القدرات الديناميكية للشركات لتؤثر بشكل كبير على ابتكار المنتجات والعمليات. تساهم غرف الاجتماعات في GSIDMP من خلال صياغة الاستراتيجيات والرقابة بسبب مسؤوليتها ومساءلتها بشأن نتائج GSIDMP والخيارات الاستراتيجية الخاصة بها. تدير غرف الاجتماعات الفعالة GSIDMP وتشارك مع أصحاب المصلحة، بما في ذلك شركائها وموظفيها (كلارني وآخرون، 2021).

“من خلال الاستفادة من العلاقات وبناء شراكات جديدة، نهدف إلى تقديم حلول متكاملة للطاقة والتنقل لمساعدة المدن والصناعات على تقليل انبعاثات الكربون مع خلق فرص عمل مثيرة.” (BP، AR، 2021، ص.14)

“قدرتنا على خلق القيمة مدعومة بجودة أصولنا، وقدرات موظفينا، وأدائنا التشغيلي والاستدامي، والشراكات المبتكرة، وتخصيص رأس المال بشكل منضبط.” (RT, AR, 2021, ص. 23)

يعمل في قطاع التصنيع في المملكة المتحدة 2.7 مليون، مما يمثل البحث والتطوير في الأعمال، يساهم بنسبة 11% من القيمة المضافة الإجمالية (GVA)، ويمثل من إجمالي الصادرات. يمكن اعتبار الابتكار الجذري في الشركات البريطانية مجالًا تحويليًا، يتحدى معايير الصناعة ويستبدل العمليات والتكنولوجيا الحالية نحو أداء مستدام يخلق قيمة.

تقدم الجدول 2 الإحصائيات الوصفية ومصفوفة الارتباط لمتغيرات البحث التي تستند إليها النموذج التجريبي. القيمة المتوسطة

وايلي

ملاحظة: CDC، القدرات الديناميكية للشركات؛ GSIDMP، ممارسات اتخاذ القرار الاستثماري الاستراتيجي الأخضر؛ ROA، العائد على الأصول.
كان أداء الشركة 19، وكانت القيم الدنيا والقصوى 18 و42.76 على التوالي، كما هو موضح في الجدول 2. كانت القيمة المتوسطة للقدرات الديناميكية للشركات 5371، في حين كانت القيمة القصوى 772,000. كانت القيمة المتوسطة لتبني التكنولوجيا 98,553، مما يمثل التكرار المتوسط للكلمات المتعلقة بتبني التكنولوجيا المعلنة في التقارير السنوية للشركات. كانت القيمة المتوسطة لمؤشر الحوكمة 12.99. وهذا يشير إلى أن معظم الشركات المدرجة في عيّنتنا تؤثر بشكل إيجابي على آليات الحوكمة والأداء المالي.
تأثير اعتماد التكنولوجيا على GSIDMP وأداء الشركات

كشفت النتائج عن وجود علاقة إيجابية بين اعتماد التكنولوجيا، GSIDMP، وأداء الشركات المالي. يعتمد اعتماد التكنولوجيا على العلاقة بين GSIDMP للشركات وأداءها المالي، كما هو موضح في الجدول 3.

كشفت نتائج تحليل الانحدار عن وجود علاقة إيجابية بين القدرات الديناميكية للشركات، GSIDMP، والأداء، كما هو موضح في الجدول 4.
“تعكس أولوياتنا كيفية عملنا على تحقيق نموّنا من خلال استراتيجية الابتكار وتحقيق هدفنا المتمثل في دفع حدود العلم لتقديم أدوية تغير الحياة. مراكز البحث والتطوير العالمية في كامبريدج (المملكة المتحدة)، غايثيرسبيرغ، ماريلاند (الولايات المتحدة)، غوتنبرغ، السويد، ومراكز ومكاتب بحث وتطوير أخرى؛ جنوب سان فرانسيسكو، كاليفورنيا، الولايات المتحدة، نيويورك، نيويورك، الولايات المتحدة، نيو هافن، كونيتيكت، الولايات المتحدة، بوسطن، ماساتشوستس، الولايات المتحدة، ألدرلي بارك وماكليسفيلد، المملكة المتحدة، شنغهاي، الصين، أوساكا، اليابان.” (AZ, AR, 2021, ص. 2)
“يشمل نظام الموردين لدينا ملايين الأشخاص حول العالم – من الشركات المتعددة الجنسيات الكبيرة إلى الشركات الناشئة والمنتجين المحليين الصغار الذين يقدمون لنا السلع والخدمات مثل المواد الخام، والخدمات اللوجستية، والإعلانات، والخدمات المهنية، وأكثر من ذلك بكثير. نحن نعمل أيضًا مع مجموعة متنوعة من الشركاء التجاريين، بما في ذلك نظراء الصناعة، ووكالات الابتكار، والجامعات، والمشاريع المشتركة، للمساعدة في فتح آفاق النمو وإيجاد حلول تفيد أصحاب المصلحة لدينا.” (CBO, U AR, 2021, ص. 27)
“نحن نستغل فرص النمو الاستراتيجي لمنتجاتنا الراسخة … تتميز المنشآت الجديدة بمعدات تصنيع متقدمة على مساحة أصغر ولكن بكفاءة أعلى، بما في ذلك قدرات الهندسة الرقمية والروبوتات …” (RR، AR، 2021، ص. 29)
iii. تأثير آليات الحوكمة على GSIDMP وأداء الشركات

الجدول 3 اعتماد التكنولوجيا، GSIDMP، وأداء الشركات.

ملاحظة: الأخطاء المعيارية بين قوسين. GSIDMP، ممارسات اتخاذ القرار الاستثماري الاستراتيجي الأخضر؛ OLS، المربعات الصغرى العادية.
، و .

ملاحظة: الأخطاء المعيارية بين قوسين. CDC، القدرات الديناميكية للشركات؛ GSIDMP، ممارسات اتخاذ القرار الاستثماري الاستراتيجي الأخضر؛ OLS، المربعات الصغرى العادية.
، و .

تشير نتائج الانحدار إلى وجود علاقة إيجابية بين آليات الحوكمة، GSIDMP، والأداء المالي للشركات. تعمل آليات الحوكمة (ESG وتركيب مجلس الإدارة) كوسيط في العلاقة بين GSIDMP للشركات والأداء المالي، كما هو موضح في الجدول 5.

تتأثر GSIDMP بإطار حوكمة، ويتم تحليل خيارات الاستثمار الاستراتيجي وتقييمها بناءً على الافتراضات والسيناريوهات ذات الصلة قبل إجراء الاستثمار المالي، كما يتضح من مقتطفات السرد من تقارير الشركات السنوية.
تقوم الهيئة بتقييم تخصيص رأس المال عبر محفظة بي بي، بما في ذلك مستوى ومزيج النفقات الرأسمالية والتخارجات، والاستحواذات الاستراتيجية. تستعرض الهيئة وتوافق على الاستثمارات الرأسمالية التي
أكثر من “مليار للاستثمارات في مشاريع الهيدروكربونات المرنة. أكثر من مليار دولار للاستثمار في جميع الاستثمارات غير النفطية والغازية.” (BP، AR، 2021، ص. 32)
“في جميع حالات الاستثمار، نعتبر ما إذا كانت حالة الاستثمار تدعم تنفيذ استراتيجيتنا لتصبح شركة طاقة متكاملة وأهدافنا لتحقيق صافي انبعاثات صفرية. كما نقيم ما إذا كانت حالة الاستثمار تتضمن قدرة مميزة تمتلكها شركة بي بي أو تنوي تطويرها … نأخذ في الاعتبار كيف ترتبط أي فرصة عمل مقترحة بالانتقال إلى الطاقة واحتياجات المجتمع والبيئة.” (بي بي، التقرير السنوي، 2021، ص. 34)

ملاحظة: الأخطاء المعيارية بين قوسين. GSIDMP، ممارسات اتخاذ القرار الاستثماري الاستراتيجي الأخضر. ، و .

تستكشف هذه الدراسة تأثير العوامل السياقية المحيطة بالإنتاج الأخضر وGSIDMP وتسلط الضوء على استراتيجيات الابتكار التجاري الحالية. تفحص العلاقة بين GSIDMP، الابتكار التكنولوجي، القدرة الديناميكية، وأداء الشركات. تسلط النتائج الضوء على استراتيجيات الابتكار التجاري الحالية وتستكشف الممارسات الحالية للتخطيط الإنتاجي وGSIDM في الشركات الكبرى في المملكة المتحدة. تقدم هذه الدراسة رؤى حول المشاركة الاستباقية لمجالس الإدارة في أنشطة الاستكشاف والاستغلال وتعزز القدرة على التكيف من خلال مسارات الابتكار المختلفة المرتبطة بالإنتاج الأخضر وGSIDMP نحو الاستدامة. تتشكل GSIDMP من خلال قدرات مجالس الإدارة على الامتصاص والتكيف، وقدرات توليد المعرفة والتعاون المعرفي، واعتماد التكنولوجيا، وآليات الحوكمة المؤسسية. تكشف تحليلاتنا التجريبية ومقتطفات من التقارير السنوية للشركات كيف يمكن اعتبار آليات الحوكمة وقدرات الشركات الديناميكية كآليات تحكم قبل اتخاذ القرار مرتبطة بالتخطيط الإنتاجي عبر المراحل المختلفة لـ GSIDMP، بما في ذلك تعديل المنتجات الحالية، وتطوير منتجات جديدة، أو إنشاء أسواق جديدة. تؤكد نتائجنا وجهة نظر Arranz وآخرون (2020) حول التأثير القوي لقدرات الابتكار على استراتيجيات الابتكار البيئي، ووجهة نظر Singh وآخرون (2022) حول أن القدرة على التكيف تشمل التوازن بين الاستكشاف والاستغلال لتحقيق أداء متفوق وزيادة التنافسية (Singh وآخرون، 2022). تكشف مقتطفات من التقارير السنوية للشركات أن اعتماد التكنولوجيا، والسمعة، والتراث، والشراكات، والتعاون مع أصحاب المصلحة من خلال مسارات الابتكار المختلفة هي محركات رئيسية لقدرات الشركات الديناميكية والتخطيط للإنتاج الأخضر. كشفت نتائج تحليلنا التجريبي عن التأثير المشترك لاعتماد التكنولوجيا، والقدرة الديناميكية، والحوكمة المؤسسية على العلاقة بين GSIDMP وأداء الشركة. يتشكل التخطيط الإنتاجي ومسارات الابتكار المتأصلة في GSIDMP في الشركات الكبرى في المملكة المتحدة من البيئات الداخلية والخارجية، بما في ذلك قدرات الشركات الديناميكية، واعتماد التكنولوجيا،
تتمتع مجالس الإدارة بمرونة استراتيجية، وآليات حوكمة مؤسسية، وثقافة وطنية، وقضايا الامتثال مع الهيئات التنظيمية ومتطلبات وضع المعايير. تضيف نتائج الدراسة إلى الأدبيات الموجودة حول التخطيط والإدارة الإنتاجية، بشكل أساسي حول تأثير العوامل السياقية المحيطة بالتخطيط والإدارة الإنتاجية من خلال GSIDMP. تحمل نتائج هذه الدراسة تداعيات إدارية لصانعي القرار، والجهات التنظيمية، والمستثمرين، والباحثين، وغيرهم من أصحاب المصلحة.

تشارك الشركات البريطانية بشكل جذري في مسارات مختلفة من الابتكار المفتوح من خلال التخطيط الإنتاجي المرتبط بـ GSIDMP، بشكل رئيسي من خلال الشراكة والتعاون فيما يتعلق باكتساب المعرفة. يتماشى ذلك مع نتائج الدراسات السابقة (Brunswicker & Chesbrough، 2018؛ Chesbrough، 2020). تعتبر الموارد التنظيمية، والأنشطة التعاونية، ومصادر المعلومات محركات حاسمة لـ GSIDMP، تؤثر بشكل كبير على أداء الابتكار وتعزز الأداء المالي للشركات. من غير المفاجئ أن تكشف نتائج هذه الدراسة عن تباينات عبر الصناعات في استراتيجيات الابتكار الجذري المدمجة في GSIDMP. كما أبرزت هذه الدراسة، فإن كثافة الاستثمار في البحث والتطوير الداخلي هي محرك حاسم لأداء الابتكار الإنتاجي، ويعتبر الاستثمار في البحث والتطوير الداخلي أمرًا حيويًا، حيث شكلت مسارات الابتكار أكثر من 50% من نفقات استثمار الشركات في الابتكار خلال الفترة من 2016 إلى 2020. تمكّن مشاريع الاستثمار في البحث والتطوير الداخلي والخارجي التي تعزز قدرات الشركات الديناميكية (CDC) واستراتيجيات الابتكار في المنتجات الشركات من الحفاظ على ميزة تنافسية وتحقيق أداء مستدام. تظهر مقتطفات سردية من التقارير السنوية للشركات أن كثافة استثمار البحث والتطوير من قبل الشركات البريطانية هي محدد حاسم لـ CDC. يعزز استثمار البحث والتطوير أداء الابتكار الإنتاجي وخلق القيمة نحو أداء تنظيمي مستدام، وهو ما يتعارض مع نتائج Alam وآخرون (2020). تشمل ترتيبات التعاون من قبل الشركات المبتكرة الأوسع بشكل رئيسي الموردين (أكثر من 78% من الأعمال خلال الفترة 2018-2020)؛ العملاء الخاصين والعامّين (68% و , على التوالي)، وأعمال أخرى ضمن هيكل المجموعة (50%)، والمنافسين أو الأعمال في نفس القطاع (50%).

تسلط النتائج أيضًا الضوء على كيفية إدارة مجالس الإدارة للتخطيط الإنتاجي وأنشطة الابتكار من خلال GSIDMP، معترفًا بالقيمة المضافة من الابتكار المفتوح المستمد بشكل رئيسي من التعاون الوطني والدولي. حافظت كل من شركات التصنيع والخدمات المعتمدة على المعرفة على موقعها كأكبر الشركات المبتكرة النشطة من 2008 إلى 2020.

يمكن أن يكون توسيع RBT من خلال منظور قائم على الموارد الطبيعية والقدرة الديناميكية إطارًا مفيدًا لفهم أفضل لاستراتيجيات الابتكار التجاري الأخضر، وابتكار المنتجات الخضراء، وGSIDMP. تقدم نتائج هذه الدراسة رؤى حول الاتجاه الحالي لاستراتيجيات الابتكار التجاري في المملكة المتحدة وكيف تعزز التكامل بين هيكل الحوكمة المؤسسية، وقدرات مجالس الإدارة الديناميكية، والابتكار التكنولوجي المتقدم التخطيط للإنتاج الأخضر وGSIDMP نحو الاستدامة. إحدى النتائج الرئيسية هي أن اعتبارات ESG يمكن اعتبارها آليات تحكم استراتيجية قبل اتخاذ القرار مرتبطة بالتخطيط الإنتاجي وGSIDMP؛ تدعم هذه النظرة Alkaraan وآخرون (2023). تلعب القدرات الديناميكية، وتوليد المعرفة، ومشاركة المعرفة لمجالس الإدارة في مسارات الابتكار المختلفة، من خلال الشراكات والتعاون، أدوارًا محورية في استراتيجيات الابتكار التجاري الناجحة. تولد مجالات التكامل المذكورة أعلاه القدرة على التكيف التنظيمي. تقدم هذه الدراسة رؤى حول المشاركة الاستباقية لمجالس الإدارة في أنشطة الاستكشاف والاستغلال وتعزز القدرة على التكيف من خلال مسارات الابتكار المختلفة المرتبطة بالإنتاج الأخضر وGSIDMP نحو الاستدامة. توسع هذه الدراسة الأدبيات حول مجالس الإدارة، واستراتيجيات الابتكار التجاري، وحوكمة الاستدامة.

تحمل النتائج تداعيات عملية للبحوث المستقبلية. أولاً، من منظور الممارسين، تسلط هذه الدراسة الضوء على العوامل الرئيسية التي تدفع التخطيط الإنتاجي وGSIDM في الشركات الكبرى في المملكة المتحدة. تشمل هذه العوامل بشكل أساسي قدرات الشركات الديناميكية، وقدرات مجالس الإدارة على الامتصاص والتكيف، وقدرات توليد المعرفة والتعاون المعرفي، واعتماد التكنولوجيا، ومرونة مجالس الإدارة الاستراتيجية، وآليات الحوكمة المؤسسية، والثقافة الوطنية. قد تستخدم الشركات في دول وإعدادات مختلفة، بشكل أساسي في الاقتصادات الناشئة، نتائج هذه الدراسة كمعايير لإعادة التفكير في استراتيجيات التخطيط الإنتاجي وممارسات اتخاذ القرارات الاستثمارية الاستراتيجية نحو خلق قيمة مستدامة وأداء. ثانيًا، تؤثر مقتطفات من الإفصاحات السردية للشركات بشكل مباشر على المديرين بشأن السيناريوهات العملية لكيفية اعتماد ممارسات الابتكار الإنتاجي على الموارد الخارجية من شركات مختلفة، وشركاء، وأنشطة تعاونية مع أصحاب المصلحة الأوسع. تكشف نتائج هذه الدراسة كيف ترتبط الممارسات البيئية التجارية نحو الاستدامة مثل تقليل التلوث ومخاوف إدارة النفايات بـ GSIDMP في الشركات البريطانية. تطوير
ابتكار المنتجات الخضراء من خلال العمليات التشغيلية الخضراء يأخذ في الاعتبار تقليل الأثر السلبي على البيئة ومنع توليد النفايات عبر سلاسل القيمة وتعزيز الأداء البيئي والمالي للشركات. لا تحدث GSIDMP في عزلة، بل تتأثر بعوامل سياقية متنوعة بما في ذلك الثقافة الوطنية، وهيكل الحوكمة المؤسسية الداخلية والخارجية، وتعتمد على التزام غرف الاجتماعات بالقضايا البيئية واهتمامات أصحاب المصلحة. تتشكل سلوكيات غرف الاجتماعات بواسطة عوامل ثقافية تتعلق بالسياق الوطني. تؤثر هذه العوامل السياقية على العلاقة بين نتائج أداء الشركات وGSIDMP. أخيرًا، قد تساعد هذه الدراسة الشركات في إعادة تشكيل سياساتها الحالية بشأن الاستثمارات في الصناعات وتوجيهها لإدارة رأس المال العامل بفعالية مع التركيز على استراتيجيات الابتكار الأخضر وGSIDMP واستراتيجيات العمليات.

تدرس هذه الدراسة تأثير العوامل السياقية الرئيسية المحيطة بأنشطة تخطيط الإنتاج ومسارات الابتكار المرتبطة بـ GSIDMP في الشركات الكبيرة في المملكة المتحدة. من خلال اعتماد أو تعديل منهجية وسياق هذه الدراسة، يمكن أن تبحث الأبحاث المستقبلية في تأثير العوامل السياقية على تخطيط الإنتاج وGSIDMP في سياقات وإعدادات مختلفة. يمكن أن تستخدم الأبحاث المستقبلية مجموعة من عدسات القدرة الديناميكية للشركات ونظرية الهيكلة القوية لفحص دور عوامل أخرى في سياق معين وتأثيراتها على إدارة ابتكار الإنتاج (العوامل التي تركز عليها). قد تستخدم الأبحاث المستقبلية أيضًا عدسات نظرية أخرى مثل نظرية الاعتماد على الموارد، نظرية المؤسسات الجديدة، نظرية المستويات العليا، اقتصاديات الإنتاج، والتسويق الصناعي. توفر هذه الدراسة أيضًا مجالًا لدراسة الترابط بين هذه العوامل السياقية وطرق إعطائها الأولوية.

يعلن المؤلفون عدم وجود تضارب في المصالح.

تم تسهيل النشر المفتوح من قبل جامعة ماكواري، كجزء من اتفاقية وايلي – جامعة ماكواري عبر مجلس أمناء المكتبات الجامعية الأسترالية.

فادي الكران (د) https://orcid.org/0000-0002-6607-5692
محمود المرزوقي (د) https://orcid.org/0000-0001-9867-6057
خالد حسيني (د) https://orcid.org/0000-0003-3641-1031
V. G. فينكاتيش (د) https://orcid.org/0000-0002-5340-4637

يانغيان شي (د) https://orcid.org/0000-0002-5551-0652
ناديا غولكو (د) https://orcid.org/0000-0001-9208-5117

Adner, R., & Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 1011-1025. https://doi.org/10.1002/smj. 331

Agarwal, R., & Helfat, C. E. (2009). Strategic renewal of organizations. Organization Science, 20, 281-293. https://doi.org/10.1287/orsc. 1090.0423

Alam, M. A., Uddin, M. M., Yazdifar, H., Shafique, S., & Lartey, T. (2020). R&D investment, firm performance and the moderating role of systems and safeguards: Evidence from emerging markets. Journal of Business Research, 106, 94-105. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.018
Alkaraan, F., Albitar, K., Hussainey, K., & Venkatesh, V. G. (2022). Corporate transformation toward industry 4.0 and financial performance: The influence of environmental, social, and governance (ESG). Technological Forecasting and Social Change, 175, 121423. https://doi.org/10. 1016/j.techfore.2021.121423
Alkaraan, F., Elmarzouky, M., Hussainey, K., & Venkatesh, V. G. (2023). Sustainable strategic investment decision-making practices in UK companies: The influence of governance mechanisms on synergy between industry 4.0 and circular economy. Technological Forecasting and Social Change, 187(122187), 122187. https://doi.org/10.1016/j.techfore. 2022.122187

Alkaraan, F., & Northcott, D. (2006). Strategic investment decision-making: A role for emergent analysis tools? A study of practice in large UK manufacturing companies. The British Accounting Review, 38(2), 149173. https://doi.org/10.1016/j.bar.2005.10.003

Alkaraan, F., & Northcott, D. (2013). Strategic investment decision-making processes: The influence of contextual factors. Meditari Accountancy Research, 21(2), 117-143. https://doi.org/10.1108/MEDAR-09-20120031
Andersén, J. (2021). A relational natural-resource-based view on product innovation: The influence of green product innovation and green suppliers on differentiation advantage in small manufacturing firms. Technovation, 104, 102254. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2021. 102254
Arranz, N., Arroyabe, M., Li, J., & Fernandez de Arroyabe, J. C. (2020). Innovation as a driver of eco-innovation in the firm: An approach from the dynamic capabilities theory. Business Strategy and the Environment, 29(3), 1494-1503. https://doi.org/10.1002/bse. 2448
Arranz, N., Arroyabe, M. F., Li, J., Arranz, C. F. A., & Fernandez de Arroyabe, J. C. (2022). An integrative view of eco-innovation in the service sector : Dynamic capabilities, coopération and comporte environnementalism. Business Strategy and the Environment, 32(6), 28822895. https://doi.org/10.1002/bse. 3276

Bag, S., Wood, L. C., Telukdarie, A., & Venkatesh, V. G. (2021). Application of Industry 4.0 tools to empower circular economy and achieving sustainability in supply chain operations. Production Planning & Control, 34, 918-940. https://doi.org/10.1080/09537287.2021.1980902
Bai, C., Dallasega, P., Orzes, G., & Sarkis, J. (2020). Industry 4.0 technologies assessment: A sustainability perspective. International Journal of Production Economics, 229, 107776. https://doi.org/10.1016/j.jpe. 2020.107776

Barney, J. B. (2002). Strategic management: From informed conversation to academic discipline. Academy of Management Perspectives, 16(2), 53-57. https://doi.org/10.5465/ame.2002.7173521
Benitez, G. B., Ayala, N. F., & Frank, A. G. (2020). Industry 4.0 innovation ecosystems: An evolutionary perspective on value cocreation. International Journal of Production Economics, 228, 107735. https://doi.org/ 10.1016/j.ijpe.2020.107735

Brunswicker, S., & Chesbrough, H. W. (2018). The adoption of open innovation in large firms. Research- Technology Management, 61(1), 25-45. https://doi.org/10.1080/08956308.2018.1399022
Chesbrough, H., & Bogers, M. (2014). Explicating open innovation: Clarifying an emerging paradigm for understanding innovation. In H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, & J. West (Eds.), New Frontiers in Open Innovation (pp. 3-28). Oxford University Press. https://doi.org/10. 1093/acprof:oso/9780199682461.003.0001
Chesbrough, H. (2020). Open innovation results: Going beyond the hype and getting down to business. Oxford University Press.

Chesbrough, H. W. (2017). The future of open innovation: The future of open innovation is more extensive, more collaborative, and more engaged with a wider variety of participants. Research-Technology Management, 60, 35-38. https://doi.org/10.1080/08956308.2017. 1255054
Climent, R. C., & Haftor, D. M. (2021). Business model theory-based prediction of digital technology use: An empirical assessment. Technological Forecasting and Social Change, 173, 121174. https://doi.org/10. 1016/j.techfore.2021.121174
Culot, G., Nassimbeni, G., Orzes, G., & Sartor, M. (2020). Behind the definition of Industry 4.0: Analysis and open questions. International Journal of Production Economics, 226, 107617. https://doi.org/10.1016/j.jpe. 2020.107617

De Massis, A., Frattini, F., Majocchi, A., & Piscitello, L. (2018). Family firms in the global economy: Toward a deeper understanding of internationalization determinants, processes, and outcomes. Global Strategy Journal, 8, 3-21. https://doi.org/10.1002/gsj. 1199
Ding, B., Hernández, X. F., & Jané, N. A. (2023). Combining lean and agile manufacturing competitive advantages through Industry 4.0 technologies: An integrative approach. Production Planning & Control, 34(5), 442-458. https://doi.org/10.1080/09537287.2021. 1934587
Dixon, S., Meyer, K., & Day, M. (2014). Building dynamic capabilities of adaptation and innovation: A study of micro-foundations in a transition economy. Long Range Planning, 47(4), 186-205. https://doi.org/ 10.1016/j.Irp.2013.08.011

Edwards, R., Davidson, E., Jamieson, L., & Weller, S. (2020). Theory and the breadth-and-depth method of analysing large amounts of qualitative data: A research note. Quality & Quantity, 55, 1275-1280. https://doi.org/10.1007/s11135-020-01054-x
Erbetta, F., Bruno, C., & Pirovano, C. (2022). Corporate sustainability and performance: An efficiency perspective. Business Strategy and the Environment, 32(6), 2649-2661. https://doi.org/10.1002/bse. 3262
García-S’anchez, I., Gallego-Alvarez, I., & Zafra-G’omez, J. (2021). Do independent, female and specialist directors promote eco-innovation and eco-design in agri-food firms? Business Strategy and the Environment, 30(2), 1136-1152. https://doi.org/10.1002/bse. 2676
Gupta, B. B., Gaurav, A., Panigrahi, P. K., & Arya, V. (2023). Analysis of artificial intelligence-based technologies and approaches on sustainable entrepreneurship. Technological Forecasting and Social Change, 186, 122152. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2022.122152

Harjoto, M. A., Laksmana, I., & Yang, Y.w. (2019). Board nationality and educational background diversity and corporate social performance. Corporate Governance, 19(2), 217-239. https://doi.org/10.1108/CG-04-2018-0138
Hart, S. L. (1995). A natural-resource-based view of the firm. Academy of Management Review, 20(4), 986-1014. https://doi.org/10.2307/ 258963
Hart, S. L., & Dowell, G. (2010). A natural-resource-based view of the firm: Fifteen years after. Journal of Management, 37(5), 1464-1479. https:// doi.org/10.1177/0149206310390219
Helfat, C. E., & Martin, J. A. (2015). Dynamic managerial capabilities: Review and assessment of managerial impact on strategic change. Journal of Management, 41(5), 1281-1312. https://doi.org/10.1177/ 0149206314561301
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic Management Journal, 24, 997-1010. https://doi.org/10.1002/smj. 332
Hermelingmeier, V., & von Wirth, T. (2021). The nexus of business sustainability and organizational learning: A systematic literature review to identify key learning principles for business transformation. Business Strategy and the Environment, 30, 1839-1851. https://doi.org/10. 1002/bse. 2719
Hervas-Oliver, J. L., Parrilli, M. D., & Sempere-Ripoll, F. (2021). SME modes of innovation in European catching-up countries. Technological

Forecasting and Social Change, 173(2021), 121-167. https://doi.org/ 10.1016/j.techfore.2021.121167

House of Commons. (2021). https://www.gov.uk/government/statistics/ business-population-estimates-2021/business-population-estimates-for-the-uk-and-regions-2021-statistical-release-html
Hussainey, K., Albitar, K., & Alkaraan, F. (2022). Corporate narrative reporting on Industry 4.0 technologies: Does governance matter? International Journal of Accounting & Information Management, 30(4), 457-476. https://doi.org/10.1108/IJAIM-02-2022-0024
Jabbour, C. J. C., Fiorini, P. D. C., Ndubisi, N. O., Queiroz, M. M., & Piato, E. L. (2020). Digitally enabled sustainable supply chains in the century: A review and a research agenda. The Science of the Total Environment, 725, 138177. https://doi.org/10.1016/j.scitotenv.2020. 138177
Kamble, S., Gunasekaran, A., & Dhone, N. C. (2020). Industry 4.0 and lean manufacturing practices for sustainable organisationsal performance in Indian manufacturing companies. International Journal of Production Research, 58(5), 1319-1337. https://doi.org/10.1080/00207543. 2019.1630772

Khan, N., Chowdhary, P., Gnansounou, E., & Chaturvedi, P. (2021). Biochar and environmental sustainability: Emerging trends and technoeconomic perspectives. Bioresource Technology, 332, 125102. https:// doi.org/10.1016/j.biortech.2021.125102
Klarner, P., Yoshikawa, T., & Hitt, M. A. (2021). A capability-based view of boards: A new conceptual framework for board governance. Academy of Management Perspectives, 35, 123-141. https://doi.org/10.5465/ amp.2017.0030
Kumar, S., Sureka, R., Lim, W. M., Mangla, S. K., & Goyal, N. (2021). What do we know about business strategy and environmental research? Insights from business strategy and the environment. Business Strategy and the Environment, 30(8), 3454-3469. https://doi.org/10.1002/bse. 2813
Laaksonen, O., & Peltoniemi, M. (2018). (2018) The essence of dynamic capabilities and their measurement. International Journal of Management Reviews, 20, 184-205. https://doi.org/10.1111/ijmr. 12122
Lara Schilling, L., & Seuring, S. (2023). Linking the digital and sustainable transformation with supply chain practices. International Journal of Production Research, 1-25. https://doi.org/10.1080/00207543.2023. 2173502
Lee, H., & Miozzo, M. (2019). Which types of knowledge-intensive business services firms collaborate with universities for innovation? Research Policy, 48, 1633-1646. https://doi.org/10.1016/j.respol. 2019.03.014

Loughran, T., & McDonald, B. (2011). When is a liability not a liability? Textual analysis, dictionaries, and 10-Ks. The Journal of Finance, 66, 3565. https://doi.org/10.1111/j.1540-6261.2010.01625.x

Madaleno, M., Robaina, M., Ferreira Dias, M., & Meireles, M. (2020). Dimension effects in the relationship between eco-innovation and firm performance: A European comparison. Energy Report., 6(1), 631637. https://doi.org/10.1016/j.egyr.2019.09.038

Meindl, B., Ayala, N. F., Mendonça, J., & Frank, A. J. (2021). The four smarts of industry 4.0: Evolution of ten years of research and future perspectives. Technological Forecasting and Social Change, 168, 120784. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120784

Mertens, K. G., Rennpferdt, C., Greve, E., Krause, D., & Meyer, M. (2022). Reviewing the intellectual structure of product modularization: Toward a common view and future research agenda. Journal of Product Innovation Management, 1-34, 86-119. https://doi.org/10.1111/jpim. 12642
Murphy, L., & Maguire, W. (2011). Applying mixed methods research in evaluating clinical trials. Qualitative Research in Accounting & Management, 8(1), 72-90. https://doi.org/10.1108/11766091111124711
Nadeem, M., Bahadar, S., Gull, A. A., & Iqbal, U. (2020). Are women ecofriendly? Board gender diversity and environmental innovation.

Business Strategy and the Environment, 29, 3146-3161. https://doi. org/10.1002/bse. 2563
Nahum, N., & Carmeli, A. (2020). Leadership style in a board of directors: Implications of involvement in the strategic decision-making process. Journal of Management and Governance, 24, 199-227. https://doi.org/ 10.1007/s10997-019-09455-3

Nickerson, J. A., & Zenger, T. R. (2004). A knowledge-based theory of the firm-The problem-solving perspective. Organization Science, 15(6), 617-632. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0093
Park, I., Triulzi, G., & Magee, C. L. (2022). Tracing the emergence of new technology: A comparative analysis of five technological domains. Technological Forecasting and Social Change, 184, 122014. https://doi. org/10.1016/j.techfore.2022.122014
Parrilli, M. D., Balavac, M., & Radicic, D. (2020). Business innovation modes and their impact on innovation outputs: Regional variations and the nature of innovation across EU regions. Research Policy, 49(8), 104047. https://doi.org/10.1016/j.respol.2020.104047

Parrilli, M. D., & Radicic, D. (2021). Cooperation for innovation in liberal market economies: STI and DUI innovation modes in SMEs in the United Kingdom. European Planning Studies, 29(11), 2121-2144. https://doi.org/10.1080/09654313.2021.1935756
Powell, W. W., Koput, K. W., & Smith-Doerr, L. (1996). Interorganisational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative Science Quarterly, 41, 116-145. https://doi. org/10.2307/2393988
Radicic, D. (2020). Breadth of external knowledge search in service sectors. Business Process Management Journal, 27(1), 230-252. https:// doi.org/10.1108/BPMJ-01-2020-0018
Radicic, D., & Alkaraan, F. (2022). Relative effectiveness of open innovation strategies in single and complex SME innovators. Technology Analysis & Strategic Management, 1-14. https://doi.org/10.1080/ 09537325.2022 .2130042

Ribeiro-Navarrete, S., Botella-Carrubi, D., Palacios-Marqués, D., & OreroBlat, M. (2021). The effect of digitalization on business performance: An applied study of KIBS. Journal of Business Research, 126, 319-326. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.12.065
Rowley, T., Behrens, D., & Krackhardt, D. (2000). Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries. Strategic Management Journal, 21(3), 369-386. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(200003) 21:3<369::AID-SMJ93>3.0.CO;2-M
Saura, J. R., Palacios-Marqués, D., & Ribeiro-Soriano, D. (2022). Exploring the boundaries of open innovation: Evidence from social media mining. Technovation, 119, 102447. https://doi.org/10.1016/j. technovation.2021.102447
Shubbak, M. H. (2018). Innovation capability, network embeddedness and economic performance: Profiling solar power innovators in China. Int. Journal of Technological Learning, Innovation and Development., 10(3-4), 258-294. https://doi.org/10.1504/IJTLID.2018.093723
Singh, S. K., Del Giudice, M., Chiappetta Jabbour, C. J., Latan, H., & Sohal, A. S. (2022). Stakeholder pressure, green innovation, and performance in small and medium-sized enterprises: The role of green dynamic capabilities. Business Strategy and the Environment, 31(1), 500-514. https://doi.org/10.1002/bse. 2906
Singh, S. K., Del Giudice, M., Chierici, R., & Graziano, D. (2020). Green innovation and environmental performance: The role of green transformational leadership and green human resource management. Technological Forecasting and Social Change, 150, 119762. https://doi.org/ 10.1016/j.techfore.2019.119762

Sjödin, D., Parida, V., Jovanovic, M., & Visnjiv, I. (2020). Value creation and value capture alignment in business model innovation: A process view on outcome-based business models. Journal of Product Innovation Management, 37(2), 158-183. https://doi.org/10.1111/jpim. 12516
Soh, K. L., & Wong, W. P. (2021). Circular economy transition: Exploiting innovative eco-design capabilities and customer involvement.Journal
of Cleaner Production, 320(3), 128858. https://doi.org/10.1016/j. jclepro.2021.128858
Song, W., Ren, S., & Yu, J. (2018). Bridging the gap between corporate social responsibility and new green product success: The role of green organizational identity. Business Strategy and the Environment, 28(1), 88-97. https://doi.org/10.1002/bse. 2205
Tashakkori, A., Newman, L. (2010). Mixed Methods, https://doi.org/10. 1016/B978-0-08-044894-7.00287-6
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28, 1319-1350. https://doi.org/10.1002/smj. 640
Teece, D. J. (2009). Dynamic capabilities and strategic management: Organizing for innovation and growth. USA: Oxford University Press.
Teece, D. J. (2012). Dynamic capabilities: Routines versus entrepreneurial action. Journal of Management Studies, 49, 1395-1401. https://doi. org/10.1111/j.1467-6486.2012.01080.x
Teece, D. J. (2017). Dynamic capabilities and (digital) platform lifecycles, entrepreneurship, innovation, and platforms. Advances in Strategic Management, 37, 211-225. https://doi.org/10.1108/S0742332220170000037008
Teece, D. J. (2018). Profiting from innovation in the digital economy: Enabling technologies, standards, and licensing models in the wireless world. Research Policy, 47(8), 1367-1387. https://doi.org/10.1016/j. respol.2017.01.015
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z
Utami, H., & Alamanos, E. (2023). In S. Papagiannidis (Ed.), Resource-based theory: A review. https://open.ncl.ac.uk/. ISBN: 9781739604400

Yu, Y., Xu, J., Zhang, J. Z., Wu, Y., & Liao, Z. (2022). Do circular economy practices matter for financial growth? An empirical study in China. Journal of Cleaner Production, 370, 133255. https://doi.org/10.1016/j. jclepro.2022.133255
Yu, Y., Zhang, J. Z., Cao, Y., & Kazancoglu, Y. (2021). Intelligent transformation of the manufacturing industry for Industry 4.0: Seizing financial benefits from supply chain relationship capital through enterprise green management. Technological Forecasting and Social Change, 172, 120999. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120999

Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review, 27(2), 185e203. https://doi.org/10.5465/amr.2002.6587995
Zheng, S., Zhang, W., & Du, J. (2011). Knowledge-based dynamic capabilities and innovation in networked environments. Journal of Knowledge Management, 15(6), 1035-1051. https://doi.org/10.1108/ 13673271111179352

How to cite this article: Alkaraan, F., Elmarzouky, M., Hussainey, K., Venkatesh, V. G., Shi, Y., & Gulko, N. (2023). Reinforcing green business strategies with Industry 4.0 and governance towards sustainability: Natural-resource-based view and dynamic capability. Business Strategy and the Environment, 1-19. https://doi.org/10.1002/bse. 3665

RESEARCHARTICLE

University of Lincoln, Lincoln, UK
Gulf University for Science and Technology, Mishref, Kuwait
Aston University, Birmingham, UK
Khaled Hussainey Portsmouth Business School, University of Portsmouth, Portsmouth, UK
EM Normandie Business School, Metis Lab, Le Havre, France
Corvinus Institute for Advanced Studies (CIAS), Corvinus University of Budapest, Hungary
Centre for Digital Finance, Shenzhen MSUBIT University, Shenzhen, China
Macquarie Business School, Macquarie University, Sydney, New South Wales, Australia
North-West University, Potchefstroom, South Africa

Yangyan Shi, Centre for Digital Finance, Shenzhen MSU-BIT University; Macquarie Business School, Macquarie University, Sydney, NSW, Australia.
Email: ys102@hotmail.com
[Correction added on 20 January 2024, after first online publication: The present address of Nadia Gulko has been removed and was included in the affiliation list in this version.]

companies performance, dynamic capabilities, ESG performance, governance, green innovation strategies, green production, green strategic investment decisions, natural resource based view, sustainability, sustainable business strategy, technological adoption

Businesses play a pivotal role in dealing with sustainability challenges, yet how businesses tackle these challenges varies widely (Hermelingmeier & von Wirth, 2021). Ambidexterity involves balancing exploration and exploitation to achieve superior performance and enhanced competitiveness (Singh et al., 2022). Companies increase their organizational efforts and resources to develop green products and achieve sustainable development because sustainability practices can improve their performance (Song et al., 2018). Innovation in business strategies and environmental performance is the lifeblood of ecosystems and is crucial for addressing significant global challenges, including climate change. Sustainable business strategies adopt green innovation strategies toward the natural environment and consider the environmental, social, and governance (ESG) pillars through corporate strategic and operational processes. Corporate sustainability reflects a new era of corporate management and control strategies beyond the conventional profit maximization-oriented business model. Prior research on business strategies and the environment has predominantly emphasized business strategies and sustainability, corporate governance, sustainability disclosures, green marketing, environmental management systems, innovation strategies, and environmental policies (Kumar et al., 2021).

Kamble et al. (2020) discussed the findings of current literature on the direct influence of technological adoption on sustainable organizational performance. Industry 4.0 refers to the technological advancement associated with the Fourth Industrial Revolution that fundamentally shifted how global production and supply networks operate through the automation of conventional manufacturing processes and industrial practices, such as large-scale machine-to-machine communication and the Internet of Things (IoT). Industry 4.0 technologies improve communication, self-monitoring, and control mechanisms, while analyzing and diagnosing issues without the need for human intervention. Artificial intelligence including blockchain technology, cloud computing, and big data are key components of business innovation. Business innovation strategies and advanced technological adoption are imperative for companies to manage industry challenges through smart solutions, optimization, mass customization, and smart manufacturing processes (Bag et al., 2021). Technological innovations have accelerated corporate transformation (Bai et al., 2020; Ribeiro-Navarrete et al., 2021) into a new era of production planning and control mechanisms. This includes product and process innovation strategies toward a circular economy and sustainable performance (Alkaraan et al., 2023). Dynamic capabilities enable companies to increase productivity and reduce costs.

Previous studies have examined environmental sustainability from the perspective of dynamic capabilities, facilitating a better
understanding of the processes by which companies implement sustainable development strategies (Arranz et al., 2022). Within this paradigm, proactive companies create green innovation strategies by implementing environmental strategies in their green strategic investment decision-making practices (GSIDMP). Based on a systematic literature review combining studies on Industry 4.0, lean manufacturing, and agile manufacturing, Ding et al. (2023) revealed that integrating these elements enhances cost competitiveness, whereas agile manufacturing strengthens flexibility. Other studies focused on linking digital and sustainable transformations to supply chain practices (Jabbour et al., 2020; Lara Schilling & Seuring, 2023) and sustainable development (Bag et al., 2021). Advanced technological adoption strengthens a company’s dynamic capabilities across various value creation and capture stages (Climent & Haftor, 2021; Saura et al., 2022). Product innovation management is critical for aligning value creation and capture through the various stages of business model innovation (Sjödin et al., 2020). Advanced technological adoption drives economic and social change, and newly emerging technologies are a pivotal and highly researched domain (Park et al., 2022). Industry 4.0 technologies accelerate business innovation strategies and positively impact environmental development (Gupta et al., 2023; Khan, Chowdhary, et al., 2021).

Efficient innovation strategies require boardrooms to orchestrate their organizational resources efficiently (De Massis et al., 2018). Boardrooms play a critical role in strategic choices; they direct and decide how their internal and external resources are harmonized through GSIDMP. Governments and standard setters promote sustainable green manufacturing processes through GSIDMP toward sustainable performance (Alkaraan et al., 2023). A more recent innovation strategy in the UK was launched in 2021. The guidelines emphasize production planning and control mechanisms associated with GSIDMP through sustainable value creation and the capture toward sustainable organizational performance. The government focuses on innovation through research and development (R&D) intensity to strengthen product-innovation productivity and other innovation trajectories. Companies operate in highly competitive global business environments. To maintain a competitive edge, companies seize opportunities for expansion through new production technologies, product development, the development of existing products, and green raw materials. It has been argued that conventional manufacturing strategies are destructive to the environment, and there is a need for effective governance mechanisms (Yu et al., 2022) to achieve successful GSIDMP outcomes. According to Bloomberg (based on a survey of

800 business decision-makers globally), business leaders believe that no investment can be made without considering ESG issues.

Growing attention to sustainable business strategies has favored the emergence of paradigms aimed at understanding the interdependency between economic and environmental sustainability dimensions (Erbetta et al., 2022). The recent decade has witnessed the emergence of new models of business strategies and environmental research related to boardrooms, green innovation strategies, ecoinnovation, and the circular economy, owing to their relevance in improving environmental performance (Kumar et al., 2021). Kumar et al. (2021) recently called for future research on business strategies and the environment to extend the generalizability and impact of prior research endeavors and explore how business strategies that improve environmental performance continue to evolve with agility and creativity to maintain sustainable competitive advantage.

Our study responds to the above call and attempts to fill this gap in the extant literature. Prior research has paid little attention to the influence of contextual factors on business innovation strategies. Mertens et al. (2022) highlighted the link between related disciplines and the call for future research to develop standard views on critical issues central to production planning and control mechanisms, including product innovation trajectories, digital technological adoption, sustainability, and collaboration activities. To the best of our knowledge, the combined impact of technological adoption, companies’ dynamic capacities, and governance mechanisms on the nexus between GSIDMP and company performance has not been empirically examined, particularly in large UK companies. Large UK companies contribute of employment and of turnover (House of Commons, 2021). The above discussion emphasizes the importance of exploring the key factors that drive the new era of production planning and GSIDMP in the UK context. This study was guided by the following research question:

We examine the impact of corporate governance mechanisms, technological adoption, and company dynamics on the relationship between GSIDMP and company performance. In addition, we use the data from the UK Innovation Survey (UKIS) 2021, the main data source for business innovation in the UK companies. This research deliberates on the diffusion of a range of innovation strategies, products, processes, and organizational and marketing innovations. We utilize multi data sets and a mixed methods approach as a research methodology to shed light on the key factors that drive the current practices of production planning and GSIDM. The methodological triangulation incorporates both quantitative and qualitative paradigms. This research strategy offers depth and breadth in interpreting and validating results based on complementary findings (Murphy & Maguire, 2011).

This study’s findings contribute to the literature on production planning and green innovation strategies. This study makes the following three contributions. First, the findings offer new evidence from the UK on the essential characteristics of production planning and innovation strategies in various contexts and settings. Second, the
findings shed light on the key drivers that reinforce current GSIDMP in large UK companies. Production planning and GSIDMP are shaped by companies’ dynamic capabilities, boardrooms’ absorptive and adaptive capabilities, knowledge-generating and knowledge-collaboration capabilities, technological adoption, board members’ strategic agility, corporate governance mechanisms, and national culture. Third, the conceptual model adopted in this study is rooted in resource-based theory (RBT), natural-resource-based view, and dynamic capabilities. Previous studies have paid little attention to the conceptualization of production planning and GSIDMP based on theory triangulation by amalgamating strong structuration theory and the dynamic capability perspective, particularly the role of board directors (agent-in-focus) in considering the context of emergent structures (agents-in-context).

The remainder of this paper is organized as follows. Section 2 outlines the literature and hypotheses development. Section 3 outlines the theoretical underpinnings and methodology. Section 4 outlines the results, and Section 5 concludes the paper with implications and limitations.

Understanding sources of sustained competitive advantage has become a major domain of business research (Barney, 2002). Figure 1 depicts the conceptual model grounded on RBT and dynamic capability perspective. The RBT is a widely used perspective for strategic management, operational management, marketing, and supply chain management (Utami & Alamanos, 2023). It focuses on boardrooms effectiveness regarding productive business opportunities through utilizing organizational resources to achieve the required goals. The RBT is appropriate theoretical lenses to predict organizational performance. The theoretical lenses underlying RBT helps exploring how companies maintain competitive advantages to outperform others (Helfat & Peteraf, 2003). The foundation of this theoretical perspective is the heterogeneity of organizational resources and capability, and the assumption of resource immobility. The development of RBT suggests that companies maintain competitive advantage through using the critical assets and building new capabilities through skills acquisition and accumulation of their tangible and intangible assets. According to this theory, resources are valuable and cannot be imitated such as company brand and reputation. These resources include assets, R&D, advanced technology adoption, brand and effective cost management, and knowledgeable management that companies amalgamated to develop existing product/services or to create new product or service to the market (Adner & Helfat, 2003). Organizational external resources include the role of suppliers and customers demand. Organizational capabilities are organizational nontransferable resources that enable companies to improve operational efficiency and productivity, and create, extend, and upgrade their unique resources This include advanced technological adoption

alliance capability, cooperation, big data deployment, and developing new product. Building on the assumption that strategic resources are heterogeneously distributed between companies and such variations are stable over time, Barney (2002) highlights the association between companies’ resources and retained competitive advantages. Companies have competitive advantages through adopting value creation strategies that not concurrently adopted by other competitors. Differentiated products and services create brand and loyalty and can be viewed as sources of competitive advantages. Companies’ sources include capabilities such as technological adoption, design, procurement, production and distribution, and services.

Building on the RBT, Hart (1995) proposed a natural resourcebased view as perspective of competitive advantages based on the firms’ relationships to the natural environment. The natural resourcebased view focuses on the connection between environmental challenges and firm resources operationalized through interconnected strategic capabilities: pollution prevention, product stewardship, and sustainable development. The relationship between firm’s capabilities and competitive advantages also has been well established in literature. “In the future it appears inevitable that businesses (markets) will be constrained by and dependent upon ecosystems (nature) …. it is likely that strategy and comitative advantage in the coming years will be rooted in capabilities that facilitate environment sustainable economic activity- a natural-resource-based view of the firm” (Hart, 1995, p.991). Environmental business practices such as pollution reduction and waste management are associated through all stages of GSIDMP. Green production innovation will take into consideration reducing the impact on the environment, uses less resources, and prevent waste generation and has significant impact on companies’ environmental performance (Singh et al., 2020). The study of Andersén (2021) indicates that green production innovation influences differentiation advantages and such relationship strengthened by having green suppliers. The natural resource-based view focuses on how companies can use resources or develop resources to achieve financial and environmental performance (Hart & Dowell, 2010).

Dynamic capabilities enable companies to respond to the internal and external environment and improve companies’ performance (Nickerson & Zenger, 2004). Dynamic capability refers to company ability to integrate, develop, and reconfigure internal and external competencies to respond the highly changing environment (Teece et al., 1997) including strategic renewal (Agarwal & Helfat, 2009).

Successful innovation strategies depend on companies’ capabilities to sense and seize opportunities for organizational growth (Helfat & Martin, 2015; Teece, 2012). Maintaining competitive advantage is the outcome of integrating positions achieved over time and organizational processes (Teece et al., 1997). This perspective emphasizes the role of companies in reshaping and reconfiguring their capabilities and resources to cope with changing market environments and technologies. Successful innovation strategies depend on companies’ capabilities to sense and seize opportunities for organizational growth (Helfat & Martin, 2015; Teece, 2012). Dynamic capabilities are critical determinants of effective green production planning and successful GSIDMP. Teece et al. (1997) argued that maintaining a competitive advantage is the outcome of integrating positions achieved over time and organizational processes. This perspective emphasizes the role of companies in reshaping and reconfiguring their capabilities and resources to cope with changing market environments and technologies. Teece (2007) viewed dynamic capability as sensing, seizing, and configuring organizational resources, including exploring and collecting information and learning about markets, customers, competitors, and other external factors related to organizational activities. Teece (2017) articulated three pillars of dynamic capability: (i) sensing, scanning, and screening opportunities and threats; (ii) seizing opportunities through selecting the best available option possible, making investments, and leading organizational resources; and (iii) reconfiguring and transforming organizational resources accordingly. Teece redefined the concept of dynamic capability as capabilities that enable companies to create and protect their intangible assets to maintain long-term superior organizational performance. Agarwal and Helfat (2009) highlighted the importance of dynamic capabilities in strategic organizational renewal.

Absorptive capabilities emphasize boardrooms’ capabilities to search for and use external information to support strategic choices through production planning and GSIDMP. However, absorptive capabilities require boardrooms to absorb knowledge of the legal and regulatory environment, including customer needs and behaviors, and products/services can be customized to fit customers’ changing needs. Absorptive capability emphasizes critical knowledge acquisition, integration, and utilization (Zahra & George, 2002). Adaptive capability refers to a company’s ability to quickly configure organizational activities to respond to changing demands and achieve competitive advantage (Dixon et al., 2014). Knowledge-generating capabilities refer to a company’s capability to redefine, reuse, redesign, restructure, and develop activities that facilitate the generation of new knowledge, such as R&D. Knowledge collaboration activities are key components enabling companies to gain and exchange resources and engage in shared goals through formal and informal structures. Dynamic capabilities are the building blocks of successful business innovation strategies and can be viewed as integral elements of organizational structure, systems, and organizational resources (Teece, 2018).

The strategic business environment is changing faster than ever because of the radical innovation trajectories embedded in new product development and new markets. The traditional linear economy has been widely criticized because neither companies nor consumers consider the consequences of a product’s ecological impact throughout its life cycle, resulting in resource waste and environmental pollution. Sustainable business models emphasize sustainable value creation by seizing growth opportunities and mitigating the risks associated with economic, environmental, and social development. Business innovation strategies associated with GSIDMP incorporate various innovation trajectories, including product, process, and organizational innovation. Green strategic investment decisions require significant long-term capital expenditure and have a long-term impact on company performance. Such strategic decisions are rooted in decision-makers’ knowledge, know-how, and years of industry experience, profoundly impacting the reinforcement of production, planning, and control (Alkaraan & Northcott, 2006, 2013). Eco-innovation and eco-design are among the most important strategies for manufacturing innovation. Eco-design responds to the development of new, environmentally friendly technologies, products, and services. Eco-innovation strengthens production process efficiency by transforming operational manufacturing processes to reduce resource consumption. Successful green production planning and GSIDMP create commercialization opportunities through new product development, services, and markets. Previous literature contains various research mainstreams on business innovation strategies in different contexts and settings using specific quantitative and qualitative research paradigms, country surveys, and case studies in different contexts and
settings (see Brunswicker & Chesbrough, 2018; Chesbrough, 2017; Chesbrough & Bogers, 2014; Lee & Miozzo, 2019; Madaleno et al., 2020; Radicic & Alkaraan, 2022). Advanced technological adoption leverages companies’ dynamic capabilities through improved data, while dynamic manufacturing capabilities enable companies to amalgamate sustainable manufacturing processes. Technological transformation makes flexibility in operational remanufacturing processes critical to manufacturing innovation performance (Bag et al., 2021). However, this transformation is influenced by dynamic capabilities and involves substantial investments in advanced technologies (García-S’anchez et al., 2021). In addition to company size and level of experience, R&D expenditure, and intensity are key indicators of dynamic capability because they measure investments in searching for new technological solutions or other innovation trajectories. R&D and other innovationrelated trajectories increase the probability of companies modifying their resource bases through new products, whereas conventional investment levels cannot capture companies’ abilities regarding investment effectiveness Laaksonen and Peltoniemi (2018).

Prior studies provide evidence of the effects of collaborative activities on organizational performance in various industry sectors, including biotechnology (Powell et al., 1996), semiconductors, steel (Rowley et al., 2000), and technology (Shubbak, 2018). Zheng et al. (2011) viewed the concept underlying dynamic capabilities as a company’s ability to acquire, create, and integrate knowledge resources to sense and respond to environmental dynamics. They revealed that all companies may develop their dynamic capabilities, although their dynamic capabilities can be unique, leading to different organizational performance. However, the relationship between a company’s dynamic capabilities and performance has not been clearly explored. Companies in developing countries invest in various innovation trajectories including R&D, human scientific capital, and collaboration with universities and other research institutions (Hervas-Oliver et al., 2021). Drawing on a survey of the UK and the United States, Lee and Miozzo (2019) revealed that science-based companies, such as science-based manufacturing companies, are active collaborators within universities regarding various types of innovation. I4.0 technologies help capture data from the manufacturing process (resource consumption rate and productivity) using the Internet of Things (IoT) for production and value chain optimization (Bag et al., 2021). The environmental benefits of eco-innovation include the use of clean technology and reductions in water, electricity, gas, and petrol consumption during production. Furthermore, eco-design innovation leverages a company’s profit growth (Yu et al., 2021). Green product planning and GSIDMP help companies rebuild trust and legitimacy, meet public expectations, and establish solid credentials. Manufacturing innovation strategies using innovative eco-design trajectories can improve financial performance (Soh & Wong, 2021; Yu et al., 2021). Parrilli et al. (2020) examined how regional context and technological capabilities affect innovation outputs. Technological adoption enables companies to cope with highly competitive business environments and meet changing customer needs. Technological adoption strengthens decision-making processes (Benitez et al., 2020; Culot et al., 2020; Meindl et al., 2021). Companies increase their
organizational efforts and resources to develop green products and achieve sustainable development because sustainability practices can improve their performance (Song et al., 2018). However, little attention has been directed toward empirically examining the interdependency among technological adoption, dynamic capability, GSIDMP, and company performance. Thus, we developed the following hypotheses:

Corporate governance mechanisms influence strategic boardroom decisions including production planning. Corporate governance has shifted from conventional paradigms focusing on agency costs to ethical leadership and decision-making paradigms focusing on ESG and corporate sustainability. Investors, regulators, policymakers, and stakeholders seek company disclosures beyond conventional financial information. The UK corporate governance codes require companies’ boardrooms to report their activities, business strategies, and commitment to sustainable value creation and performance associated with their GSIDMP. Companies’ reporting practices of financial and non-financial disclosures must maintain completeness, relevance, and reliability and allow effective communication mechanisms with stakeholders. Companies’ ESG performance reflects their commitment to environmental climate change governance and sustainable performance. Recent studies (Alkaraan et al., 2022; Hussainey et al., 2022) found that business model transformation disclosures correlate with companies’ financial performance. The effective integration of ESG pillars through strategic boardroom decisions and GSIDMP is a significant matter of boardroom commitment to stakeholders. Board commitment to sustainable performance materializes by balancing social, ecological, and financial returns. Prior research has examined the relationship between corporate governance and company performance. Harjoto et al. (2019) drew on a sample of US firms to examine how board nationality diversity and educational background reveal how improving diversity enhances companies’ social performance. Recent studies have illustrated how companies’ technological, economic, ecological, and social performance are influenced by boardrooms practices (see Alkaraan et al., 2022; Hussainey et al., 2022; Nadeem et al., 2020; Nahum & Carmeli, 2020). Accordingly, it is important to examine the interdependence among corporate governance mechanisms, GSIDM, and company performance. Thus, we postulated the following hypothesis:

H3. Corporate governance mechanisms mediate the relationship between GSIDMP and companies’ performance.

This study employed a mixed-methods research approach using quantitative and qualitative data collection methods. Triangulation research methodologies helped in interpreting the findings (Edwards et al., 2020; Tashakkori & Newman, 2010).

We used data triangulation to answer the research question underpinning this study and enhance the validity and credibility of the interpretation of the findings. Data triangulation helped the authors offer a holistic perspective on the contextual factors influencing GSIDMP and company performance. We adopted the following multiple datasets.

We used data selected from the UK Innovation Survey (UKIS) 2021, which is the main data source for business innovation in UK companies. This source offers a comprehensive view of the current practices of business innovation strategies and sheds light on the current trends in business innovation strategies, as the survey was based on a sample of 31,928 UK companies. The UKIS 2021 asked companies for information on their innovation activities over a 3-year period (20182020). The UKIS 2021 is the twelfth of its kind, and this survey has been conducted every 2 years since 2005. It is the primary data source for business innovation in the UK. conducted by the Office for National Statistics (ONS). Innovation is considered a significant improvement in goods and services. These innovation trajectories may be novel for businesses and markets. New business practices are relevant to supply chain management, business restructuring, knowledge management, lean production, and quality management. Where appropriate, this study compared the results with those from 2008 to 2010, as the first survey was conducted using a sample based on the UK Standard Industrial Classification (SIC, 2007). The UK concept of innovation is based on the Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) definition as articulated in the Oslo Manual (2018).

Businesses that engage in any of the innovation activities from 1 to 3 are considered innovative. Businesses engaged in any of activities from 1 to 4 are considered broadly innovative. Businesses that engage in the activities mentioned in the third statement are classified as wider innovators.

The empirical analysis underlying this study is based on a sample selected from UK listed companies, the FTSE ALL-Share Index for 2012-2021. Our initial sample comprised a 1960 firm-year observation. This study developed a disclosure index for technological adoption based on narrative sections from annual reports of UK companies. It leveraged computer-aided textual analysis, a widely evolved domain, to identify, examine, and analyze the various linguistic features of the document (Loughran & McDonald, 2011). To strengthen the debate and interpret the results, we used extracts from narrative disclosures selected from large UK companies.

The study used a regression model to examine the three hypotheses underpinning the definition of the variables, as shown in Table 1. All regression models incorporated year and industry fixed effects. We used descriptive statistics to examine the relationships between GSIDMP technology adoption, governance mechanisms, and company performance. To test the proposed hypotheses, we ran the modules
following the models using ordinary least squares (OLS). To reduce the standard error and avoid the effect of omitted variable bias, we reran our regressions using fixed-effects and random-effects panel models.

Furthermore, the method uses narrative extracts from corporate disclosures using companies’ annual reports to provide content regarding the influence of technological adoption, companies’ dynamic

capabilities, and governance mechanisms (ESG and board composition) on GSIDMP and company performance. The rationale for using narrative extracts from companies’ annual reports is to provide depth and breadth by interpreting the results as a complementary research paradigm to validate the results.

Figure 2 shows the percentage of large UK firms engaging in various implementations of GSIDMP toward innovation strategies over 3 years (2018-2020). This study is based on four main innovation trajectories: (i) organizational innovation, (ii) product innovation, (iii) process innovation, and (iv) marketing innovation.

Figure 2 illustrates the various innovation strategies embedded in GSIDMP. As shown in Figure 1, broader innovation ranked as the top priority for 60% of UK companies. Over the decade 2010-2020, over of large UK companies were innovation active, were broader innovators, and were wider innovators. Furthermore, innovation investment activities focusing on product and process innovation increased over the period 2018-2020, as shown in Figure 2.

Firms’ dynamic capabilities have a significant impact on GSIDMP. Technological adoption enables boardrooms to improve productivity and address their commitment toward sustainability through intense R&D investment. Successful GSIDMP requirements include industry sector experience, operating cashflows, and partnerships with suppliers, customers, and other stakeholders across a sustainable value chain.
“We continued to provide oversight of the effectiveness of key engineering and technology processes and operations, including the delivery of major product development and technology programmes.” (RR, AR, 2021, p.106)
“We will look for new options and innovative ways of bringing projects on stream faster, but we will only do this in line with our ESG standards.” (CEO, RT, AR, 2021, p.13)
“… Our new digital hub in Pune, India, is designed to create, grow and deliver a range of digital solutions to support new and emerging business models … We will use the hub to partner and collaborate with other leading institutions ….” (BP, AR, 2021, p.14)

Powell et al. (1996, p.116) concluded that “when the knowledge base of an industry is both complex and expanding, and the sources of expertise are widely dispersed, the locus of innovation will be found in networks of learning, rather than in individual firms.” These companies can acquire substantial technological knowledge by regularly scanning and screening information from various sources, as revealed by the following narrative extracts from annual reports.
“Investing to create long-term growth and sustainable value technology is the lifeblood of our business …” (CEO, RR, AR, 2021, p.7)
“We innovate with a strong focus on digital to drive operational efficiencies, empower our workforce, and engage better with our customers.” (BP, AR, 2021, p.14)

“We have already made considerable progress on the testing of sustainable fuels and the development of new products and engine architectures.” (CEO, RR, AR, 2021, p.8)

Figure 3 shows that GSIDMP related to R&D investment (internal and external) was the top priority for UK companies over the period 2016-2020. As revealed by previous research (e.g., Alam et al., 2020), the intensity of R&D investment does not create a return throughout the same year; instead, the current year’s investment in R&D reduces profit for the year. However, R&D investment improves future organizational performance. R&D investment is an essential determinant of sustainable value creation and performance. Open innovation is a framework that leverages internal R&D through external knowledge to enhance the current business model. This enables new internal R&D to be shared externally for use in other business models. The term open innovation refers to a situation where an organization does not only rely on its own internal knowledge, sources, and resources (such as its own staff or R&D) for innovation (of products, services, business models, processes, etc.) but also uses multiple external sources (such as customer feedback, published patents, competitors, external agencies, and the public) to drive innovation (Chesbrough & Bogers, 2014, p.17). However, after the financial crisis, some organizations employed the language of Open Innovation to reduce or eliminate internal R&D and relied on outsourcing instead” (Chesbrough, 2020, p.2). Large UK companies invest primarily in internal and external R&D activities to leverage organizational performance. This is shown in Figure 3. Internal and external R&D account for and , respectively, representing a high percentage of investment expenditures in innovation. GSIDMP draws on companies’ dynamic capabilities, amalgamated by the
intensity of internal R&D and other types of strategic investment projects in both tangible and intangible assets, including external R&D, skilled human capital, collaboration with universities, and other national and international research centers, as revealed by the following extract from the company’s annual reports:
“We estimate that we will invest approximately billion in the capital between 2022 and 2030 to deliver our decarbonization strategy (approximately billion over the period 2022 to 2024.” (RT, AR, 2021 p.81)
“Innovate by investing in science, platforms, and capabilities, including using AZ technologies and research capabilities.” (AZ, AR, 2021, p.25)
“Our marketing and R&D teams use these insights plus the best ideas and thinking from specialists outside Unilever to develop our brands and products. We spent million on R&D in 2021.” (U, AR, 2021, p.12)
“We partner with Alibaba across 13 markets. In China, our collaboration goes beyond core commerce into digital transformation across the value chain: from suppliers to marketing to consumer recycling. In March 2021, we launched a joint innovation centre in Hangzhou, China, to quickly test, refine, and scale product innovations. Our strategic partnership with Alibaba’s Lazada platform has helped our products reach consumers across South East Asia since 2017.” (U, AR, 2021, p.26)

“We have over 20,000 patents protecting the ideas, discoveries, and breakthroughs that our global team of 5,000 world-leading experts produce. We invest around billion in R&D each year.” (U, AR, 2021, p.192)

GSIDMP is a transformational process that replaces conventional manufacturing processes. Innovation strategies in UK companies are rooted in a strong economy, advanced manufacturing companies, and strong specialization in chemicals, semiconductors, and software
(Parrilli & Radicic, 2021). Industrial manufacturing companies primarily derive various innovation strategies, engineering-based manufacturing companies, and knowledge-intensive service companies, as shown in Figures 4 and 5. These companies continue to maintain their positions as the largest active innovative companies from 2008 to 2020, as shown in Figure 4.

Innovation strategies require resources and a combination of adaptive and absorptive capabilities (Hervas-Oliver et al., 2021) for competitive advantage (Radicic, 2020). Customer loyalty and the demand for customizing and optimizing products and processes have become more pronounced (Kumar et al., 2021). To remain competitive, companies must rely on collaborative and partnership activities through their GSIDMP.

Collaborative activities leverage companies’ dynamic capabilities to significantly impact product and process innovation. Boardrooms contribute to GSIDMP through strategy formulation and control because of their responsibility and accountability regarding the outcomes of their GSIDMP and strategic choices. Effective boardrooms govern GSIDMP and engage with stakeholders, including their partners and employees (Klarner et al., 2021).

“By leveraging relationships and building new partnerships, we aim to provide integrated energy and mobility solutions to help cities and industries reduce carbon emissions while creating exciting business opportunities.” (BP, AR, 2021, p.14)

“Our ability to create value is underpinned by the quality of our assets, the capabilities of our people, our operational and sustainability performance, innovative partnerships, and disciplined capital allocation.” (RT, AR, 2021, p.23)

The UK manufacturing sector employs 2.7 million, representing of business R&D, contributes 11% of gross value added (GVA), and accounts for of total exports. Radical innovation in UK companies can be viewed as a transformative domain, challenging industry norms and replacing existing processes and technology toward valuecreating and sustainable performance.

Table 2 presents the descriptive statistics and correlation matrix of the research variables underlying the empirical model. The mean value

Wiley

Note: CDC, companies’ dynamic capabilities; GSIDMP, green strategic investment decision-making practices; ROA, return on asset.
of company performance was 19 , and the minimum and maximum values were 18 and 42.76, respectively, as shown in Table 2. The mean value of companies’ dynamic capabilities was 5371, whereas the maximum value was 772,000 . The mean value of technological adoption was 98,553 , representing the average frequency of words related to technological adoption disclosed in the companies’ annual reports. The mean value of the governance indicator was 12.99. This indicates that most of the companies included in our sample positively affect governance mechanisms and financial performance.
i. The influence of technological adoption on GSIDMP and companies’ performance

The results revealed a positive relationship between technological adoption, GSIDMP, and companies’ financial performance. Technological adoption mediates the relationship between companies’ GSIDMP and financial performance, as Table 3 shows.

The regression analysis results revealed a positive relationship between companies’ dynamic capabilities, GSIDMP, and performance, as shown in Table 4.
“Our priorities reflect how we are working to deliver our growth through innovation strategy and achieve our purpose of pushing the boundaries of science to deliver life-changing medicines. Global R&D centers Cambridge (UK), Gaithersburg, MD (US), Gothenburg, Sweden, and other R&D centers and offices; South San Francisco, CA, US New York, NY, US, New Haven, CT, US Boston, MA, US, Alderley Park and Macclesfield, UK, Shanghai, China, Osaka, Japan.” (AZ, AR, 2021, p.2)
“Our supplier ecosystem includes millions of people worldwide – from large multinationals to startups and small local producers who provide us with goods and services such as raw materials, logistics, advertising, professional services, and much more. We also work with various business partners, including industry peers, innovation agencies, universities and joint ventures, to help unlock growth and find solutions that benefit our stakeholders.” (CBO, U AR, 2021, p.27)
“We are seizing strategic growth opportunities for our established products … The new facilities feature advanced manufacturing equipment on a smaller but more efficient footprint, including digital engineering and robotics capabilities …” (RR, AR, 2021, p.29)
iii. Influence of governance mechanisms on GSIDMP and companies’ performance

TABLE 3 Technology adoption, GSIDMP, and companies’ performance.

Note: Standard errors in parentheses. GSIDMP, green strategic investment decision-making practices; OLS, ordinary least squares.
, and .

Note: Standard errors in parentheses. CDC, companies’ dynamic capabilities; GSIDMP, green strategic investment decision-making practices; OLS, ordinary least squares.
, and .

The regression results indicate a positive relationship between governance mechanisms, GSIDMP, and companies’ financial performance. Governance mechanisms (ESG and board composition) mediate the relationship between companies’ GSIDMP and financial performance, as Table 5 shows.

GSIDMP are shaped by a governance framework, and strategic investment options are analyzed and evaluated based on relevant assumptions and scenarios before financial investment is made, as illustrated by the narrative extracts from companies’ annual reports.
“The board assesses capital allocation across the bp portfolio, including the level and mix of capital expenditures and divestments, strategic acquisitions. The board reviews and approves capital investments that
are more than billion for investments in resilient hydrocarbon projects. More than $1 billion for investment in all non-oil and gas investments.” (BP, AR, 2021, p.32)
“For all investment cases, we consider whether the investment case supports the delivery of our strategy to become an integrated energy company and our net zero aims. We also assess if the investment case involves distinctive capability that bp has or intends to develop … We consider how any proposed business opportunity is connected to the energy transition, societal needs, and the environment.” (BP, AR,2021, p.34)

Note: Standard errors in parentheses. GSIDMP, green strategic investment decision-making practices. , and .

This study explores the influence of contextual factors surrounding green production and the GSIDMP and sheds light on current business innovation strategies. It examines the nexus between GSIDMP, technological innovation, dynamic capability, and companies’ performance. Findings sheds lights on current business innovation strategies and explores current practices of production planning and GSIDM in large UK companies. This study offers insight into boardrooms’ proactive engagement in exploration and exploitation activities and strengthens ambidexterity through various innovation trajectories associated with green production and GSIDMP toward sustainability. GSIDMP are shaped by boardrooms absorptive and adaptive capabilities, knowledge-generating and knowledge-collaboration capabilities, technological adoption, and corporate governance mechanisms. Our empirical analysis and extracts from companies’ annual reports reveal how governance mechanisms and companies’ dynamic capabilities can be viewed as pre-decision control mechanisms associated with production planning throughout the various stages of GSIDMP, including modifying existing products, developing new products, or creating new markets. Our findings confirm the view of Arranz et al. (2020) of the strong impact of innovation capabilities on eco-innovation strategies, and Singh et al.’s (2022) ambidexterity comprises balancing exploration and exploitation to achieve superior performance and enhanced competitiveness (Singh et al., 2022). Extracts from companies’ annual reports reveal that technological adoption, reputation, heritage, partnerships, and collaboration with stakeholders through various innovation trajectories are key drivers of companies’ dynamic capabilities and green production planning. The results of our empirical analysis revealed the combined impact of technological adoption, dynamic capability, and corporate governance on the correlation between the GSIDMP and company performance. The production planning and innovation trajectories inherent in GSIDMP in large UK companies are shaped by internal and external environments, including companies’ dynamic capabilities, technological adoption,
boardrooms’ strategic agility, corporate governance mechanisms, national culture, and compliance issues with regulatory bodies and standard-setter requirements. The study’s findings add to the extant literature on production planning and control, predominantly on the influence of contextual factors surrounding production planning and control through GSIDMP. The results of this study have managerial implications for decision-makers, regulators, investors, scholars, and other stakeholders.

UK companies are radically engaging in various trajectories of open innovation through production planning associated with GSIDMP, mainly through parentship and collaboration regarding knowledge acquisition. This is consistent with the results of previous studies (Brunswicker & Chesbrough, 2018; Chesbrough, 2020). Organizational resources, collaborative activities, and information sources are critical drivers of GSIDMP, significantly impacting innovation performance and leveraging companies’ financial performance. Unsurprisingly, the results of this study reveal variations across industries in the radical innovation strategies embedded in GSIDMP. As highlighted by this study, internal R&D investment intensity is a critical driver of production innovation performance, and internal R&D investment is vital, as the innovation trajectory comprised more than 50% of companies’ innovation investment expenditure over the period from 2016 to 2020. Internal and external R&D investment projects that leverage companies’ dynamic capabilities (CDC) and product innovation strategies enable companies to maintain a competitive edge and achieve sustainable performance. Narrative extracts from companies’ annual reports show that the intensity of R&D investment by UK companies is a crucial determinant of CDC. R&D investment leverages production innovation performance and value creation toward sustainable organizational performance, which is inconsistent with the findings of Alam et al. (2020). Collaboration arrangements by broader innovator companies mainly involve suppliers (more than 78% of businesses over the period 2018-2020); private and public customers (68% and , respectively), other businesses within the group structure (50%), and competitors or businesses in the same sector (50%).

The results also highlight how boardrooms govern production planning and innovation activities through GSIDMP, recognizing the value added from open innovation derived mainly from national and international collaboration. Both manufacturing and knowledgeintensive service companies maintained their position as the largest innovative active companies from 2008 to 2020.

The extension of RBT through a natural resource-based view and dynamic capability can be a useful framework to gain a better understanding of green business innovation strategies, green product innovation, and GSIDMP. This study’s findings offer insights into the current trend of business innovation strategies in the UK and how the complementarity among corporate governance structure, boardroom dynamic capabilities, and advanced technological innovation reinforce green production planning and GSIDMP toward sustainability. A key implication is that ESG considerations can be viewed as strategic pre-decision control mechanisms associated with production planning and GSIDMP; this perspective supports Alkaraan et al. (2023). The dynamic capabilities, knowledge generation, and knowledge sharing of boardrooms in various innovation trajectories, through partnerships and collaboration, play pivotal roles in successful business innovation strategies. The aforementioned complementarity domains generate organizational ambidexterity. This study offers insight into boardrooms’ proactive engagement in exploration and exploitation activities and strengthens ambidexterity through various innovation trajectories associated with green production and GSIDMP toward sustainability. This study extends the literature on boardrooms, business innovation strategies, and sustainability governance.

The results have practical implications for future research. First, from a practitioner’s perspective, this study sheds light on the key factors driving production planning and GSIDM in large UK companies. These predominantly include companies’ dynamic capabilities, boardrooms’ absorptive and adaptive capabilities, knowledge-generating and knowledge-collaboration capabilities, technological adoption, boardrooms’ strategic agility, corporate governance mechanisms, and national culture. Companies in different countries and settings, predominantly emerging economies, may use the results of this study as benchmarks for rethinking their production planning strategies and strategic investment decision-making practices toward sustainable value creation and performance. Second, extracts from companies’ narrative disclosures directly affect managers regarding the practical scenarios of how production innovation practices depend on external resources from different companies, partners, and collaborative activities with broad stakeholders. Findings of this study reveal how business environmental practices toward sustainability such as pollution reduction and waste management concerns are associated with GSIDMP in UK companies. Developing
green product innovation through green operational processes take into consideration reducing the negative impact on the environment and prevent waste generation across the value chains and strengthening companies environmental and financial performance. GSIDMP do not take place in isolation, instead they are influenced by various contextual factors including national culture, internal and external corporate governance structure, and contingent on boardrooms commitment to environmental issues and stakeholders’ concern. Boardrooms behaviors are shaped by cultural factors related to the national context. These contextual factors impact the relationship between companies’ performance outcomes and GSIDMP. Finally, this study may help companies reshape their existing policies on investments in industries and direct them to manage their working capital effectively with a focused on green innovation strategies, GSIDMP, and operations strategies.

This study examines the influence of key contextual factors surrounding production planning activities and innovation trajectories associated with the GSIDMP in large UK companies. By adopting or adapting the methodology and context of this study, future research could examine the influence of contextual factors on production planning and GSIDMP in different contexts and settings. Future research can use a combination of companies’ dynamic capability lenses and strong structuration theory to examine the role of other agents in a given context and their influences on production innovation management (the agents in focus). Future research may employ other theoretical lenses such as resource dependence theory, new institutional theory, upper echelons theory, production economics, and industrial marketing. This study also provides scope for studying the interrelation of these contextual factors and ways to prioritize them.

The authors declare no conflicts of interest.

Open access publishing facilitated by Macquarie University, as part of the Wiley – Macquarie University agreement via the Council of Australian University Librarians.

Fadi Alkaraan (D) https://orcid.org/0000-0002-6607-5692
Mahmoud Elmarzouky (D) https://orcid.org/0000-0001-9867-6057
Khaled Hussainey (D) https://orcid.org/0000-0003-3641-1031
V. G. Venkatesh (D) https://orcid.org/0000-0002-5340-4637

Yangyan Shi (D) https://orcid.org/0000-0002-5551-0652
Nadia Gulko (D) https://orcid.org/0000-0001-9208-5117

Adner, R., & Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 1011-1025. https://doi.org/10.1002/smj. 331

Agarwal, R., & Helfat, C. E. (2009). Strategic renewal of organizations. Organization Science, 20, 281-293. https://doi.org/10.1287/orsc. 1090.0423

Alam, M. A., Uddin, M. M., Yazdifar, H., Shafique, S., & Lartey, T. (2020). R&D investment, firm performance and the moderating role of systems and safeguards: Evidence from emerging markets. Journal of Business Research, 106, 94-105. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.018
Alkaraan, F., Albitar, K., Hussainey, K., & Venkatesh, V. G. (2022). Corporate transformation toward industry 4.0 and financial performance: The influence of environmental, social, and governance (ESG). Technological Forecasting and Social Change, 175, 121423. https://doi.org/10. 1016/j.techfore.2021.121423
Alkaraan, F., Elmarzouky, M., Hussainey, K., & Venkatesh, V. G. (2023). Sustainable strategic investment decision-making practices in UK companies: The influence of governance mechanisms on synergy between industry 4.0 and circular economy. Technological Forecasting and Social Change, 187(122187), 122187. https://doi.org/10.1016/j.techfore. 2022.122187

Alkaraan, F., & Northcott, D. (2006). Strategic investment decision-making: A role for emergent analysis tools? A study of practice in large UK manufacturing companies. The British Accounting Review, 38(2), 149173. https://doi.org/10.1016/j.bar.2005.10.003

Alkaraan, F., & Northcott, D. (2013). Strategic investment decision-making processes: The influence of contextual factors. Meditari Accountancy Research, 21(2), 117-143. https://doi.org/10.1108/MEDAR-09-20120031
Andersén, J. (2021). A relational natural-resource-based view on product innovation: The influence of green product innovation and green suppliers on differentiation advantage in small manufacturing firms. Technovation, 104, 102254. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2021. 102254
Arranz, N., Arroyabe, M., Li, J., & Fernandez de Arroyabe, J. C. (2020). Innovation as a driver of eco-innovation in the firm: An approach from the dynamic capabilities theory. Business Strategy and the Environment, 29(3), 1494-1503. https://doi.org/10.1002/bse. 2448
Arranz, N., Arroyabe, M. F., Li, J., Arranz, C. F. A., & Fernandez de Arroyabe, J. C. (2022). An integrative view of eco-innovation in the service sector : Dynamic capabilities, coopération and comporte environnementalism. Business Strategy and the Environment, 32(6), 28822895. https://doi.org/10.1002/bse. 3276

Bag, S., Wood, L. C., Telukdarie, A., & Venkatesh, V. G. (2021). Application of Industry 4.0 tools to empower circular economy and achieving sustainability in supply chain operations. Production Planning & Control, 34, 918-940. https://doi.org/10.1080/09537287.2021.1980902
Bai, C., Dallasega, P., Orzes, G., & Sarkis, J. (2020). Industry 4.0 technologies assessment: A sustainability perspective. International Journal of Production Economics, 229, 107776. https://doi.org/10.1016/j.jpe. 2020.107776

Barney, J. B. (2002). Strategic management: From informed conversation to academic discipline. Academy of Management Perspectives, 16(2), 53-57. https://doi.org/10.5465/ame.2002.7173521
Benitez, G. B., Ayala, N. F., & Frank, A. G. (2020). Industry 4.0 innovation ecosystems: An evolutionary perspective on value cocreation. International Journal of Production Economics, 228, 107735. https://doi.org/ 10.1016/j.ijpe.2020.107735

Brunswicker, S., & Chesbrough, H. W. (2018). The adoption of open innovation in large firms. Research- Technology Management, 61(1), 25-45. https://doi.org/10.1080/08956308.2018.1399022
Chesbrough, H., & Bogers, M. (2014). Explicating open innovation: Clarifying an emerging paradigm for understanding innovation. In H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, & J. West (Eds.), New Frontiers in Open Innovation (pp. 3-28). Oxford University Press. https://doi.org/10. 1093/acprof:oso/9780199682461.003.0001
Chesbrough, H. (2020). Open innovation results: Going beyond the hype and getting down to business. Oxford University Press.

Chesbrough, H. W. (2017). The future of open innovation: The future of open innovation is more extensive, more collaborative, and more engaged with a wider variety of participants. Research-Technology Management, 60, 35-38. https://doi.org/10.1080/08956308.2017. 1255054
Climent, R. C., & Haftor, D. M. (2021). Business model theory-based prediction of digital technology use: An empirical assessment. Technological Forecasting and Social Change, 173, 121174. https://doi.org/10. 1016/j.techfore.2021.121174
Culot, G., Nassimbeni, G., Orzes, G., & Sartor, M. (2020). Behind the definition of Industry 4.0: Analysis and open questions. International Journal of Production Economics, 226, 107617. https://doi.org/10.1016/j.jpe. 2020.107617

De Massis, A., Frattini, F., Majocchi, A., & Piscitello, L. (2018). Family firms in the global economy: Toward a deeper understanding of internationalization determinants, processes, and outcomes. Global Strategy Journal, 8, 3-21. https://doi.org/10.1002/gsj. 1199
Ding, B., Hernández, X. F., & Jané, N. A. (2023). Combining lean and agile manufacturing competitive advantages through Industry 4.0 technologies: An integrative approach. Production Planning & Control, 34(5), 442-458. https://doi.org/10.1080/09537287.2021. 1934587
Dixon, S., Meyer, K., & Day, M. (2014). Building dynamic capabilities of adaptation and innovation: A study of micro-foundations in a transition economy. Long Range Planning, 47(4), 186-205. https://doi.org/ 10.1016/j.Irp.2013.08.011

Edwards, R., Davidson, E., Jamieson, L., & Weller, S. (2020). Theory and the breadth-and-depth method of analysing large amounts of qualitative data: A research note. Quality & Quantity, 55, 1275-1280. https://doi.org/10.1007/s11135-020-01054-x
Erbetta, F., Bruno, C., & Pirovano, C. (2022). Corporate sustainability and performance: An efficiency perspective. Business Strategy and the Environment, 32(6), 2649-2661. https://doi.org/10.1002/bse. 3262
García-S’anchez, I., Gallego-Alvarez, I., & Zafra-G’omez, J. (2021). Do independent, female and specialist directors promote eco-innovation and eco-design in agri-food firms? Business Strategy and the Environment, 30(2), 1136-1152. https://doi.org/10.1002/bse. 2676
Gupta, B. B., Gaurav, A., Panigrahi, P. K., & Arya, V. (2023). Analysis of artificial intelligence-based technologies and approaches on sustainable entrepreneurship. Technological Forecasting and Social Change, 186, 122152. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2022.122152

Harjoto, M. A., Laksmana, I., & Yang, Y.w. (2019). Board nationality and educational background diversity and corporate social performance. Corporate Governance, 19(2), 217-239. https://doi.org/10.1108/CG-04-2018-0138
Hart, S. L. (1995). A natural-resource-based view of the firm. Academy of Management Review, 20(4), 986-1014. https://doi.org/10.2307/ 258963
Hart, S. L., & Dowell, G. (2010). A natural-resource-based view of the firm: Fifteen years after. Journal of Management, 37(5), 1464-1479. https:// doi.org/10.1177/0149206310390219
Helfat, C. E., & Martin, J. A. (2015). Dynamic managerial capabilities: Review and assessment of managerial impact on strategic change. Journal of Management, 41(5), 1281-1312. https://doi.org/10.1177/ 0149206314561301
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic Management Journal, 24, 997-1010. https://doi.org/10.1002/smj. 332
Hermelingmeier, V., & von Wirth, T. (2021). The nexus of business sustainability and organizational learning: A systematic literature review to identify key learning principles for business transformation. Business Strategy and the Environment, 30, 1839-1851. https://doi.org/10. 1002/bse. 2719
Hervas-Oliver, J. L., Parrilli, M. D., & Sempere-Ripoll, F. (2021). SME modes of innovation in European catching-up countries. Technological

Forecasting and Social Change, 173(2021), 121-167. https://doi.org/ 10.1016/j.techfore.2021.121167

House of Commons. (2021). https://www.gov.uk/government/statistics/ business-population-estimates-2021/business-population-estimates-for-the-uk-and-regions-2021-statistical-release-html
Hussainey, K., Albitar, K., & Alkaraan, F. (2022). Corporate narrative reporting on Industry 4.0 technologies: Does governance matter? International Journal of Accounting & Information Management, 30(4), 457-476. https://doi.org/10.1108/IJAIM-02-2022-0024
Jabbour, C. J. C., Fiorini, P. D. C., Ndubisi, N. O., Queiroz, M. M., & Piato, E. L. (2020). Digitally enabled sustainable supply chains in the century: A review and a research agenda. The Science of the Total Environment, 725, 138177. https://doi.org/10.1016/j.scitotenv.2020. 138177
Kamble, S., Gunasekaran, A., & Dhone, N. C. (2020). Industry 4.0 and lean manufacturing practices for sustainable organisationsal performance in Indian manufacturing companies. International Journal of Production Research, 58(5), 1319-1337. https://doi.org/10.1080/00207543. 2019.1630772

Khan, N., Chowdhary, P., Gnansounou, E., & Chaturvedi, P. (2021). Biochar and environmental sustainability: Emerging trends and technoeconomic perspectives. Bioresource Technology, 332, 125102. https:// doi.org/10.1016/j.biortech.2021.125102
Klarner, P., Yoshikawa, T., & Hitt, M. A. (2021). A capability-based view of boards: A new conceptual framework for board governance. Academy of Management Perspectives, 35, 123-141. https://doi.org/10.5465/ amp.2017.0030
Kumar, S., Sureka, R., Lim, W. M., Mangla, S. K., & Goyal, N. (2021). What do we know about business strategy and environmental research? Insights from business strategy and the environment. Business Strategy and the Environment, 30(8), 3454-3469. https://doi.org/10.1002/bse. 2813
Laaksonen, O., & Peltoniemi, M. (2018). (2018) The essence of dynamic capabilities and their measurement. International Journal of Management Reviews, 20, 184-205. https://doi.org/10.1111/ijmr. 12122
Lara Schilling, L., & Seuring, S. (2023). Linking the digital and sustainable transformation with supply chain practices. International Journal of Production Research, 1-25. https://doi.org/10.1080/00207543.2023. 2173502
Lee, H., & Miozzo, M. (2019). Which types of knowledge-intensive business services firms collaborate with universities for innovation? Research Policy, 48, 1633-1646. https://doi.org/10.1016/j.respol. 2019.03.014

Loughran, T., & McDonald, B. (2011). When is a liability not a liability? Textual analysis, dictionaries, and 10-Ks. The Journal of Finance, 66, 3565. https://doi.org/10.1111/j.1540-6261.2010.01625.x

Madaleno, M., Robaina, M., Ferreira Dias, M., & Meireles, M. (2020). Dimension effects in the relationship between eco-innovation and firm performance: A European comparison. Energy Report., 6(1), 631637. https://doi.org/10.1016/j.egyr.2019.09.038

Meindl, B., Ayala, N. F., Mendonça, J., & Frank, A. J. (2021). The four smarts of industry 4.0: Evolution of ten years of research and future perspectives. Technological Forecasting and Social Change, 168, 120784. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120784

Mertens, K. G., Rennpferdt, C., Greve, E., Krause, D., & Meyer, M. (2022). Reviewing the intellectual structure of product modularization: Toward a common view and future research agenda. Journal of Product Innovation Management, 1-34, 86-119. https://doi.org/10.1111/jpim. 12642
Murphy, L., & Maguire, W. (2011). Applying mixed methods research in evaluating clinical trials. Qualitative Research in Accounting & Management, 8(1), 72-90. https://doi.org/10.1108/11766091111124711
Nadeem, M., Bahadar, S., Gull, A. A., & Iqbal, U. (2020). Are women ecofriendly? Board gender diversity and environmental innovation.

Business Strategy and the Environment, 29, 3146-3161. https://doi. org/10.1002/bse. 2563
Nahum, N., & Carmeli, A. (2020). Leadership style in a board of directors: Implications of involvement in the strategic decision-making process. Journal of Management and Governance, 24, 199-227. https://doi.org/ 10.1007/s10997-019-09455-3

Nickerson, J. A., & Zenger, T. R. (2004). A knowledge-based theory of the firm-The problem-solving perspective. Organization Science, 15(6), 617-632. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0093
Park, I., Triulzi, G., & Magee, C. L. (2022). Tracing the emergence of new technology: A comparative analysis of five technological domains. Technological Forecasting and Social Change, 184, 122014. https://doi. org/10.1016/j.techfore.2022.122014
Parrilli, M. D., Balavac, M., & Radicic, D. (2020). Business innovation modes and their impact on innovation outputs: Regional variations and the nature of innovation across EU regions. Research Policy, 49(8), 104047. https://doi.org/10.1016/j.respol.2020.104047

Parrilli, M. D., & Radicic, D. (2021). Cooperation for innovation in liberal market economies: STI and DUI innovation modes in SMEs in the United Kingdom. European Planning Studies, 29(11), 2121-2144. https://doi.org/10.1080/09654313.2021.1935756
Powell, W. W., Koput, K. W., & Smith-Doerr, L. (1996). Interorganisational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative Science Quarterly, 41, 116-145. https://doi. org/10.2307/2393988
Radicic, D. (2020). Breadth of external knowledge search in service sectors. Business Process Management Journal, 27(1), 230-252. https:// doi.org/10.1108/BPMJ-01-2020-0018
Radicic, D., & Alkaraan, F. (2022). Relative effectiveness of open innovation strategies in single and complex SME innovators. Technology Analysis & Strategic Management, 1-14. https://doi.org/10.1080/ 09537325.2022 .2130042

Ribeiro-Navarrete, S., Botella-Carrubi, D., Palacios-Marqués, D., & OreroBlat, M. (2021). The effect of digitalization on business performance: An applied study of KIBS. Journal of Business Research, 126, 319-326. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.12.065
Rowley, T., Behrens, D., & Krackhardt, D. (2000). Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries. Strategic Management Journal, 21(3), 369-386. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(200003) 21:3<369::AID-SMJ93>3.0.CO;2-M
Saura, J. R., Palacios-Marqués, D., & Ribeiro-Soriano, D. (2022). Exploring the boundaries of open innovation: Evidence from social media mining. Technovation, 119, 102447. https://doi.org/10.1016/j. technovation.2021.102447
Shubbak, M. H. (2018). Innovation capability, network embeddedness and economic performance: Profiling solar power innovators in China. Int. Journal of Technological Learning, Innovation and Development., 10(3-4), 258-294. https://doi.org/10.1504/IJTLID.2018.093723
Singh, S. K., Del Giudice, M., Chiappetta Jabbour, C. J., Latan, H., & Sohal, A. S. (2022). Stakeholder pressure, green innovation, and performance in small and medium-sized enterprises: The role of green dynamic capabilities. Business Strategy and the Environment, 31(1), 500-514. https://doi.org/10.1002/bse. 2906
Singh, S. K., Del Giudice, M., Chierici, R., & Graziano, D. (2020). Green innovation and environmental performance: The role of green transformational leadership and green human resource management. Technological Forecasting and Social Change, 150, 119762. https://doi.org/ 10.1016/j.techfore.2019.119762

Sjödin, D., Parida, V., Jovanovic, M., & Visnjiv, I. (2020). Value creation and value capture alignment in business model innovation: A process view on outcome-based business models. Journal of Product Innovation Management, 37(2), 158-183. https://doi.org/10.1111/jpim. 12516
Soh, K. L., & Wong, W. P. (2021). Circular economy transition: Exploiting innovative eco-design capabilities and customer involvement.Journal
of Cleaner Production, 320(3), 128858. https://doi.org/10.1016/j. jclepro.2021.128858
Song, W., Ren, S., & Yu, J. (2018). Bridging the gap between corporate social responsibility and new green product success: The role of green organizational identity. Business Strategy and the Environment, 28(1), 88-97. https://doi.org/10.1002/bse. 2205
Tashakkori, A., Newman, L. (2010). Mixed Methods, https://doi.org/10. 1016/B978-0-08-044894-7.00287-6
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28, 1319-1350. https://doi.org/10.1002/smj. 640
Teece, D. J. (2009). Dynamic capabilities and strategic management: Organizing for innovation and growth. USA: Oxford University Press.
Teece, D. J. (2012). Dynamic capabilities: Routines versus entrepreneurial action. Journal of Management Studies, 49, 1395-1401. https://doi. org/10.1111/j.1467-6486.2012.01080.x
Teece, D. J. (2017). Dynamic capabilities and (digital) platform lifecycles, entrepreneurship, innovation, and platforms. Advances in Strategic Management, 37, 211-225. https://doi.org/10.1108/S0742332220170000037008
Teece, D. J. (2018). Profiting from innovation in the digital economy: Enabling technologies, standards, and licensing models in the wireless world. Research Policy, 47(8), 1367-1387. https://doi.org/10.1016/j. respol.2017.01.015
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z
Utami, H., & Alamanos, E. (2023). In S. Papagiannidis (Ed.), Resource-based theory: A review. https://open.ncl.ac.uk/. ISBN: 9781739604400

Yu, Y., Xu, J., Zhang, J. Z., Wu, Y., & Liao, Z. (2022). Do circular economy practices matter for financial growth? An empirical study in China. Journal of Cleaner Production, 370, 133255. https://doi.org/10.1016/j. jclepro.2022.133255
Yu, Y., Zhang, J. Z., Cao, Y., & Kazancoglu, Y. (2021). Intelligent transformation of the manufacturing industry for Industry 4.0: Seizing financial benefits from supply chain relationship capital through enterprise green management. Technological Forecasting and Social Change, 172, 120999. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120999

Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review, 27(2), 185e203. https://doi.org/10.5465/amr.2002.6587995
Zheng, S., Zhang, W., & Du, J. (2011). Knowledge-based dynamic capabilities and innovation in networked environments. Journal of Knowledge Management, 15(6), 1035-1051. https://doi.org/10.1108/ 13673271111179352

How to cite this article: Alkaraan, F., Elmarzouky, M., Hussainey, K., Venkatesh, V. G., Shi, Y., & Gulko, N. (2023). Reinforcing green business strategies with Industry 4.0 and governance towards sustainability: Natural-resource-based view and dynamic capability. Business Strategy and the Environment, 1-19. https://doi.org/10.1002/bse. 3665