المحرر المعالج: شين تونغ

تنوع الجنس في مجلس الإدارة
ESG
التوجه قصير الأجل
مدة عمل المديرات
الشركات العائلية

لقد كان أداء الشركات في مجالات البيئة والمجتمع والحوكمة (ESG) محور اهتمام مكثف من قبل الباحثين وصانعي السياسات والممارسين والمستثمرين على مدى العقود الأخيرة (Pacelli et al., 2022; Rajesh, 2020; Yarram and Adapa, 2022). وقد خصصت مجموعة كبيرة من الأبحاث اهتمامًا كبيرًا لكشف التأثيرات العديدة التي تشكل ESG، حيث برز هيكل غرفة المجلس، وبشكل خاص تنوع الجنس في مجلس الإدارة (BGD)، كعامل رئيسي (Nadeem et al., 2019; Rao and Tilt, 2016; Yarram and Adapa, 2021; Cambrea et al., 2023). ومع ذلك، فإن الأبحاث التي تستكشف العلاقة بين BGD وESG/CSR تقدم صورة معقدة إلى حد ما ومتناقضة. تدعم الأبحاث التي تنشأ من الاقتصادات المتقدمة بشكل رئيسي وجود علاقة إيجابية بين BGD وESG (Nerantzidis et al., 2022; Wasiuzzaman and Subramaniam, 2023; Yarram and Adapa, 2021; Jizi, 2017). على النقيض من ذلك، تقدم الدراسات التي تجرى في
الاقتصادات النامية صورة أكثر تفتتًا وعدم اتساق. بينما تشير بعض الأبحاث إلى وجود علاقة إيجابية (Wasiuzzaman and Subramaniam, 2023; Al-Mamun and Seamer, 2021; Katmon et al., 2019)، تشير أخرى إلى وجود علاقة سلبية أو غير ذات دلالة إحصائية (Gallego-Álvarez and Pucheta-Martínez, 2020; Hussain et al., 2018; Zaid et al., 2020; Yadav and Prashar, 2022). تشير هذه التناقضات الظاهرة إلى الحاجة الملحة لإجراء تحقيق أعمق في ديناميات BGD وESG. وبالتالي، تهدف أبحاثنا إلى إعادة تصور العلاقة بين BGD وESG، مع وضع هذا الفحص في السياق الاجتماعي والثقافي الفريد لجنوب أفريقيا – وهو بيئة لم يتم استكشافها حتى الآن في هذا الخطاب الأكاديمي.

تنسب الأدبيات الحالية بشكل أساسي التأثير الإيجابي للمديرات على ESG إلى سماتهن الشخصية المميزة وتوجههن الاجتماعي، وهي عوامل تميزهن عن نظرائهن من الذكور (Marano et al., 2022; Cordeiro et al., 2020). ومع ذلك، قد لا تعكس هذه الفرضية بالكامل الحقائق المعقدة لصنع القرار في المجلس.

غالبًا ما تعيق مساهمات المديرات العوائق الاجتماعية والثقافية والهيكلية، بما في ذلك، على سبيل المثال لا الحصر، التحيزات القائمة على الجنس والتصنيفات النمطية (Nielsen and Huse, 2010). يمكن أن تؤدي هذه التحيزات إلى تقويض تأثير النساء على الأداء البيئي (Galbreath, 2011)، وهو جانب رئيسي من ESG. في الاقتصادات النامية، قد يؤدي الوضع الاجتماعي المنخفض الممنوح للنساء والتمييز القائم على الجنس إلى تقويض تأثيرهن على ESG والأداء المستدام (Husted and Sousa-Filho, 2019; Zaid et al., 2020). تفترض نظرية توافق الدور في التحيز تجاه القائدات (Eagly and Karau, 2002) أن التحيز ضد النساء في القيادة ينشأ من المفاهيم النمطية التي تفيد بأن الأدوار القيادية، المرتبطة تقليديًا بالرجال، غير مناسبة للنساء. يمتد هذا النمط إلى ما هو أبعد من ظاهرة “منحدر الزجاج” (Ryan and Haslam, 2007)، ويتجلى في تحديات مثل فترات عمل أقصر للمديرات (Glass and Cook, 2016; Groysberg & Bell, 2013) وردود فعل سلبية من سوق الأسهم على تعيينهن (Gupta et al., 2018; Lee and James, 2007; Mitra et al., 2021). تسهم هذه التحيزات في تهديدات النمط (Hoyt and Murphy, 2016)، والتي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على تفضيلات صنع القرار للمديرات (Carr and Steele, 2010).

استجابةً للصور النمطية السلبية والواسعة الانتشار والتحيزات التي تواجه المديرات، خاصة في الاقتصادات النامية، من المحتمل أن تتكيف هؤلاء القائدات مع ميولهن في صنع القرار الاستراتيجي. يقترح Goyal et al. (2023) أن التمييز القائم على الجنس منتشر بشكل خاص في السياقات التي تكون فيها النساء ممثلات تمثيلًا ضعيفًا في القوى العاملة، مما يجبرهن على وضع استراتيجيات مرنة لمواجهة هذه الصور النمطية. ومن ثم، نفترض أنه في الاقتصادات النامية، تسعى النساء اللاتي يشغلن مناصب في مجالس الإدارة إلى تفكيك هذه الصور النمطية لكسب الثقة لمشاركة آرائهن وكسب شرعية المساهمين وزملاء المجلس. وبالتالي، قد يميلن نحو اتخاذ قرارات قصيرة الأجل، التي تحقق نتائج فورية وبالتالي توضح كفاءتهن (Venkatraman, 1989; Zheng et al., 2019). بالإضافة إلى ذلك، لكسب موافقة زملائهن في المجلس، قد يبتعدن عن القرارات التي تُعتبر تعكس وجهات نظر قائمة على الجنس (Markóczy et al., 2021). وبالتالي، من الممكن أن تمارس المديرات تأثيرًا سلبيًا على ESG، وهي علاقة قد تتوسطها توجه قصير الأجل.

بناءً على الحجة التي قدمها جويال وآخرون (2023) بأن استراتيجيات التكيف المستخدمة ضد التحيز الجنسي قد تختلف مع طول فترة عمل المديرات في مجلس الإدارة، واستنادًا إلى الاقتراح الذي قدمه سون وبهيان (2020) بأن قرارات المديرين تتطور مع فترة عملهم، نقترح أن فترة عمل المديرات قد تؤثر بشكل مشروط على كيفية تأثير التحيز الجنسي على التوجه قصير الأجل. مع تراكم فترة عمل المديرات في المجلس، يواجهن تحيزات أقل، وتقل المخاوف بشأن الشرعية وتقدم الحياة المهنية. وبالتالي، قد يتحول تركيزهن من تحقيق نتائج قصيرة الأجل إلى معالجة القضايا المرتبطة بوجهات نظر أكثر أنوثة، مثل القرارات الاجتماعية والبيئية. غالبًا ما تتميز المديرات عن نظرائهن الذكور بسمات مثل التعاطف، والعفوية، والمودة، واللطف، والحساسية بين الأشخاص، والإيثار، وتوجه أكبر نحو القضايا الاجتماعية (بولوتا، 2013؛ زيد وآخرون، 2020). علاوة على ذلك، يميلن إلى أن يكن مدفوعات بشكل أكبر بالأعمال الخيرية، على عكس المديرين الذكور، الذين يظهرون عادةً توجهًا اقتصاديًا أقوى (إبراهيم وأنجيليديس، 1994). هذا التحول ممكن، حيث أن طول فترة عمل المجلس يقلل من جهل آراء المديرين، ويبني الشرعية، ويمكّنهم من الدفاع عن وجهات نظرهم وقيمهم (دو وآخرون، 2015؛ سعيد وآخرون، 2022).

ومع ذلك، قد يؤدي السياق الفريد للأعمال العائلية إلى نتائج مختلفة للمديرات. عادةً ما تظهر هذه الشركات تمثيلًا أعلى للنساء مقارنةً بالشركات الأخرى (ويلسون وآخرون، 2013)، وغالبًا ما يكون تعيينهن في المناصب الإدارية مستندًا إلى الروابط الأسرية والصلات (بيتينيللي وآخرون، 2019). علاوة على ذلك، يُقال إن الشركات العائلية توفر بيئة أكثر دعمًا للمديرات في الأدوار القيادية، مما يسهل التنفيذ الفعال لمسؤولياتهن (نيخلي وآخرون، 2018). تشير هذه العوامل إلى أن المناخ داخل الأعمال العائلية أكثر ملاءمة للمديرات، مما يمكّن مساهماتهن الكبيرة في ديناميات المجلس. وبالتالي،
من غير المرجح أن تظهر الصور النمطية السلبية القائمة على الجنس في مثل هذه البيئات، مما يؤثر بالتالي على نتائج الأعمال. لذلك، نقدم الشركات العائلية كعامل محتمل للتعديل في العلاقة بين التحيز الجنسي والتوجه قصير الأجل، بما يتماشى مع الاقتراح بأن سلوك المديرات يتماشى مع التوجه طويل الأجل المتأصل في ثقافة الشركات العائلية.

السياق الثقافي في جنوب أفريقيا متجذر بعمق في التقاليد والعادات والمعتقدات التي تعزز الوضع التبعي للنساء وتؤكد على هيمنة الذكور (واديسانغو وآخرون، 2011)، مما يضيف تعقيدًا إلى المشهد الاجتماعي. لقد أنتج إرث الفصل العنصري، تاريخ جنوب أفريقيا من التمييز القانوني، مجالس إدارة متجانسة وزاد من التمييز الجنسي (جيابونغ وآخرون، 2016؛ ماثور-هيلم، 2005؛ نيل وآخرون، 2022). على الرغم من عدم وجود تفويضات قانونية لتنوع الجنس في مجالس الإدارة في البلاد، فإن مدونة كينغ الرابعة تشجع الشركات على السعي طواعية نحو التنوع من حيث الجنس والعرق والإبلاغ عن تقدمها في التقارير السنوية. علاوة على ذلك، دفعت التعديلات التي أجريت في عام 2017 على متطلبات الإدراج في بورصة جوهانسبرغ (JSE) الشركات إلى تنفيذ سياسات لتنوع الجنس في مجالس إدارتها، على الرغم من أنها لم تحدد متطلبات نسبة معينة (بورتاي، 2021؛ مانس-كيمب وفيفييرز، 2019). على الرغم من هذه الجهود الحكومية لتخفيف التمييز القائم على الجنس، فإن الطبيعة المستمرة للصور النمطية السلبية عن النساء في الوعي الثقافي لجنوب أفريقيا تشكل عقبات كبيرة. تستمر الأبحاث في الكشف عن الفجوات المستمرة في المشاركة في سوق العمل ومعدلات الأجور، خاصة في القطاعات التي يهيمن عليها الذكور (موسومي، 2019). يوفر هذا السياق الاجتماعي الثقافي المميز في جنوب أفريقيا خلفية مثيرة للتحقيق في اقتراحات دراستنا.

تتكون مجموعة بياناتنا من الشركات المدرجة في بورصة جوهانسبرغ (JSE) من 2015 إلى 2020، وتدعم نتائجنا إلى حد كبير الفرضيات المقترحة. اختيار عام 2015 كبداية هو ذو شقين: أولاً، تتوفر درجات ESG في قاعدة بيانات Refinitiv Eikon بشكل محدود قبل عام 2015؛ ثانيًا، كانت الفترة التي سبقت عام 2015 مميزة بعدة إصلاحات في الحوكمة المتعلقة بالتقارير المتكاملة. من الجدير بالذكر أن تقرير كينغ الثالث لعام 2009 دعا الشركات إلى إصدار تقارير متكاملة سنويًا. وفقًا لهذا التوصية، طلبت بورصة جوهانسبرغ من الشركات المدرجة نشر تقارير متكاملة للسنة المالية التي تبدأ في مارس 2010 (ستاين، 2014). علاوة على ذلك، في 18 مارس 2014، اعتمد مجلس التقرير المتكامل في جنوب أفريقيا إطار عمل المجلس الدولي للتقرير المتكامل (IIRC)، مما قد يؤثر على مضمون التقارير المتكاملة (ستاين، 2014).

تساهم أبحاثنا في الأدبيات بعدة طرق. أولاً، ركزت الأبحاث السابقة بشكل أساسي على أهمية المديرات في الشركات فيما يتعلق باتخاذ القرارات الاجتماعية. ومع ذلك، غالبًا ما أهملت هذه الدراسات التحديات والصور النمطية المحددة التي تواجهها النساء، والتي قد تقلل من تأثيرهن في المجلس، خاصة فيما يتعلق بالقضايا الاجتماعية والبيئية. وبالتالي، تتجاوز دراستنا التركيز السائد على العلاقة المباشرة بين تنوع الجنس في المجلس وESG لاستكشاف الاستخدام الاستراتيجي للتوجه قصير الأجل من قبل المديرات كاستراتيجية مرونة ضد الصور النمطية السلبية حول كفاءتهن. يؤثر هذا التوجه بدوره على اتخاذهن لقرارات ESG. من خلال دمج التوجه الزمني كمتغير وسيط بين التحيز الجنسي وESG، تساعد أبحاثنا في حل النتائج المتناقضة في الأدبيات الحالية وتعزز فهمنا للآليات التي تستخدمها المديرات في الاقتصادات النامية للتأثير على قرارات ESG. ثانيًا، بينما تعترف الأدبيات الحالية بأن اتخاذ قرارات المديرين يتطور مع فترة العمل، هناك فجوة ملحوظة في فهم كيفية اختلاف تفضيلات المديرات استجابةً للتحديات التي يواجهنها في المجلس. تعالج أبحاثنا هذه الفجوة من خلال إظهار أنه مع تراكم المديرات لفترة العمل، يكتسبن الشرعية، ويقللن من المخاوف المتعلقة بالوظيفة، ويقللن من الضغوط المرتبطة باتخاذ القرارات قصيرة الأجل. أخيرًا، تقدم أبحاثنا أدلة إضافية حول كيفية تخصيص المديرات في الشركات العائلية لقراراتهن لتتوافق مع ثقافة هذه الشركات، مما يقلل من أهمية التوجه قصير الأجل في سياق الشركات العائلية.

بهذه الطريقة، تثري دراستنا الحوار الأكاديمي حول تنوع الجنس في المجلس، والتوجه الزمني، وتفاعلها ضمن سياقات تنظيمية مختلفة، لا سيما في العالم النامي.

بينما يجادل عدد كبير من الأبحاث بأن المديرات يمكن أن يساهمن في الشركات من خلال تقديم وجهات نظر متنوعة، خاصة حول القضايا الاجتماعية (كامبوبينو وآخرون، 2022)، فقد تم إثبات أن هذا الدور يعتمد إلى حد كبير على السياق الوطني (بايرون وبوست، 2016). على وجه التحديد، في الدول المتقدمة، يمكن أن تؤثر المديرات بشكل إيجابي على ESG. في المقابل، في الدول النامية، غالبًا ما يُنظر إلى شرعيتهم على أنها أكثر تساؤلاً (بوست وبايرون، 2015؛ وزيوازمان وسوبارامانيام، 2023). النساء في الدول النامية ممثلات بشكل كبير في مجالس الإدارة، مما يؤدي إلى احتمال أكبر لمواجهة التمييز القائم على الجنس والقيود في اتخاذ القرار (هوستيد وسوزا-فيليو، 2019؛ زيد وآخرون، 2020). تؤثر عوامل سياقية متعددة، مثل الأطر المؤسسية، والبيئات الاجتماعية الثقافية، والتحيزات الداخلية القائمة على الجنس، على مساهمة المديرات في عمليات اتخاذ القرار في المجلس (كاسيل، 1997؛ جانغاداران وآخرون، 2016؛ نيلسن وهوز، 2010؛ ساركار وسيلاركا، 2021).

نظرية توافق الأدوار في التحيز تجاه القائدات الإناث، التي اقترحها إيجلي وكاراو (2002)، تقدم تفسيرًا مقنعًا للتحيز الذي تواجهه المديرات. تفترض هذه النظرية أن التحيز ضد النساء في مجالس الإدارة ينبع من الصورة النمطية التي تفيد بأن الأدوار القيادية، التي يشغلها الرجال تقليديًا، غير مناسبة للنساء. غالبًا ما يرتبط الرجال بصفات مثل الحزم، والاستقلالية، والعدوانية، والقدرة على اتخاذ القرارات، بينما يُنظر إلى النساء على أنهن يظهرن التعاطف، والمساعدة، واللطف، والاهتمام بالآخرين (هايلمان، 2001). يمكن أن تقوض هذه التحيزات فعالية المديرات، وتقلل من مكانتهن في المجالس (وانغ وآخرون، 2021أ، ب)، وتزيد من تهديدات الصورة النمطية (هويت ومورفي، 2016).

درس كار و ستيل (2010) تأثير الصور النمطية على الأداء الفردي وتفضيلات اتخاذ القرار. وجد برونين وآخرون (2004) أنه عند مواجهة تهديدات الصورة النمطية، قد تبتعد النساء عن الخصائص المرتبطة ارتباطًا وثيقًا بهذه الصور النمطية. يظهر هذا الإنكار بشكل خاص في النساء اللواتي ينجحن في مجالات يهيمن عليها الرجال، مما يتحدى أي شكوك قائمة على الجنس حول قدراتهن (هايلمان، 2001). علاوة على ذلك، قد يتبنى الأفراد سلوكًا مضادًا للصورة النمطية كاستراتيجية لتقليل التأثير الشخصي للصور النمطية (هويت ومورفي، 2016).

تماشيًا مع سيدهو وآخرون (2021)، الذين أكدوا على أهمية الاعتراف بالتحيزات الاجتماعية في الأبحاث المتعلقة بتنوع الجنس في مجالس الإدارة، تأخذ دراستنا في الاعتبار الوضع المنخفض للمديرات في الأسواق النامية، الذي تفاقم بسبب الصور النمطية العميقة الجذور والتحيزات الجنسية. وبالتالي، فإن حججنا تستند إلى نظرية توافق الأدوار في التحيز تجاه القائدات الإناث، مما يوفر الأساس النظري لتحقيقنا.

ظهر تنوع الجنس في مجالس الإدارة كأداة حوكمة أساسية جذبت اهتمامًا كبيرًا من المديرين والمساهمين والباحثين في عالم الأعمال الحديث (كارتر وآخرون، 2003؛ بولهاغا وآخرون، 2023؛ بوفاروا وآخرون، 2020؛ المجرحي وآخرون، 2019؛ فريجات وآخرون، 2023؛ كازمي وآخرون، 2023؛ خطيب وآخرون، 2021؛ مهران والعمير، 2023؛ زيد وآخرون، 2020). تستند غالبية الدراسات إلى نظرية الموارد والخصائص النسوية لتسليط الضوء على القيمة التي تضيفها المديرات إلى قرارات المجلس (عبد الفتاح وآخرون، 2021؛ عبدو وآخرون، 2021؛ النبشة وآخرون، 2018؛ الشبيلي وآخرون، 2019؛ الشبيلي والعمير، 2020؛ أمين وآخرون، 2023). على وجه التحديد، يُقترح أن وجود المديرات يعزز جودة اتخاذ القرار من خلال تقديم وجهات نظر متنوعة (مكلوغلين وآخرون، 2021؛ أوسو وآخرون، 2020؛ روبرتس وآخرون، 2021؛ رويغروك وآخرون، 2007؛ سروجى وآخرون، 2023؛ الله وآخرون، 2023)، خاصة تلك المتعلقة بالقضايا الاجتماعية (بولهاغا، 2013). ومع ذلك، تشير الأدلة القصصية
والدليل التجريبي إلى أن فوائد المديرات تتحقق بشكل أساسي في الدول المتقدمة حيث يكون التوازن بين الجنسين أكثر انتشارًا. على سبيل المثال، أظهرت دراسة مقارنة بين الدول المتقدمة والنامية أن المديرات يزيدن بشكل كبير من ESG في الدول المتقدمة، بينما لا ينطبق نفس الشيء على الدول النامية (وزيوازمان وسوبارامانيام، 2023). هذه الملاحظة تجعل دور المديرات تجاه ESG في الدول النامية موضع تساؤل. تشمل العوامل التي تسهم في هذا التأثير المحدود على ESG عدم كفاية تمثيل النساء في المجالس، والتمييز الجنسي، والصور النمطية السلبية المنتشرة في الدول النامية (هوستد وسوزا-فيليو، 2019؛ زيد وآخرون، 2020). يجادل يارام وآدابا (2021) بأن وجود مديرة واحدة فقط في المجلس قد لا يؤثر بشكل كبير على المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) بسبب تصورات الرمزية.

في ظل تمثيل محدود للمديرات، من المرجح أن تواجه النساء التمييز (غويال وآخرون، 2023) وتهديدات الصورة النمطية (هويت ومورفي، 2016). وفقًا لنظرية توافق الأدوار في التحيز تجاه القائدات الإناث (إيجلي وكاراو، 2002)، ينبع التحيز ضد النساء في المجالس بشكل أساسي من الصورة النمطية التي تفيد بأن الأدوار القيادية، المرتبطة عادةً بالرجال، ليست مناسبة للنساء. تحتوي العديد من الدراسات على أدلة تشير إلى أن التحيز والمكانة المنخفضة للمديرات يؤثران على مشاركتهن في ديناميات المجلس، مع مظاهر تشمل المشاركة المحدودة في مهام المجلس (ويك وآخرون، 2022)، التأثير السلبي على التغيير الاستراتيجي (سيدهو وآخرون، 2021)، المشاركة المقيدة في اتخاذ القرار والمشاركة الاستراتيجية (نيلسن وهوز، 2010)، والتقليل من أهمية مدخلاتهن حول جودة البيئة (غالبراث، 2011).

لمواجهة التحيز وتهديد الصور النمطية السلبية ولرفع مكانتهن في المجلس، اقترح ماركوتشي وآخرون (2021) أن المديرات من المرجح أن يقللن من أهمية وجهات النظر الجنسانية. يجادلون بأن المديرات، من أجل كسب دعم الأغلبية، بحاجة إلى التأكيد على القواسم المشتركة والتقليل من الفروق الديموغرافية التي يتم التقليل من قيمتها. نظرًا لأن الناس يمكنهم تقليل الأهمية الشخصية للصور النمطية من خلال الانخراط في “سلوك مضاد للصورة النمطية” (هويت ومورفي، 2016)، قد تعطي المديرات الأولوية للقرارات التي تقلل من أهمية جنسهن، مما يؤجل قرارات ESG. وذلك لأن المديرات يختلفن عن نظرائهن من الرجال في أنهن متعاطفات، وعفويات، وعاطفيات، ولطيفات، وحساسات بين الأشخاص، وإيثاريات، وأكثر توجهًا نحو المجتمع (بولهاغا، 2013؛ هايلمان، 2001؛ زيد وآخرون، 2020). بالإضافة إلى ذلك، هن أكثر دافعًا للعمل الخيري مقارنة بالمديرين الذكور الذين يركزون على الاقتصاد (إبراهيم وأنجيليديس، 1994).

حددت الدراسات التجريبية، التي أجريت بشكل أساسي في الدول المتقدمة، عمومًا علاقة إيجابية بين تنوع الجنس في مجالس الإدارة (BGD) وأداء البيئة، والاجتماعية، والحوكمة (ESG) (نيرانتزيديس وآخرون، 2022؛ وزيوازمان وسوبارامانيام، 2023؛ يارام وآدابا، 2021؛ جزي، 2017). في المقابل، يبدو أن تأثير المديرات على ESG أكثر تقييدًا في الدول النامية، كما يتضح من عدة دراسات. على سبيل المثال، لاحظ زيد وآخرون (2020) أنه في السياق الفلسطيني، لم تتمكن المديرات من التأثير على الأداء المستدام. وجد هوستد وسوزا-فيليو (2019) أن وجود النساء في المجالس يؤثر سلبًا على ESG في دول أمريكا اللاتينية. وبالمثل، أفاد غاليغو-ألفاريز وبوشيتا-مارتينيز (2020) بوجود علاقة سلبية بين BGD والمسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) في عينة من 10 دول نامية، وهو اتجاه يعزون إليه تصورات الرمزية والصور النمطية والتحيزات المرتبطة بها.

نظرًا للنقاش أعلاه، وبسبب مكانتهن المنخفضة في الدول النامية، من غير المرجح أن تدمج المديرات وجهات نظر تتعلق بالجنس (مثل ESG) في مناقشات مجلس الإدارة لتجنب الصور النمطية السلبية وكسب الشرعية والدعم من المديرين الأغلبية. وبالتالي، نقترح الفرضية الأولى كما يلي.

H1. يؤثر تنوع الجنس في مجالس الإدارة سلبًا على ESG.

يعكس التوجه الزمني للشركات كيفية وزن الاستثمارات ذات التوزيعات المختلفة للتكاليف والفوائد على مر الزمن استراتيجيًا (ساودر وشايفر، 2010). يمكن أن يتراوح من قصير الأجل إلى طويل الأجل (تشنغ وآخرون، 2019). بينما يعكس التوجه طويل الأجل تفضيلات صانعي القرار الذاتية للمستقبل، يعكس التوجه قصير الأجل تركيزهم على الحاضر (لين وآخرون، 2018). الضغط من أجل التوجه قصير الأجل، مثل القلق بشأن المهنة وضغوط سوق الأسهم، يدفع صانعي القرار إلى اتخاذ قرارات تفيد الشركة في المدى القريب على حساب قراراتها طويلة الأجل (فلامر وبانسال، 2017).

كما ناقشنا سابقًا، تواجه المديرات تجارب مختلفة وتحديات أكبر في العمل مقارنة بنظرائهن من الذكور (غوبتا وآخرون، 2018). يمكن أن تعيق القيم الاجتماعية والثقافية والتمييز تقدم المرأة في مسيرتها المهنية (يارام وأدابا، 2021). تشير الأدلة إلى أن المديرات يمضين فترات زمنية أقصر في مجالس الإدارة مقارنة بنظرائهن من الذكور (غرويسبرغ ودي، 2013؛ كيسنر، 1988؛ مين وغريغوري-سميث، 2018). وبالتالي، قد تكون تمثيلهن في المجلس مجرد رمز، متجاهلةً مساهماتهن المحتملة. يمكن أن تزيد هذه الوضعية الهشة من مخاوفهن بشأن المسيرة المهنية والشرعية، مما يضغط عليهن للتركيز على النتائج قصيرة المدى لإظهار مهاراتهن وكفاءتهن.

علاوة على ذلك، وجدت معظم الأبحاث السابقة التي تحقق في رد فعل سوق الأسهم على تعيينات المديرات الإناث علاقة سلبية، مما يشير إلى أن المساهمين يفتقرون إلى الثقة في قدرة المديرات الإناث على تعظيم ثروة المساهمين، وبالتالي يشككون في شرعيتهم. كشف لي وجيمس (2007) عن رد فعل أكثر سلبية من المساهمين تجاه إعلانات عن الرؤساء التنفيذيين الإناث مقارنة بالذكور. وبالمثل، وجد غوبتا وآخرون (2018) أن رد فعل المساهمين الناشطين تجاه تعيين النساء في مناصب الرؤساء التنفيذيين أكثر سلبية من تعيين الرؤساء التنفيذيين الذكور. هذه الردود السلبية متجذرة بشكل أساسي في الدراسات التي تفحص رد فعل السوق على المدى القصير تجاه تعيينات المديرات الإناث، مما يشير إلى أن هذه الصور النمطية السلبية مؤقتة (لوي وروبرتس، 2022). كما تم مناقشته سابقًا، يكمن السبب الجذري للتحيزات والصور النمطية السلبية في الاعتقاد بأن الأدوار القيادية غير مناسبة للنساء، مما يدفع المديرات الإناث إلى اتخاذ قرارات تتعارض مع هذه الصور النمطية. قد ينخرط الأفراد في “سلوك مضاد للصورة النمطية” لتقليل التأثير الشخصي لمثل هذه الصور النمطية (هويت ومورفي، 2016).

نظرًا لأن القرارات الفردية يمكن أن تتأثر بالتحيزات والقوالب النمطية (Carr و Steele، 2010)، يُفترض أن المديرات عند تعيينهن، يتحفزن لدحض هذه القوالب النمطية السلبية. ومن خلال القيام بذلك، يهدفن إلى إثبات شرعيتهم بين المساهمين من خلال إظهار فعاليتهن وكفاءتهن. وبالتالي، قد يركزن على القرارات قصيرة الأجل التي تبرز الكفاءة (Natarajan، 1989؛ Zheng وآخرون، 2019) وتحقق نتائج فورية. دعم Qian وآخرون (2023) هذا المنطق، حيث أن ردود الفعل السلبية في السوق تمارس ضغطًا إضافيًا على المديرات، مما يجعلهن يفضلن القرارات قصيرة الأجل على مصالح أصحاب المصلحة الآخرين. (Campbell و Marino، 1994؛ Narayanan، 1985) يدعمان أيضًا حجة استخدام التوجه قصير الأجل للإشارة إلى كفاءة وسمعة صانعي القرار. وفقًا لـ “نظرية نقطة المرجع الاستراتيجية”، يمكن أن تؤثر تفضيلات صانع القرار لنقطة مرجعية على الإجراءات الاستراتيجية للشركات (Dou وآخرون، 2019؛ Fiegenbaum وآخرون، 1996). بناءً على ذلك والجدل المذكور أعلاه، من المحتمل أن تؤثر المديرات على التوجه قصير الأجل للشركة لمواجهة القوالب النمطية السلبية، والإشارة إلى قدرتهن وكفاءتهن، وكسب الشرعية من المساهمين وأعضاء مجلس الإدارة. وهذا بدوره قد يؤدي إلى تقليل الاستثمارات طويلة الأجل مثل ESG. وبالتالي، نقترح التوجه قصير الأجل كوسيط بين BGD و ESG، حيث أن ESG يميل إلى التوافق أكثر مع الشركات التي تعطي الأولوية للتوجه طويل الأجل بدلاً من التوجه قصير الأجل (Choi وآخرون، 2023؛ Graafland و Noorderhaven، 2020).

تشير الأدلة التجريبية إلى أن تركيبة مجلس إدارة الشركة يمكن أن تؤثر بشكل كبير على توجهها الزمني. زينغ وآخرون.
(2019) وجدت أن الرؤساء التنفيذيين الذين لديهم قيم مصلحة ذاتية يميلون إلى توجيه شركاتهم بعيدًا عن التوجهات طويلة الأجل. وبالمثل، لاحظ غالبراث (2017) أن المديرين الداخليين أكثر عرضة للتفكير قصير الأجل مقارنة بنظرائهم. كما تدعم الأدبيات فكرة أن التوجه الزمني للشركة يمكن أن يؤثر على انخراطها في قضايا البيئة والمجتمع والحوكمة (ESG). على سبيل المثال، أفاد تشوي وآخرون (2023) أن الشركات التي لديها توجه طويل الأجل تميل أكثر للاستثمار في مبادرات ESG. بناءً على الحجج المذكورة أعلاه، نقترح فرضيتنا الثانية كما يلي.

H2. توجه الشركة قصير المدى (SHRT) يتوسط العلاقة بين BGD و ESG.

في السنوات الأخيرة، حظيت مدة خدمة المديرين باهتمام الباحثين والجهات التنظيمية باعتبارها آلية حوكمة حاسمة (إيلمز وبوجليسي، 2023؛ باترو وآخرون، 2018). وذلك لأن قيمة المدير غالبًا ما تتحدد بمدة خدمته في المجلس. اقترح صن وبهيان (2020) أن قرارات ومساهمات المديرين تختلف على مدار فترة خدمتهم. من ناحية، قد لا يساهم المديرون المعينون حديثًا بشكل كبير في ديناميات المجلس حتى يتأقلموا مع أدوارهم (إيلمز وبوجليسي، 2023)، وغالبًا ما يكون ذلك بسبب نقص المعرفة الحميمة بعمليات الشركة (فيلتروب وآخرون، 2018). من ناحية أخرى، يمكن للمديرين الذين لديهم فترات خدمة طويلة في المجلس المشاركة بفعالية في القرارات الاستراتيجية بفضل معرفتهم وخبرتهم المكتسبة في مجال الأعمال (بونيني وآخرون، 2017؛ جوبير، 2020؛ ريجويرا-ألفارادو وبرافو، 2017).

علاوة على ذلك، كلما طالت مدة خدمة المديرات في مجلس الإدارة، قل احتمال تجاهل قيمهن وآرائهن من قبل أعضاء المجلس الآخرين (سعيد وآخرون، 2022). وذلك لأن فترة خدمتهم تساعدهم على تأسيس الشرعية، مما يسمح لهم بمشاركة قيمهم ووجهات نظرهم في اتخاذ القرارات الاستراتيجية (دو وآخرون، 2015). لا يكتسبن الشرعية من زملائهن في المجلس فحسب، بل أيضًا من المساهمين، حيث تعكس فترة خدمتهم الطويلة رضا المساهمين عن تعيينات المديرات ومساهماتهن (براون وآخرون، 2017؛ ليفنات وآخرون، 2021). ونتيجة لذلك، تتقلص القضايا المتعلقة بالشرعية والمخاوف المهنية التي تواجهها المديرات مع زيادة فترة خدمتهم. وذلك لأن فترة خدمتهم تشير إلى سمعتهم وخبرتهم (دي فيلييرز وآخرون، 2011)، مما يقلل بدوره من الصور النمطية السلبية ضد النساء في المجلس ويخفف الضغوط من أجل التركيز على الأجل القصير. بالإضافة إلى ذلك، مع انخفاض الصور النمطية الجندرية مع زيادة فترة خدمة المديرات، فإن هؤلاء المديرات أكثر احتمالًا لدمج قرارات تتعلق بجنسهن، مثل ESG.

تدعم الأبحاث التجريبية التأثير الإيجابي لفترة خدمة المديرين الممتدة على نتائج الشركات المختلفة. أظهر تران فوانغ وآخرون (2022) أن فترات خدمة المديرين الأطول يمكن أن تعزز العلاقة بين تنوع الفترات وكفاءة الاستثمار. وبالمثل، افترض غول وآخرون (2018) أن الخبرة العملية للمديرات، كما يتضح من فترة خدمتهم، يمكن أن تحسن فعالية إشراف إدارة الأرباح. علاوة على ذلك، أفاد كاتمون وآخرون (2019) أن زيادة فترة خدمة المديرين مرتبطة بتحسين أداء المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR). استنادًا إلى الحجج المذكورة أعلاه، نجادل بأن فترة خدمة المديرات الأطول تخفف من الصور النمطية السلبية ضد النساء في مجلس الإدارة وتقلل من الضغوط من أجل التركيز على الأجل القصير. بالإضافة إلى ذلك، مع انخفاض الصور النمطية الجندرية مع زيادة فترة خدمة المديرات، من المرجح أن تدمج هؤلاء المديرات قرارات تتعلق بجنسهن، مثل ESG. لذلك نقترح الفرضية الثالثة كما يلي.

H3. مدة خدمة المديرات الإناث تؤثر سلبًا على العلاقة بين BGD و SHRT.

تختلف الشركات العائلية عن الشركات غير العائلية في العديد من الجوانب، بما في ذلك التوجه الزمني وتعيين النساء في مجالس الإدارة. العائلة
تُلاحظ الشركات أنها تأخذ نظرة أطول، مع الأخذ في الاعتبار العواقب طويلة الأجل للأفعال الحالية (دو وآخرون، 2019). وبالتالي، فهي أكثر توجهاً نحو المدى الطويل من نظرائها غير العائلية (لومبكين وبريغهام، 2011؛ زهراء وآخرون، 2004). وغالباً ما تنبع هذه النظرة طويلة الأجل من اعتقاد مالكي العائلة أن ملكيتهم ستنتقل إلى الأجيال القادمة، مما يشجع على وجهة نظر متعددة الأجيال (أندرسون وريب، 2003؛ تسينغ، 2020). وهذا يدفع الشركات العائلية للحفاظ على سمعتها الاجتماعية (لومبكين وبريغهام، 2011). لذلك، عند اتخاذ القرارات، تميل الشركات العائلية إلى إعطاء الأولوية للثروة الاجتماعية والعاطفية كنقطة مرجعية استراتيجية رئيسية (غوميز-ميخيا وآخرون، 2007). جادل بيروني وآخرون (2010) بأن الشركات التي تسيطر عليها العائلات تحمي ثروتها الاجتماعية والعاطفية من خلال أداء بيئي متفوق. تدعم العديد من الدراسات هذا الادعاء، موثقة الالتزام المعزز للشركات العائلية تجاه المسؤولية الاجتماعية (كورديرو وآخرون، 2018؛ لامب وباتلر، 2016؛ لوبيز-غونزاليس وآخرون، 2019؛ ساهاسرانامام وآخرون، 2020) لضمان بقاء الشركة. ونتيجة لذلك، تميل الشركات العائلية إلى أن تكون أكثر توجهاً اجتماعياً من الشركات غير العائلية (غارسيا-سانشيز وآخرون، 2021).

جادل كورديرو وآخرون (2020) بأن المساهمين العائليين غالباً ما يمارسون تأثيراً على أعمالهم من خلال تعيين أعضاء مجلس إدارة يتوافقون مع قيمهم لتعزيز المسؤولية الاجتماعية البيئية، مع تحديد المديرات كأكثر ملاءمة لهذا الدور. قد يفسر هذا التنوع الأعلى في الجنس في الشركات العائلية مقارنة بالشركات غير العائلية (ويلسون وآخرون، 2013) وعدد أكبر من المديرات التنفيذيات (جوريزن وآخرون، 2005). غالباً ما يعتمد تعيين المديرات في الشركات العائلية على الروابط والاتصالات العائلية (عبد الله، 2014؛ بيتيليلي وآخرون، 2019؛ كامبل وميغنيس-فيرا، 2008؛ سيكين-هالاك وآخرون، 2021). ونتيجة لذلك، من المحتمل أن تتخذ هذه المديرات قرارات تتماشى مع تفضيلات العائلة طويلة الأجل (تومسن وبيدرسن، 2000؛ ناديم وآخرون، 2019)، خاصة تلك التي تعزز سمعة العمل على المدى الطويل (ميلر وليه برتون-ميلر، 2006)، مثل ESG. أكد ويلسون وآخرون (2013) هذا الادعاء، حيث وجدوا أن المديرات يساعدن الشركات العائلية على البقاء لفترة أطول من خلال تقليل مخاطر الإفلاس. دعم كورديرو وآخرون (2020) هذا المنطق، مؤكدين أن وجود النساء بشكل أكبر في مجالس إدارة الشركات العائلية من المحتمل أن يزيد من القرارات التي تعطي الأولوية لتفضيلات العائلة، خاصة عندما تتوافق هذه الأولويات مع توجه النساء نحو القضايا البيئية.

وجدت الدراسات التجريبية أن الشركات العائلية يمكن أن تؤثر بشكل إيجابي على العلاقة بين تنوع الجنس في المجلس (BGD) وأداء البيئة والاجتماعية والحوكمة (ESG) (كورديرو وآخرون، 2020؛ غافانا وآخرون، 2023). بناءً على هذه النتائج، نفترض أن الصور النمطية السلبية تجاه المديرات قد تكون أقل وضوحاً في الشركات العائلية. وبالتالي، من المرجح أن تتخذ المديرات في الشركات العائلية قرارات تتماشى مع توجه العائلة طويل الأجل وقد تكون أكثر ميلاً لدمج الاعتبارات المتعلقة بالجنس، مثل القضايا البيئية، في عملية اتخاذ القرار الخاصة بهم. وذلك لأن هذه القرارات تتماشى مع رغبة العائلة في الحفاظ على سمعتها الاجتماعية وبالتالي من غير المرجح أن يتم تجاهلها في سياق الشركات العائلية. وبالتالي، نتوقع أن العلاقة الإيجابية بين BGD والتوجه قصير الأجل (SHRT) من غير المرجح أن تكون ذات دلالة ضمن سياق الشركات العائلية. تقودنا المناقشة أعلاه إلى فرضيتنا الرابعة.

H4. العلاقة بين BGD وSHRT تتأثر سلباً بوجود الشركات العائلية.

يتم توضيح نموذج البحث المقترح في الشكل 1.

لبناء عينتنا، بدأنا بـ 301 شركة مدرجة في بورصة جوهانسبرغ (JSE) من 2015 إلى 2020. استبعدنا 75 شركة من قطاع المالية بسبب قواعد المحاسبة المميزة واللوائح الواسعة التي تؤثر على حوكمتها وأدائها (نتيم وسوبارويين، 2013). من بين الشركات غير المالية المتبقية، كان لدى 84 فقط درجات ESG متاحة للفترة المعنية. استبعدنا 7 شركات لأنها لم تكن مدرجة في قاعدة بيانات كومبستات. حيث أن التقارير المتكاملة ضرورية لقياس المتغير الوسيط (SHRT)، استبعدنا أيضاً 5 شركات لعدم وجود هذه التقارير. وبالتالي، تألفت عينتنا النهائية من 72 شركة من خمس صناعات: المواد الأساسية، خدمات المستهلك، السلع الاستهلاكية، التكنولوجيا، والصناعات. وقد أسفر ذلك عن 432 ملاحظة سنوية للشركات ويمثل أكثر من 80 في المئة من القيمة السوقية للشركات غير المالية في JSE.

تم الحصول على بيانات الدراسة من قواعد بيانات وتقارير متنوعة. تم الحصول على درجات ESG من قاعدة بيانات رفينيتيف إيكون، بينما تم الحصول على البيانات المالية من قاعدة بيانات كومبستات. تم جمع معلومات عن المديرات، مدة خدمتهم، حجم المجلس، استقلالية المجلس، حالة الشركة العائلية، تكرار الاجتماعات، والتوجه قصير الأجل يدوياً من التقارير المتكاملة للشركات.

قمنا بقياس البيئة والاجتماعية والحوكمة باستخدام درجة ESG التي تم الحصول عليها من قاعدة بيانات رفينيتيف إيكون. درجة ESG، التي تتضمن تقييمات لأداء الشركة في المجالات البيئية والاجتماعية والحوكمة، تم استخدامها على نطاق واسع في الدراسات السابقة. تعطي قاعدة بيانات رفينيتيف إيكون درجات بيئية بناءً على 68 مؤشراً، ودرجات اجتماعية بناءً على 62 مؤشراً، ودرجات حوكمة بناءً على 56 مؤشراً، مما ينتج عنه درجة ESG إجمالية تتراوح من 0 إلى 100 في المئة (بيانات رفينيتيف إيكون، 2022). تعتبر درجات ESG التي تم إنشاؤها بواسطة قاعدة بيانات رفينيتيف إيكون من بين أكثر قواعد البيانات سمعة وموثوقية لدرجات ESG (باتاي وآخرون، 2021؛ شاكيل، 2021؛ يارام وآدابا، 2021). حيث أن تنوع الجنس في المجلس هو عنصر من درجة الحوكمة (G)، استبعدنا درجة الحوكمة عند قياس المتغير التابع. وبالتالي، يتم قياس متغيرنا التابع، يتم قياسه من خلال دمج الدرجات البيئية (E) والاجتماعية (S) وتقسيم المجموع على 100.

تماشياً مع الأبحاث السابقة، نقيس تنوع الجنس في المجلس ( ) كنسبة المديرات في المجلس (بيجي وآخرون، 2021؛ برونا وآخرون، 2021؛ هارجوتو وروسي، 2019؛ زيد وآخرون، 2020).

استناداً إلى المنهجية المستخدمة من قبل فلامر وبانسال (2017)، استخدمنا تقنية تحليل المحتوى لقياس التوجه قصير الأجل (SHRT). تتضمن هذه الطريقة عد حالات الكلمات الرئيسية المتعلقة بالتوجه قصير الأجل (مثل “المدى القصير”، “المدى القصير”، “قصير الأجل”) والتوجه طويل الأجل (مثل “المدى الطويل”، “المدى الطويل”، “طويل الأجل”) ضمن الاتصالات المؤسسية. ثم تم بناء مؤشر SHRT من خلال حساب نسبة إجمالي الكلمات الرئيسية قصيرة الأجل بالنسبة لمجموع الكلمات الرئيسية قصيرة وطويلة الأجل. كما يشير فلامر وآخرون (2019)، فإن الشركات التي تستخدم الكلمات الرئيسية طويلة الأجل بشكل متكرر من المحتمل أن تظهر توجهاً أقوى نحو

التوجه طويل الأجل.
لإنتاج مؤشر SHRT، استخدمنا برنامج NVivo لتحليل التقارير المتكاملة للشركات في عينتنا. للتحقق من صحة هذا النهج، قمنا بعد الكلمات الرئيسية ذات الصلة يدوياً في 20 تقريراً مختاراً عشوائياً وقارننا هذه النتائج مع نتائج NVivo. وُجد أن مجموعتي النتائج متطابقتان.

مدة خدمة المديرات (FTenure): يتم حساب هذا المتغير كمتوسط مدة الوقت التي خدمت فيه المديرات في المجلس. يتم تحديد مدة كل مديرة من خلال طرح تاريخ تعيينها من تاريخ الملاحظة الحالي. ثم يتم حساب متوسط مدة خدمة جميع المديرات لتوفير مقياس واحد.

الشركات العائلية (F.NFوفقًا للدراسات السابقة، قمنا بتعريف الشركات العائلية باستخدام متغير وهمي. يتم تصنيف الشركة على أنها شركة عائلية (مشفرة كـ 1) إذا كان أحد أو أكثر من أفراد العائلة يمتلكون ما لا يقل عن 10 في المئة من أسهم الشركة ويمثل أحد أفراد العائلة على الأقل في مجلس الإدارة. جميع الشركات الأخرى مشفرة كـ 0 (تشن وجاجي، 2000؛ نخيلي وآخرون، 2018؛ رودريغيز-أريزا وآخرون، 2017).

لبناء نموذج قوي، اتبعنا الدراسات السابقة (المامون وسيمر، 2021؛ بيجي وآخرون، 2021؛ بوس وآخرون، 2022؛ حسين وآخرون، 2018؛ هوستد وسوزا-فيليو، 2019؛ كاتمون وآخرون، 2019؛ يارام وآدابا، 2021؛ زيد وآخرون، 2020) للتحكم في خصائص الشركات ومجالس الإدارة التي ثبت أنها تؤثر على أداء ESG، مما يقلل من التحيزات المحتملة. تم تضمين عمر الشركة (Fage) بسبب ميل الشركات الأقدم، التي لديها مخاوف أكبر بشأن السمعة، إلى الانخراط أكثر في أنشطة الاستدامة. يتم قياس Fage من خلال أخذ اللوغاريتم الطبيعي (ln) لعدد السنوات منذ تأسيس الشركة (زيد وآخرون، 2020). يتم التقاط الأداء المالي من خلال العائد على الأصول (ROA)، الذي يتم حسابه عن طريق قسمة الأرباح قبل الفوائد والضرائب على إجمالي الأصول، مما يعكس الموارد المتاحة للمساهمات الاجتماعية والبيئية. يتم اعتبار حجم الشركة (Size) بناءً على الملاحظة أن الشركات الأكبر، التي تواجه تدقيقًا أكبر من وسائل الإعلام، قد تتعرض لضغوط للانخراط في سلوك مسؤول اجتماعيًا (فومبرون وشانلي، 1990). يتم قياس الحجم من خلال اللوغاريتم الطبيعي (ln) لإجمالي أصول الشركة. تم تضمين الرفع المالي (LEV)، الذي يدل على مستويات المخاطر، مع التوقع بأن الرفع المالي الأعلى قد يحفز الشركات على تحسين درجات ESG كاستراتيجية لتخفيف المخاطر. يتم حسابه كنسبة إجمالي الديون إلى إجمالي الأصول (زيد وآخرون، 2020). تم أخذ اجتماعات المجلس (MET) في الاعتبار، حيث قد تزيد وتيرة الاجتماعات من المناقشة والتركيز على قضايا ESG داخل المجلس (المامون وسيمر، 2021). يتم قياس MET كإجمالي عدد الاجتماعات التي تعقد سنويًا. من المتوقع أن تعزز استقلالية المجلس (IND) ESG، حيث يمتلك المديرون المستقلون عادةً مجموعة أوسع من الشبكات والمعرفة المتعلقة بـ ESG مقارنة بالمديرين الداخليين (أندريكات وآخرون، 2020). IND هو نسبة المديرين المستقلين إلى إجمالي عدد أعضاء المجلس (هوستد وسوزا-فيليو، 2019). كما تم اعتبار حجم المجلس (BSIZE)، مع فرضية أن مجلسًا أكبر قد يجلب وجهات نظر متنوعة حول القضايا الاجتماعية والبيئية إلى عملية اتخاذ القرار (هوستد وسوزا-فيليو، 2019). BSIZE هو إجمالي عدد أعضاء مجلس إدارة الشركة. بالنسبة للمدير التنفيذي الأنثوي (FCEO)، استخدمنا متغيرًا وهميًا يساوي 1 إذا كانت المديرة التنفيذية للشركة امرأة و0 خلاف ذلك، بناءً على الدراسات التي تقترح أن المديرات التنفيذيات قد يظهرن توجهاً أخلاقياً أقوى وبالتالي تركيزاً أكبر على القضايا الاجتماعية (بوس وآخرون، 2022).

تحليلنا يعتمد على بيانات اللوحات. الدراسات السابقة قد أبرزت مشكلة التداخل الذاتي الكامنة في العلاقة بين BGD و ESG/CSR (Beji et al., 2021; Boulouta, 2013; Francoeur et al., 2019). قد يؤدي هذا التحيز الناتج عن التداخل الذاتي إلى تقدير غير دقيق للمعاملات (Ketokivi و McIntosh, 2017). لذلك، استخدمنا الخطوة الثانية

طريقة المومنتات العامة (GMM) لإجراء تحليلنا الرئيسي. تتيح لنا هذه الطريقة التخفيف من التأثيرات المحتملة للداخلية الناتجة عن المتغيرات المفقودة، والتزامن، والسببية العكسية. تم تطويرها بواسطة أريلان و بوند (1991)، حيث تتحكم GMM في الداخلية في بيانات اللوحات الديناميكية من خلال استخدام تأخيرات المتغيرات التابعة كأدوات. في دراستنا، تم استخدام تأخير واحد من درجة ESG كمتغير آلي.

كما هو موضح في الجدول 1، تختلف درجات ESG للشركات المدروسة هنا بشكل كبير، حيث كانت أدنى درجة 0.0911 وأعلى درجة 0.910. تشير هذه الاختلافات إلى عدم وجود اتساق في مستوى المشاركة في أنشطة ESG بين الشركات. متوسط درجة ESG يبلغ 0.498، وهو، عند مقارنته بمتوسط درجات ESG في الدول المتقدمة (على سبيل المثال، متوسط درجة 61 في المئة كما أبلغ عنه (Bătae et al., 2021)، يعتبر أقل بكثير. من ناحية أكثر تشجيعًا، تظهر بياناتنا أن تنوع الجنس في مجالس الإدارة (BGD) شهد اتجاهًا إيجابيًا. متوسط درجة BGD هو 25.6 في المئة، مما يعني أن حوالي ربع مقاعد المجلس يشغلها مديرات إناث. تمثل هذه النسبة زيادة عن السنوات السابقة في جنوب أفريقيا، حيث أبلغت الدراسات عن درجات BGD تبلغ 11.76 في المئة (Ntim و Soobaroyen، 2013) و16.75 في المئة (Gyapong et al.، 2016). ومع ذلك، على الرغم من التحسن، لا تزال درجة BGD الحالية في جنوب أفريقيا أقل من تلك في الدول الأكثر تقدمًا. ومع ذلك، فإن متوسط مدة خدمة المديرات (FTenure) هو مسألة تثير القلق. بمتوسط 4.8 سنوات، فهي أقل بكثير من مدة خدمة المديرات في الدول المتقدمة، مثل فرنسا، التي تبلغ متوسط مدة الخدمة فيها 6.5 سنوات (Gull et al.، 2018). علاوة على ذلك، مقارنةً بمدة خدمة نظرائهن من الذكور، فإن مدة خدمة المديرات أقصر بكثير. تشير دراسة أجراها Patro et al. (2018) إلى متوسط مدة خدمة أعضاء المجلس البالغ 9.9 سنوات، وهو ما يقرب من ضعف مدة خدمة المديرات. يسمح هذا النطاق الواسع في مدة الخدمة – مع حد أدنى يبلغ صفر سنوات وحد أقصى يبلغ 16 سنة – باستكشاف قوي لكيفية تأثير BGD على SHRT في أطوال مدة خدمة مختلفة. متوسط الشركات العائلية هو 0.11، مما يدل على أن 11 في المئة من شركات عينة دراستنا مملوكة لعائلات.

لضمان صحة نموذج الانحدار الخاص بنا، استخدمنا عامل تضخم التباين (VIF) للتحقق من وجود تعدد الخطوط. قيمة VIF أقل من 10 تعتبر مؤشراً جيداً على أن تعدد الخطوط ليس مشكلة. كما هو موضح في الجدول 2، تتراوح قيم VIF لدينا من 1.04 إلى 1.26، مما يوفر الثقة بأن تعدد الخطوط لا يشكل تحدياً لتحليلنا.

في تقييم دقة تقديرات المعاملات لدينا، قمنا بإجراء ثلاثة اختبارات تشخيصية. تم تطبيق اختبارات أريلان و بوند (AR1 و AR2) للتحقق من وجود ارتباط تسلسلي في الفرق الأول.

مصفوفة الارتباط.

المتبقيات. وفقًا لمانويل وبوند (1991) وريتشارد وبوند (1998)، فإن اختبار AR1 (الذي يجب أن يكون ذا دلالة) يظهر قيمًا أقل من 0.05 عبر جميع نماذج GMM. يتجاوز اختبار AR2 (الذي يجب ألا يكون ذا دلالة) 0.05، مما يؤكد غياب الارتباط الذاتي في المعادلة الثانية من نماذج GMM ضمن هذه الدراسة. بالإضافة إلى ذلك، تم استخدام اختبار هانسن للتحقق من صلاحية الأدوات المستخدمة في نموذج GMM النظامي. عبر جميع نماذج GMM، يكشف اختبار هانسن عن قيمة P غير دالة، مما يفشل في رفض الفرضية الصفرية ويؤكد خارجية جميع الأدوات المستخدمة في التحليل (رودمان، 2009).

قمنا بإجراء تحليل الوساطة باستخدام الطريقة الموضحة من قبل بارون وكيني (1986) من خلال استخدام ثلاثة نماذج انحدار كما يلي:

لتحليل الاعتدال، استخدمنا المعادلات التالية:

الجدول 3، النموذج 1 يظهر الشرط الأول من نهج بارون وكيني كما في المعادلة 1، موضحًا علاقة سلبية وهامة بين (مستقل) و (تابع) ( ، ). النموذج 2 يعكس الشرط الثاني كما في المعادلة 2، مما يدل على وجود علاقة إيجابية وملحوظة بين BGD و SHRT ( ، ). النموذج 3 يعكس الحالة الأخيرة كما في المعادلة 3، موضحًا تأثيرًا مباشرًا سلبيًا وذو دلالة إحصائية لـ على في وجود الوسيط (SHRT). هذه المعامل أقل من التأثير الكلي ( ). في الوقت نفسه، تؤثر المتغير الوسيط (SHRT) سلبًا على ESG ( )، مما يشير إلى وجود وساطة جزئية لـ SHRT بين BGD و ESG (بارون وكيني، 1986). بالإضافة إلى هذه الشروط الثلاثة، قمنا بإجراء اختبار سوبل لتأكيد دلالة التأثير الوسيط غير المباشر لـ SHRT بين و ESG. تظهر النتائج أن قيمة z هي -2.38، وهي أكبر من عتبة قيمة الدلالة البالغة 1.96 (Preacher et al.، 2007)، مما يدعم تأثير الوساطة للتوجه قصير الأجل. تؤكد هذه النتائج الفرضيتين الأوليين لهذه الدراسة، مما يشير إلى أن التوجه الزمني هو الآلية التي تؤثر من خلالها تنوع الجنس في مجلس الإدارة على قرارات ESG. تدعم نتائجنا نظرية التوافق الدوراني للتحيز تجاه القائدات الإناث. ومن الجدير بالذكر أنه عند الانضمام إلى مجلس الإدارة، قد تواجه المديرات الإناث صورًا نمطية ناتجة عن عدم التوافق في الأدوار. استجابةً لذلك، قد ي prioritiz outcomes قصيرة الأجل لإظهار كفاءتهن وفعاليتهن، مما قد يؤدي إلى

*, **، و *** تشير إلى أن الأهمية هي عند ، ومستويات 0.01، على التوالي.
انخفاض في الاستثمارات طويلة الأجل، مثل تلك المتعلقة بمبادرات البيئة والمجتمع والحوكمة (ESG)، مما يؤثر سلبًا على قرارات ESG في النهاية.

تتوافق هذه النتائج مع تلك التي توصلت إليها دراسات سابقة من قبل غاليغو-ألفاريز وبوشيتا-مارتينيز (2020) وهيوستيد وسوزا-فيليو (2019)، والتي أشارت إلى أن المديرات الإناث لها تأثير سلبي على ESG في الدول النامية. وعلى العكس، فإن نتائجنا تتعارض مع نتائج المامون وسيمر (2021) وكاتمون وآخرون (2019)، الذين لاحظوا علاقة إيجابية بين تنوع الجنس في مجلس الإدارة (BGD) وأداء ESG.

يوفر الجدول 4 نتائج تأثيرات التعديل لفترة عمل المديرات (FTENURE) والشركات العائلية على العلاقة بين BGD و SHRT. يوضح النموذج 1 أن FTENURE تؤثر سلبًا على العلاقة بين BGD و SHRT. )، مما يدعم الفرضية الثالثة. تدعم هذه النتائج حجج سون وبهيان (2020)، الذين افترضوا أن قرارات ومساهمات المديرين تتطور مع مدة خدمتهم. تؤكد نتائجنا أيضًا أنه مع طول مدة خدمة المديرات في المجلس، تزداد تأثير

*, **، و *** تشير إلى أن الدلالة عند ، ومستويات 0.01، على التوالي.
تقلل الصور النمطية، مما يقلل الضغط للتركيز على النتائج قصيرة المدى. يساعد طول مدة الخدمة المديرات الإناث في تأسيس الشرعية، مما يمكّنهن بدوره من إدخال قيمهن ووجهات نظرهن في عمليات اتخاذ القرارات الاستراتيجية (دو وآخرون، 2015). وبالمثل، يظهر النموذج 2 أن الشركات العائلية تؤثر سلبًا على العلاقة بين BGD و SHRT. )، مما يدعم الفرضية الرابعة. تشير هذه النتائج إلى أن الصور النمطية والتحيزات التي تواجهها المديرات عادةً تكون أقل وضوحًا في سياق الشركات العائلية. في مثل هذه الشركات، يتيح بيئة داعمة للمديرات مواءمة قراراتهن مع الأهداف طويلة الأجل للعائلة. يتماشى هذا مع نتائج كورديرو وآخرون (2020) وغافانا وآخرون (2023)، الذين لاحظوا أن الشركات العائلية يمكن أن تؤثر بشكل إيجابي على العلاقة بين تنوع الجنس في مجلس الإدارة (BGD) والمعايير البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG)، فضلاً عن الأداء البيئي العام.

استخدمنا وظيفة “مخطط الهوامش” في STATA14 لتوضيح هذه التأثيرات التفاعلية، كما هو موضح في الشكلين 2 و3. يظهر الشكل 2 أن المديرات الإناث ذوات الخبرة الطويلة له تأثير سلبي على التوجه قصير الأجل (SHRT)، بينما تميل المديرات ذوات الخبرة القصيرة إلى أن يكن أكثر توجهاً نحو القصير الأجل. يشير الشكل 3 إلى أنه، على عكس الشركات غير العائلية، فإن المديرات الإناث في الشركات العائلية أقل ميلاً للتركيز على القرارات قصيرة الأجل، كما تم مناقشته سابقاً.

للتحقق من قوة نتائجنا، قمنا بما يلي

التحليل: استخدمنا نموذج الانحدار بأدنى المربعات في مرحلتين (2 S LS) كنهج منهجي بديل. بناءً على السوابق التي وضعتها هارجوتو وروسي (2019)، وواحد (2018)، ووانغ وآخرون (2021أ، ب)، قمنا باختيار أدوات صالحة بعناية ترتبط بالمتغير المستقل – تنوع الجنس في مجلس الإدارة (BGD) – ولكنها غير مرتبطة بالمتغير التابع. كانت الأدوات المختارة هي متوسط ​​عدد المديرات في الصناعة، ومعدل البطالة في المقاطعة التي يقع فيها مقر الشركة، ونسبة السكان الإناث في تلك المقاطعة. تدعم نتائج تحليل 2SLS، التي تم تفصيلها في الجداول 5 و 6، نتائجنا الرئيسية بشكل أكبر.

بالإضافة إلى ذلك، قمنا باستبدال المديرين التنفيذيين الإناث (Fexe) كمتغير مستقل بدلاً من النسبة الكاملة للمديرات الإناث. المديرون التنفيذيون، حيث أنهم أكثر انخراطًا في تخصيص الموارد وأكثر عرضة للضغوط من أجل التركيز على الأجل القصير، قد يكون لهم تأثير أعمق على التوجه الزمني وESG (Galbreath، 2017؛ Patro وآخرون، 2018). كما هو موضح في الجدول 7، تؤكد النتائج تأثير الوساطة لـ SHRT بين Fexe وESG. ومن المثير للاهتمام أن معامل المديرين التنفيذيين الإناث على SHRT (0.466) أعلى من معامل التمثيل الأنثوي الكامل في المجلس (BGD) على SHRT (0.172)، مما يتماشى مع الحجج المتعلقة بميول المديرين التنفيذيين نحو التركيز على الأجل القصير. كما يؤكد الجدول 8 تأثير التعديل في حالة Fexe.

علاوة على ذلك، قمنا بإجراء تحليل إضافي باستخدام مؤشر بلاو للتباين كبديل لمقياس المتغير المستقل. تدعم النتائج المعروضة في الجداول 9 و10 نتائجنا الرئيسية، مما يظهر التناسق عبر مقاييس مختلفة لتنوع مجلس الإدارة. علاوة على ذلك، قمنا بإجراء تحليل وساطة إضافي باستخدام الدرجات البيئية والاجتماعية كأبعاد للمتغير التابع. كانت النتائج متشابهة إلى حد كبير وأكدت تحليل الوساطة، كما هو موضح في الجداول 11 و12. هذه النتائج تتماشى مع غالبراث (2017)، مما يعزز قوة نتائجنا.

لضمان أن نتائجنا ليست مجرد انعكاس للرمزية، قمنا بتحليل فرضيتنا الرئيسية من خلال إدخال متغيرين وهميين. الأول، Female 1، يُعطى قيمة 1 إذا كان هناك مديرة واحدة فقط في المجلس و0 خلاف ذلك؛ الثاني، Female 3، يُعطى قيمة 1 عندما يكون هناك ثلاث مديرات أو أكثر و0 خلاف ذلك. تشير التحليلات (غير المبلغ عنها) إلى أن وجود مديرة واحدة فقط (Female 1) أو ‘كتلة حرجة’ (Female 3) لا يؤثر بشكل كبير على أداء ESG. هذا يدعم ادعائنا بأن النتائج الملاحظة ليست ناتجة عن الرمزية بل عن الصور النمطية والتحيزات السائدة ضد النساء في المجالس.

في حساب الواقع الاجتماعي الذي يعيق مساهمات المديرات، يجادل دراستنا بأن تعيين النساء في مجالس الإدارة غالبًا ما يرتبط بإعطاء الأولوية للقرارات قصيرة الأجل. وهذا مدفوع بالحاجة إلى مواجهة الصور النمطية السلبية المرتبطة بالنساء في مجالس الإدارة، والتي تؤثر بشكل غير مباشر على ESG سلبًا. نحن نرى أيضًا أنه مع زيادة مدة الخدمة في مجالس الإدارة، تتطور خيارات النساء الزمنية بسبب تراجع الصور النمطية الجندرية. علاوة على ذلك، نظرًا للتوافق بين تفضيلات المديرات وتركيز الشركات العائلية على الحفاظ على سمعتها الاجتماعية، نجادل بأن العلاقة بين BGD و SHRT أقل احتمالًا أن تكون ذات دلالة في سياق الشركات العائلية. دراستنا، باستخدام عينة من الشركات المدرجة في بورصة جوهانسبرغ في جنوب أفريقيا، تجد أن BGD يؤثر سلبًا على ESG، وهي علاقة تتوسطها التوجهات قصيرة الأجل. علاوة على ذلك، فإن كل من مدة خدمة المديرات وسياق الشركات العائلية يخفف من التأثير السلبي لـ BGD على SHRT.

تساهم هذه الدراسة في الأدبيات المتعلقة بتنوع الجنس في مجال الإدارة (BGD) والمعايير البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG) بعدة طرق. على الرغم من أن العديد من الدراسات قد أكدت على الدور الحاسم للمديرات في التأثير على القرارات الاجتماعية (بايرون وبوست، 2016؛ نيرانتزيديس وآخرون، 2022؛ واسيوزامان وسوبرامانيام، 2023؛ يارام وآدابا، 2021؛ جيزي، 2017)، إلا أن البعض أشار إلى تأثير محدود، منسوبًا ذلك إلى التحيز الذي تواجهه النساء في مجلس الإدارة (هوستيد وسوزا-فيليو، 2019؛ زيد وآخرون، 2020). لم تستكشف الأدبيات بشكل شامل كيف تؤثر الصور النمطية للجنسين بشكل خاص على اتخاذ القرارات من قبل المديرات، خاصة فيما يتعلق بالقضايا المرتبطة ارتباطًا وثيقًا بسمات الجنس، مثل ESG. تتناول دراستنا هذه الفجوة من خلال توضيح التحيزات الاجتماعية التي تواجهها المديرات وكيف تعزز هذه التحيزات تهديدات الصور النمطية. نتعمق في كيفية تشكيل هذه الصور النمطية السلبية لعملية اتخاذ القرار لدى المديرات، مما يؤثر بشكل خاص على توجههن الزمني نحو اتخاذ قرارات أكثر فورية وقصيرة الأجل كوسيلة لإظهار كفاءتهن وفاعليتهن. من خلال ذلك، تسد دراستنا الفجوة بين النتائج المتباينة في مجموعة الأبحاث حول تنوع الجنس في مجال الإدارة (BGD) ونتائج ESG.

علاوة على ذلك، بينما تشير الأبحاث السابقة إلى أن اتخاذ القرارات من قبل المديرين يتطور مع مدة خدمتهم في المجلس (سون وبهيان، 2020)، تظل التغييرات المحددة في عمليات اتخاذ القرار بين المديرين الأقلية، مثل النساء، مع زيادة مدة خدمتهم غير واضحة. تؤكد أبحاثنا على أهمية مدة الخدمة للمديرات، مشيرة إلى أنه مع تراكمهن المزيد من الوقت في أدوارهن، فإن التأثيرات المتناقصة للصور النمطية والتحيز تسمح بتحول في أولوياتهن الزمنية. سلطت الدراسات السابقة الضوء على وجود علاقة بين فترات الخدمة القصيرة للمديرات ومساهمتهن في قرارات المجلس (غرويسبرغ ودي، 2013؛ كيسنر، 1988؛ مين وغريغوري-سميث، 2018). تضيف دراستنا إلى هذه المعرفة من خلال إثبات أن مدة الخدمة الطويلة للمديرات يمكن أن تقلل من الصور النمطية السلبية، مما يخفف من التوجه قصير الأجل ويؤثر بشكل إيجابي على ESG. من خلال ذلك، نستجيب لدعوة كامبوبينو وآخرين (2022) لاستكشاف مدة خدمة المديرات وتأثيرهن على ديناميات المجلس. علاوة على ذلك، بسبب اختلاف التوجهات الزمنية وتعيين المديرات في الشركات العائلية، تظهر دراستنا أن قرارات المديرات تتماشى أكثر مع الثقافة طويلة الأجل للشركات العائلية. من خلال دمج سياق الشركات العائلية كمتغير معتدل، نعزز فهمنا للتفاعل الديناميكي بين تنوع الجنس في المجلس، والتوجه الزمني، وESG في أنواع مختلفة من المنظمات.

تُظهر نتائجنا تداعيات هامة على المديرين والمستثمرين والهيئات التنظيمية. وجدنا أن المديرات يؤثرن سلبًا على معايير البيئة والمجتمع والحوكمة، مما ينبه المستثمرين ومجالس الإدارة إلى الحواجز المحتملة.

*, **، و *** تشير إلى أن الأهمية هي عند ، ومستويات 0.01، على التوالي.

*, **، و *** تشير إلى أن الأهمية هي عند ، ومستويات 0.01، على التوالي.
تعيق مساهمات النساء في معايير البيئة والمجتمع والحوكمة، لا سيما التمييز الناجم عن تمثيل الأقليات القائمة على الجنس في الدول النامية. التأثير السلبي للصور النمطية على أداء وقدرات اتخاذ القرار للمديرين، وخاصة أولئك في المناصب الأقلية مثل المديرات، موثق جيدًا. نظرًا للافتقار المستمر لتمثيل المديرات في مجالس الإدارة في الدول النامية، هناك حالة قوية تدعو صانعي السياسات إلى سن تشريعات تعالج هذه الصور النمطية. يمكن أن تشمل هذه التدابير
يشمل ذلك فرض نسبة أعلى من النساء في مجالس الإدارة، مما يعزز المساواة بين الجنسين وقد يخفف من التحيزات التي تعيق فعالية المديرات. علاوة على ذلك، تسلط نتائجنا الضوء على الدور المؤثر لفترة خدمة المديرة في المجلس في تقليل الصور النمطية السلبية المتعلقة بالجنس. تعزز فترة الخدمة الطويلة في المجلس من الفطنة التجارية والخبرة لدى المديرات من الأقليات، مما يسهل بدوره مشاركتهن الفعالة في اتخاذ القرارات الاستراتيجية. ونتيجة لذلك، من غير المرجح أن يتم تجاهل وجهات نظرهن من قبل الأغلبية، مما يمكّن من اتباع نهج أكثر شمولية في الحوكمة. وبالتالي، يجب النظر في تشريعات لمنع التمييز القائم على الجنس المتعلق بفترة الخدمة في المجلس. يجب على المستثمرين أيضًا تقييم المدراء بناءً على أدائهم بدلاً من الصور النمطية المسبقة حولهم.

*, **، و *** تشير إلى أن الأهمية هي عند ، ومستويات 0.01، على التوالي.

، و تشير إلى الأهمية في ، ومستويات 0.01، على التوالي.

*, **، و *** تشير إلى أن الأهمية هي عند ، ومستويات 0.01، على التوالي.
النساء، تخفيف الضغوط للتركيز فقط على النتائج قصيرة الأجل بدلاً من النتائج طويلة الأجل مثل ESG. بشكل عام، توفر دراستنا فهماً دقيقاً للعلاقة المعقدة بين التنوع الجنسي، والتوجه الزمني، ونتائج ESG، مما يقدم رؤى قيمة للباحثين والممارسين على حد سواء.

على الرغم من مساهماتها النظرية والعملية، فإن هذه الدراسة لها بعض القيود. تعتمد حججنا على عينة من دولة نامية حيث تهيمن الصور النمطية للجنسين. تقدم الدول المتقدمة سياقًا مختلفًا، مما يترك مجالًا للبحوث المستقبلية للتوسع.
وقارنّا نتائجنا بشأن تأثير المديرات على التوجه الزمني للشركة في الدول النامية مقابل الدول المتقدمة. بالإضافة إلى ذلك، اعتمدنا على بيانات ثانوية لتأكيد حججنا. يمكن أن تستخدم الأبحاث المستقبلية بيانات أولية ونوعية (مثل المقابلات أو الاستطلاعات) للحصول على فهم أعمق للتحديات التي تواجهها المديرات في المجلس، والتي قد تعيق مساهمتهن في قرارات ESG. علاوة على ذلك، لم تؤكد نتائج تحليلاتنا الإضافية نظرية الكتلة الحرجة. يمكن أن توضح الأبحاث المستقبلية تأثير الصور النمطية من خلال مقارنة قابلية تطبيق نظرية الكتلة الحرجة عبر الدول المتقدمة والنامية. قد تدرس الدراسات المستقبلية أيضًا الفروق بين المديرات والمديرين الذكور من حيث الخصائص والتجارب، مثل مقارنة مدة خدمة المديرين الذكور والإناث في المجلس وكيف تؤثر هذه على قرارات ESG.

على الرغم من الاهتمام المتزايد بزيادة تمثيل النساء في مجالس الإدارة، إلا أن مساهماتهن في اتخاذ القرارات الاستراتيجية تظل معقدة وغير واضحة إلى حد ما. لقد أسفرت الأدبيات الحالية التي تدرس العلاقة بين تنوع الجنس في المجلس (BGD) وأداء البيئة والمجتمع والحوكمة (ESG) عن نتائج غير متسقة. درست دراستنا دور التوجه الزمني كآلية وسيطة لتوضيح كيفية تأثير المديرات على القرارات الاستراتيجية. باستخدام عينة من الشركات الجنوب أفريقية من 2015 إلى 2020، أظهرت نتائج طريقة اللحظات العامة (GMM) لدينا أن تنوع الجنس في المجلس يؤثر سلبًا على أداء ESG. يتم التوسط في هذه العلاقة من خلال التوجه قصير الأجل، حيث أظهرت النتائج أن تنوع الجنس في المجلس يرتبط إيجابيًا بالتوجه قصير الأجل، الذي يؤثر بدوره سلبًا على أداء ESG.

علاوة على ذلك، تسلط دراستنا الضوء على الدور الحاسم الذي تلعبه مدة ولاية المديرات والسياق الخاص بالشركات العائلية في تشكيل الديناميكية بين حوكمة الشركات البيئية والاجتماعية (BGD-ESG). لقد لاحظنا أن المديرات اللاتي لديهن مدة ولاية أطول

، و تشير إلى الأهمية في ، ومستويات 0.01، على التوالي.
تكتسب فترات العضوية في المجالس شرعية متزايدة وخبرة، مما يقلل من الصور النمطية السلبية ويمكنها من المساهمة بشكل أكثر فعالية في مبادرات الحوكمة البيئية والاجتماعية والإدارية. في سياق الشركات العائلية، التي تتميز بتوجهها طويل الأجل وتركيزها على الثروة الاجتماعية والعاطفية، يتم خلق بيئة داعمة. تسهل هذه البيئة على المديرات التوافق بين قراراتهن وقيم الأسرة وتفضيل السمعة طويلة الأجل على المكاسب قصيرة الأجل. يتم تأكيد قوة نتائجنا من خلال استخدام تقنيات بديلة وقياسات متنوعة للمتغيرات المستقلة والتابعة.

لم يتلق المؤلفون أي دعم مالي للبحث أو التأليف أو نشر هذه المقالة.

لا يحتوي هذا المقال على أي دراسات مع مشاركين بشريين أو حيوانات أجراها أي من المؤلفين.

محمد ج. عبد القادر: التصور، التحليل الرسمي، التحقيق، المنهجية، التصور، الكتابة – المسودة الأصلية. يونغ تشيانغ قاو: التصور، التحقيق، المنهجية، الإشراف، الكتابة – المسودة الأصلية، الكتابة – المراجعة والتحرير. أحمد أ. العمار: التحليل الرسمي، المنهجية، الكتابة – المراجعة والتحرير.

يعلن المؤلفون أنهم ليس لديهم أي مصالح مالية متنافسة معروفة أو علاقات شخصية قد تبدو أنها تؤثر على العمل المبلغ عنه في هذه الورقة.

ستكون البيانات متاحة عند الطلب.

Abdelfattah, T., Elmahgoub, M., Elamer, A.A., 2021. Female audit partners and extended audit reporting: UK evidence. J. Bus. Ethics 174, 177-197. https://doi.org/10.1007/ s10551-020-04607-0.
Abdou, H.A., Ellelly, N.N., Elamer, A.A., Hussainey, K., Yazdifar, H., 2021. Corporate governance and earnings management nexus: evidence from the UK and Egypt using
neural networks. Int. J. Finance Econ. 26 (4), 6281-6311. https://doi.org/10.1002/ ijfe. 2120.
Abdullah, S.N., 2014. The causes of gender diversity in Malaysian large firms. J. Manag. Govern. 18 (4), 1137-1159. https://doi.org/10.1007/s10997-013-9279-0.
Al-Mamun, A., Seamer, M., 2021. Board of director attributes and CSR engagement in emerging economy firms: evidence from across Asia. Emerg. Mark. Rev. 46 https:// doi.org/10.1016/j.ememar.2020.100749.

Alnabsha, A., Abdou, H.A., Ntim, C.G., Elamer, A.A., 2018. Corporate boards, ownership structures and corporate disclosures: evidence from a developing country. J. Appl. Account. Res. 19 (1) https://doi.org/10.1108/JAAR-01-2016-0001.
Alshbili, I., Elamer, A.A., 2020. The influence of institutional context on corporate social responsibility disclosure: a case of a developing country. J. Sustain. Finance Invest. 10 (3), 269-293. https://doi.org/10.1080/20430795.2019.1677440.
Alshbili, I., Elamer, A.A., Beddewela, E., 2019. Ownership types, corporate governance and corporate social responsibility disclosures. Account. Res. J. 33 (1), 148-166. https://doi.org/10.1108/ARJ-03-2018-0060.
Amin, A., Ali, R., ur Rehman, R., Elamer, A.A., 2023. Gender diversity in the board room and sustainable growth rate: the moderating role of family ownership. J. Sustain. Finance Invest. 13 (4), 1577-1599. https://doi.org/10.1080/ 20430795.2022.2138695.

Anderson, R. C., & Reeb, D. M., 2003. Founding-family ownership and firm performance: evidence from the S&P 500. J. Finance 58 (3), 1301-1328.
Baron, R.M., Kenny, D.A., 1986. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic, and statistical considerations. J. Pers. Soc. Psychol. 51 (6), 1173-1182. https://doi.org/10.1037//0022-3514.51.6.1173.
Bătae, O.M., Dragomir, V.D., Feleagă, L., 2021. The relationship between environmental, social, and financial performance in the banking sector: a European study. J. Clean. Prod. 290 https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2021.125791.
Beji, R., Yousfi, O., Loukil, N., Omri, A., 2021. Board diversity and corporate social responsibility: empirical evidence from France. J. Bus. Ethics 173 (1), 133-155. https://doi.org/10.1007/s10551-020-04522-4.
Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L.R., Larraza-Kintana, M.J. A.s. q., 2010. Socioemotional wealth and corporate responses to institutional pressures: do familycontrolled firms pollute less? Adm. Sci. Q. 55 (1), 82-113.
Bettinelli, Cristina, Bosco, B.D., Giachino, C., 2019. Women on boards in family firms: what we know and what we need to know. In: Memili, E., Dibrell, C. (Eds.), The Palgrave Handbook of Heterogeneity Among Family Firms, pp. 201-228.
Bonini, S., Deng, J., Ferrari, M., John, K., 2017. On Long-Tenured Independent Directors. https://doi.org/10.13140/RG.2.2.13164.36480.
Bose, S., Hossain, S., Sobhan, A., Handley, K., 2022. Does female participation in strategic decision-making roles matter for corporate social responsibility performance? Account. Finance. https://doi.org/10.1111/acfi.12918.
Boulhaga, M., Bouri, A., Elamer, A.A., Ibrahim, B.A., 2023. Environmental, social and governance ratings and firm performance: the moderating role of internal control quality. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. 30 (1), 134-145. https://doi.org/ 10.1002/CSR. 2343.

Boulouta, I., 2013. Hidden connections: the link between board gender diversity and corporate social performance. J. Bus. Ethics 113 (2), 185-197. https://doi.org/ .
Brown, J.A., Anderson, A., Salas, J.M., Ward, A.J., 2017. Do investors care about director tenure? Insights from executive cognition and social capital theories. Organ. Sci. 28 (3), 471-494. https://doi.org/10.1287/orsc.2017.1123.

Bruna, M.G., Đặng, R., Ammari, A., Houanti, L.H., 2021. The effect of board gender diversity on corporate social performance: an instrumental variable quantile regression approach. Finance Res. Lett. 40 https://doi.org/10.1016/j. frl.2020.101734.
Buertey, S., 2021. Board gender diversity and corporate social responsibility assurance: the moderating effect of ownership concentration. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. 28 (6), 1579-1590. https://doi.org/10.1002/csr. 2121.
Bufarwa, I.M., Elamer, A.A., Ntim, C.G., AlHares, A., 2020. Gender diversity, corporate governance and financial risk disclosure in the UK. International Journal of Law and Management 62 (6), 521-538. https://doi.org/10.1108/IJLMA-10-2018-0245.
Byron, K., Post, C., 2016. Women on boards of directors and corporate social performance: a meta-analysis. Corp. Govern. Int. Rev. 24 (4), 428-442. https://doi. org/10.1111/corg.12165.
Cambrea, D.R., Paolone, F., Cucari, N., 2023. Advisory or Monitoring Role in ESG Scenario: Which Women Directors Are More Influential in the Italian Context? Business Strategy and the Environment. https://doi.org/10.1002/bse.3366.
Campbell, T.S., Marino, A.M., 1994. Myopic investment decisions and competitive labor markets. Int. Econ. Rev. 855-875.
Campbell, K., Mínguez-Vera, A., 2008. Gender diversity in the boardroom and firm financial performance. J. Bus. Ethics 83 (3), 435-451. https://doi.org/10.1007/ s10551-007-9630-y.
Campopiano, G., Gabaldón, P., Gimenez-Jimenez, D., 2022. Women directors and corporate social performance: an integrative review of the literature and a future research agenda. J. Bus. Ethics. https://doi.org/10.1007/s10551-021-04999-7.
Carr, P.B., Steele, C.M., 2010. Stereotype threat affects financial decision making. Psychol. Sci. 21 (10), 1411-1416. https://doi.org/10.1177/0956797610384146.
Carter, D.A., Simkins, B.J., Simpson, W.G., 2003. Corporate governance, board diversity, and firm value. Financ. Rev. 38 (1), 33-53.
Cassell, C., 1997. The business case for equal opportunities: implications for women in management. Women Manag. Rev. 12 (1), 11-16.
Chen, C.J.P., Jaggi, B., 2000. Association between independent nonexecutive directors, family control and financial disclosures in Hong Kong. J. Account. Publ. Pol. 19 (4-5), 285-310.
Choi, J.J., Kim, J., Shenkar, O., 2023. Temporal orientation and corporate social responsibility: global evidence. J. Manag. Stud. 60 (1), 82-119. https://doi.org/ 10.1111/joms.12861.

Cordeiro, J.J., Galeazzo, A., Shaw, T.S., Veliyath, R., Nandakumar, M.K., 2018. Ownership influences on corporate social responsibility in the Indian context. Asia Pac. J. Manag. 35 (4), 1107-1136. https://doi.org/10.1007/s10490-017-9546-8.
Cordeiro, J.J., Profumo, G., Tutore, I., 2020. Board gender diversity and corporate environmental performance: the moderating role of family and dual-class majority
ownership structures. Bus. Strat. Environ. 29 (3), 1127-1144. https://doi.org/ 10.1002/bse.2421.

De Villiers, C., Naiker, V., van Staden, C.J., 2011. The effect of board characteristics on firm environmental performance. J. Manag. 37 (6), 1636-1663. https://doi.org/ 10.1177/0149206311411506.

Dou, Y., Sahgal, S., Zhang, E.J., 2015. Should independent directors have term limits? The role of experience in corporate governance. Financ. Manag. 44 (3), 583-621. https://doi.org/10.1111/fima.12091.
Dou, J., Su, E., Wang, S., 2019. When does family ownership promote proactive environmental strategy? The role of the firm’s long-term orientation. J. Bus. Ethics 158 (1), 81-95. https://doi.org/10.1007/s10551-017-3642-z.
Eagly, A.H., Karau, S.J., 2002. Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychol. Rev. 109 (3), 573-598. https://doi.org/10.1037/0033-295x.109.3.573.
Elmagrhi, M.H., Ntim, C.G., Elamer, A.A., Zhang, Q., 2019. A study of environmental policies and regulations, governance structures, and environmental performance: the role of female directors. Bus. Strat. Environ. 28 (1), 206-220. https://doi.org/ 10.1002/bse.2250.

Elms, N., Pugliese, A., 2023. Director tenure and contribution to board task performance: a time and contingency perspective. Long. Range Plan. 56 (1) https://doi.org/ 10.1016/j.lrp.2022.102217.

Endrikat, J., de Villiers, C., Guenther, T.W., Guenther, E.M., 2020. Board characteristics and corporate social responsibility: a meta-analytic investigation. Bus. Soc. 60 (8), 2099-2135. https://doi.org/10.1177/0007650320930638.
Fiegenbaum, A.V.I., Hart, S., Schendel, D.A.N., 1996. Strategic reference point theory. Strat. Manag. J. 17 (3), 219-235. https://doi.org/10.1002/(sici)1097-0266(199603) 17:3<219::Aid-smj806>3.0.Co;2-n.
Flammer, C., Bansal, P., 2017. Does a long-term orientation create value? Evidence from a regression discontinuity. Strat. Manag. J. 38 https://doi.org/10.1002/smj.
Flammer, C., Hong, B., Minor, D., 2019. Corporate governance and the rise of integrating corporate social responsibility criteria in executive compensation: effectiveness and implications for firm outcomes. Strat. Manag. J. 40 (7), 1097-1122. https://doi.org/ 10.1002/smj. 3018.

Fombrun, C., Shanley, M., 1990. What’s in a name? Reputation building and corporate strategy. Acad. Manag. J. 33 (2), 233-258.
Francoeur, C., Labelle, R., Balti, S., El Bouzaidi, S., 2019. To what extent do gender diverse boards enhance corporate social performance? J. Bus. Ethics 155 (2), 343-357. https://doi.org/10.1007/s10551-017-3529-z.
Frijat, Y. S. Al, Albawwat, I.E., Elamer, A.A., 2023. Exploring the mediating role of corporate social responsibility in the connection between board competence and corporate financial performance amidst global uncertainties. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. https://doi.org/10.1002/CSR.2623.
Galbreath, J., 2011. Are there gender-related influences on corporate sustainability? A study of women on boards of directors. J. Manag. Organ. 17 (1), 17-38.
Galbreath, J., 2017. The impact of board structure on corporate social responsibility: a temporal view. Bus. Strat. Environ. 26 (3), 358-370. https://doi.org/10.1002/ bse. 1922.
Gallego-Álvarez, I., Pucheta-Martínez, M.C., 2020. Corporate social responsibility reporting and corporate governance mechanisms: an international outlook from emerging countries. Busin. Strat. Dev. 3 (1), 77-97. https://doi.org/10.1002/ bsd2.80.
Gangadharan, L., Jain, T., Maitra, P., Vecci, J., 2016. Social identity and governance: the behavioral response to female leaders. Eur. Econ. Rev. 90, 302-325. https://doi.org/ 10.1016/j.euroecorev.2016.01.003.

García-Sánchez, I.M., Martín-Moreno, J., Khan, S.A., Hussain, N., 2021. Socio-emotional wealth and corporate responses to environmental hostility: are family firms more stakeholder oriented? Bus. Strat. Environ. 30 (2), 1003-1018. https://doi.org/ 10.1002/bse. 2666.

Gavana, G., Gottardo, P., Moisello, A.M., 2023. Board diversity and corporate social performance in family firms. The moderating effect of the institutional and business environment. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. https://doi.org/10.1002/ csr. 2478.
Glass, C., Cook, A., 2016. Leading at the top: understanding women’s challenges above the glass ceiling. Leader. Q. 27 (1), 51-63. https://doi.org/10.1016/j. leaqua.2015.09.003.
Gómez-Mejía, L.R., Haynes, K.T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K.J., Moyano-Fuentes, J.J. A.s. q., 2007. Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: evidence from Spanish olive oil mills. Adm. Sci. Q. 52 (1), 106-137.
Goyal, R., Kakabadse, N., Kakabadse, A., Talbot, D., 2023. Female board directors’ resilience against gender discrimination. Gend. Work. Organ. 30 (1), 197-222. https://doi.org/10.1111/gwao.12669.
Graafland, J., Noorderhaven, N., 2020. Culture and institutions: how economic freedom and long-term orientation interactively influence corporate social responsibility. J. Int. Bus. Stud. 51 (6), 1034-1043. https://doi.org/10.1057/s41267-019-00301-0.

Groysberg, Boris, D, B., 2013. Dysfunction in the boardroom. Harv. Bus. Rev. 91 (6), 89-97.
Gull, A.A., Nekhili, M., Nagati, H., Chtioui, T., 2018. Beyond gender diversity: how specific attributes of female directors affect earnings management. Br. Account. Rev. 50 (3), 255-274. https://doi.org/10.1016/j.bar.2017.09.001.
Gupta, V.K., Han, S., Mortal, S.C., Silveri, S.D., Turban, D.B., 2018. Do women CEOs face greater threat of shareholder activism compared to male CEOs? A role congruity perspective. J. Appl. Psychol. 103 (2), 228-236. https://doi.org/10.1037/ apl0000269.
Gyapong, E., Monem, R.M., Hu, F., 2016. Do women and ethnic minority directors influence firm value? Evidence from post-apartheid South Africa. J. Bus. Finance Account. 43 (3-4), 370-413. https://doi.org/10.1111/jbfa. 12175.

Harjoto, M.A., Rossi, F., 2019. Religiosity, female directors, and corporate social responsibility for Italian listed companies. J. Bus. Res. 95, 338-346. https://doi.org/ 10.1016/j.jbusres.2018.08.013.

Heilman, M.E., 2001. Description and prescription: how gender stereotypes prevent women’s ascent up the organizational ladder. J. Soc. Issues 57 (4), 657-674. https:// doi.org/10.1111/0022-4537.00234.
Hoyt, C.L., Murphy, S.E., 2016. Managing to clear the air: stereotype threat, women, and leadership. Leader. Q. 27 (3), 387-399. https://doi.org/10.1016/j. leaqua.2015.11.002.
Hussain, N., Rigoni, U., Orij, R.P., 2018. Corporate governance and sustainability performance: analysis of triple bottom line performance. J. Bus. Ethics 149 (2), 411-432. https://doi.org/10.1007/s10551-016-3099-5.
Husted, B.W., Sousa-Filho, J.M.d., 2019. Board structure and environmental, social, and governance disclosure in Latin America. J. Bus. Res. 102, 220-227. https://doi.org/ 10.1016/j.jbusres.2018.01.017.

Ibrahim, A.N., Angelidis, J.P., 1994. Effect of board members gender on corporate social responsiveness orientation. J. Appl. Bus. Res. 10 (1), 35-40.
Jizi, M., 2017. The influence of board composition on sustainable development disclosure. Bus. Strat. Environ. 26 (5), 640-655. https://doi.org/10.1002/bse. 1943.
Jorissen, A., Laveren, E., Martens, R., Reheul, A.-M., 2005. Real versus sample-based differences in comparative family business research. Fam. Bus. Rev. 18 (3).
Jouber, H., 2020. Is the effect of board diversity on CSR diverse? New insights from onetier vs two-tier corporate board models. Corp. Govern.: The Int. J. Busin. Soc. 21 (1), 23-61. https://doi.org/10.1108/cg-07-2020-0277.
Katmon, N., Mohamad, Z.Z., Norwani, N.M., Farooque, O.A., 2019. Comprehensive board diversity and quality of corporate social responsibility disclosure: evidence from an emerging market. J. Bus. Ethics 157 (2), 447-481. https://doi.org/10.1007/ s10551-017-3672-6.
Kazemi, M.Z., Elamer, A.A., Theodosopoulos, G., Khatib, S.F.A., 2023. Reinvigorating research on sustainability reporting in the construction industry: a systematic review and future research agenda. J. Bus. Res. 167, 114145 https://doi.org/10.1016/J. JBUSRES.2023.114145.
Kesner, I.F., 1988. Directors’ characteristics and committee membership: an investigation of type, occupation, tenure, and gender. Acad. Manag. J. 31 (1), 66-84.
Ketokivi, M., McIntosh, C.N., 2017. Addressing the endogeneity dilemma in operations management research: theoretical, empirical, and pragmatic considerations. J. Oper. Manag. 52 (1), 1-14. https://doi.org/10.1016/j.jom.2017.05.001.
Khatib, S.F.A., Abdullah, D.F., Elamer, A.A., Abueid, R., 2021. Nudging toward diversity in the boardroom: a systematic literature review of board diversity of financial institutions. Bus. Strat. Environ. 30 (2), 985-1002. https://doi.org/10.1002/ bse. 2665.
Lamb, N.H., Butler, F.C., 2016. The influence of family firms and institutional owners on corporate social responsibility performance. Bus. Soc. 57 (7), 1374-1406. https:// doi.org/10.1177/0007650316648443.
Lee, P.M., James, E.H., 2007. She’-e-os: gender effects and investor reactions to the announcements of top executive appointments. Strat. Manag. J. 28 (3), 227-241. https://doi.org/10.1002/smj.575.
Lin, Y., Shi, W., Prescott, J.E., Yang, H., 2018. In the eye of the beholder: top managers’ long-term orientation, industry context, and decision-making processes. J. Manag. 45 (8), 3114-3145. https://doi.org/10.1177/0149206318777589.
Livnat, J., Smith, G., Suslava, K., Tarlie, M., 2021. Board tenure and firm performance. Global Finance J. 47 https://doi.org/10.1016/j.gfj.2020.100535.
López-González, E., Martínez-Ferrero, J., García-Meca, E., 2019. Corporate social responsibility in family firms: a contingency approach. J. Clean. Prod. 211, 1044-1064. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2018.11.251.
Loy, T.R., Rupertus, H., 2022. How does the stock market value female directors? International evidence. Bus. Soc. 61 (1), 117-154. https://doi.org/10.1177/ 0007650320949839.

Lumpkin, G.T., Brigham, K.H., 2011. Long-term orientation and intertemporal choice in family firms. Entrep. Theory Pract. 35 (6), 1149-1169. https://doi.org/10.1111/ j.1540-6520.2011.00495.x.

Mahran, K., Elamer, A.A., 2023. Chief Executive Officer (CEO) and corporate environmental sustainability: a systematic literature review and avenues for future research. Bus. Strat. Environ. https://doi.org/10.1002/BSE.3577.
Main, B.G.M., Gregory-Smith, I., 2018. Symbolic management and the glass cliff: evidence from the boardroom careers of female and male directors. Br. J. Manag. 29 (1), 136-155. https://doi.org/10.1111/1467-8551.12208.

Mans-Kemp, N., Viviers, S., 2019. The role of nomination committees in diversifying boards in an emerging market context. Corp. Govern.: The Int. J. Busin. Soc. 19 (4), 648-668. https://doi.org/10.1108/cg-07-2018-0254.
Manuel, A., Bond, S., 1991. Some tests of specification for panel data: Monte Carlo evidence and an application to employment equations. Rev. Econ. Stud. 58 (2), 277-297.
Marano, V., Sauerwald, S., Van Essen, M., 2022. The influence of culture on the relationship between women directors and corporate social performance. J. Int. Bus. Stud. 53 (7), 1315-1342. https://doi.org/10.1057/s41267-022-00503-z.
Markóczy, L., Sun, S.L., Zhu, J., 2021. The glass pyramid: informal gender status hierarchy on boards. J. Bus. Ethics 168 (4), 827-845. https://doi.org/10.1007/ s10551-019-04247-z.
Mathur-Helm, B., 2005. Equal opportunity and affirmative action for South African women: a benefit or barrier? Women Manag. Rev. 20 (1), 56-71. https://doi.org/ 10.1108/09649420510579577.

McLaughlin, C., Armstrong, S., Moustafa, M.W., Elamer, A.A., 2021. Audit Committee Diversity and Corporate Scandals: Evidence from the UK. International Journal of Accounting & Information Management. https://doi.org/10.1108/IJAIM-01-20210024 ahead-of-print(ahead-of-print).

Mitra, A., Post, C., Sauerwald, S., 2021. Evaluating board candidates: a threatcontingency model of shareholder dissent against female director candidates. Organ. Sci. 32 (1), 86-110. https://doi.org/10.1287/orsc.2020.1386.
Mosomi, J., 2019. An empirical analysis of trends in female labour force participation and the gender wage gap in South Africa. Agenda 33 (4), 29-43. https://doi.org/ 10.1080/10130950.2019.1656090.

Nadeem, M., Gyapong, E., Ahmed, A., 2019. Board gender diversity and environmental, social, and economic value creation: does family ownership matter? Bus. Strat. Environ. 29 (3), 1268-1284. https://doi.org/10.1002/bse.2432.
Narayanan, M.P., 1985. Managerial incentives for short-term results. J. Finance 40 (5), 1469-1484.
Natarajan, V., 1989. Strategic orientation of business enterprises: the construct, dimensionality, and measurement. Manag. Sci. 35 (8), 942-962.
Nekhili, M., Chakroun, H., Chtioui, T., 2018. Women’s leadership and firm performance: family versus nonfamily firms. J. Bus. Ethics 153 (2), 291-316. https://doi.org/ 10.1007/s10551-016-3340-2.

Nel, G., Scholtz, H., Engelbrecht, W., 2022. Relationship between online corporate governance and transparency disclosures and board composition: evidence from JSE listed companies. J. Afr. Bus. 23 (2), 304-325. https://doi.org/10.1080/ 15228916.2020.1838831.

Nerantzidis, M., Tzeremes, P., Koutoupis, A., Pourgias, A., 2022. Exploring the black box: board gender diversity and corporate social performance. Finance Res. Lett. 48 https://doi.org/10.1016/j.frl.2022.102987.
Nielsen, S., Huse, M., 2010. Women directors’ contribution to board decision-making and strategic involvement: the role of equality perception. Eur. Manag. Rev. 7 (1), 16-29. https://doi.org/10.1057/emr.2009.27.
Ntim, C.G., Soobaroyen, T., 2013. Black economic empowerment disclosures by South African listed corporations: the influence of ownership and board characteristics. J. Bus. Ethics 116 (1), 121-138. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1446-8.

Owusu, A., Zalata, A.M., Omoteso, K., Elamer, A.A., 2020. Is there a trade-off between accrual-based and real earnings management activities in the presence of (fe) male auditors? J. Bus. Ethics. https://doi.org/10.1007/s10551-020-04672-5.
Pacelli, V., Pampurini, F., Quaranta, A.G., 2022. Environmental, social and governance investing: does rating matter? Bus. Strat. Environ. 32 (1), 30-41. https://doi.org/ 10.1002/bse.3116.

Patro, S., Zhang, L.Y., Zhao, R., 2018. Director tenure and corporate social responsibility: the tradeoff between experience and independence. J. Bus. Res. 93, 51-66. https:// doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.08.033.
Post, C., Byron, K., 2015. Women on boards and firm financial performance: a metaanalysis. Acad. Manag. J. 58 (5), 1546-1571. https://doi.org/10.5465/ amj.2013.0319.
Preacher, K.J., Rucker, D.D., Hayes, A.F., 2007. Addressing moderated mediation hypotheses: theory, methods, and prescriptions. Multivariate Behav. Res. 42 (1), 185-227. https://doi.org/10.1080/00273170701341316.
Pronin, E., Steele, C.M., Ross, L., 2004. Identity bifurcation in response to stereotype threat: women and mathematics. J. Exp. Soc. Psychol. 40 (2), 152-168. https://doi. org/10.1016/s0022-1031(03)00088-x.
Qian, C., Crilly, D., Lin, Y., Zhang, K., Zhang, R., 2023. Short-selling pressure and workplace safety: curbing short-termism through stakeholder interdependencies. Organ. Sci. 34 (1), 358-379. https://doi.org/10.1287/orsc.2022.1576.
Rajesh, R., 2020. Exploring the sustainability performances of firms using environmental, social, and governance scores. J. Clean. Prod. 247 https://doi.org/ 10.1016/j.jclepro.2019.119600.

Rao, K., Tilt, C., 2016. Board composition and corporate social responsibility: the role of diversity, gender, strategy and decision making. J. Bus. Ethics 138 (2), 327-347. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2613-5.
Reguera-Alvarado, N., Bravo, F., 2017. The effect of independent directors’ characteristics on firm performance: tenure and multiple directorships. Res. Int. Bus. Finance 41, 590-599. https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2017.04.045.
Richard, B., Bond, S., 1998. Initial conditions and moment restrictions in dynamic panel data models. J. Econom. 87 (1), 115-143.
Roberts, L., Hassan, A., Elamer, A., Nandy, M., 2021. Biodiversity and extinction accounting for sustainable development: a systematic literature review and future research directions. Bus. Strat. Environ. 30 (1), 705-720. https://doi.org/10.1002/ bse. 2649.
Rodríguez-Ariza, L., Cuadrado-Ballesteros, B., Martínez-Ferrero, J., García-Sánchez, I.M., 2017. The role of female directors in promoting CSR practices: an international comparison between family and non-family businesses. Bus. Ethics Eur. Rev. 26 (2), 162-174. https://doi.org/10.1111/beer.12140.
Roodman, D., 2009. How to do xtabond2: an introduction to difference and system GMM in Stata. STATA J. 9 (1), 86-136.
Ruigrok, W., Peck, S., Tacheva, S., 2007. Nationality and gender diversity on Swiss corporate boards. Corp. Govern. Int. Rev. 15 (4), 546-557.
Ryan, M.K., Haslam, S.A., 2007. The glass cliff: exploring the dynamics surrounding the appointment of women to precarious leadership positions. Acad. Manag. Rev. 32 (2), 549-572. https://doi.org/10.5465/amr.2007.24351856.
Saeed, A., Riaz, H., Liedong, T.A., Rajwani, T., 2022. The impact of TMT gender diversity on corporate environmental strategy in emerging economies. J. Bus. Res. 141, 536-551. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.11.057.
Sahasranamam, S., Arya, B., Sud, M., 2020. Ownership structure and corporate social responsibility in an emerging market. Asia Pac. J. Manag. 37 (4), 1165-1192. https://doi.org/10.1007/s10490-019-09649-1.
Sarkar, J., Selarka, E., 2021. Women on board and performance of family firms: evidence from India. Emerg. Mark. Rev. 46 https://doi.org/10.1016/j.ememar.2020.100770.

Seckin-Halac, D., Erdener-Acar, E., Zengin-Karaibrahimoglu, Y., 2021. Ownership and corporate social responsibility: “The power of the female touch”. Eur. Manag. J. 39 (6), 695-709. https://doi.org/10.1016/j.emj.2021.01.008.

Shakil, M.H., 2021. Environmental, social and governance performance and financial risk: moderating role of ESG controversies and board gender diversity. Resour. Pol. 72 https://doi.org/10.1016/j.resourpol.2021.102144.
Sidhu, J.S., Feng, Y., Volberda, H.W., Bosch, F.A.J.V.D., 2021. In the Shadow of Social Stereotypes: gender diversity on corporate boards, board chair’s gender and strategic change. Organ. Stud. 42 (11), 1677-1698. https://doi.org/10.1177/ 0170840620944560.

Souder, D., Shaver, J.M., 2010. Constraints and incentives for making long horizon corporate investments. Strat. Manag. J. 31 (12), 1316-1336. https://doi.org/ 10.1002/smj. 862.

Srouji, A.F., Hamdallah, M.E., Al-Hamadeen, R., Al-Okaily, M., Elamer, A.A., 2023. The Impact of Green Innovation on Sustainability and Financial Performance: Evidence from the Jordanian Financial Sector. Business Strategy & Development. https://doi. org/10.1002/BSD2.296.
Steyn, M., 2014. Organisational benefits and implementation challenges of mandatory integrated reporting. Sustain. Account. Manag. Policy J. 5 (4), 476-503. https://doi. org/10.1108/sampj-11-2013-0052.
Sun, X.S., Bhuiyan, M.B.U., 2020. Board tenure: a review. J. Corp. Account. Finance 31 (4), 178-196. https://doi.org/10.1002/jcaf. 22464.

Thomsen, S., Pedersen, T., 2000. Ownership structure and economic performance in the largest european companies. Strat. Manag. J. 21 (6), 689-705. https://doi.org/ 10.1002/(sici)1097-0266(200006)21:6<689::Aid-smj115>3.0.Co;2-y.

Tran Phuong, T., Le, A.-T., Ouyang, P., 2022. Board tenure diversity and investment efficiency: a global analysis. J. Int. Financ. Mark. Inst. Money 81. https://doi.org/ 10.1016/j.intfin.2022.101657.

Tseng, C.-Y., 2020. Family firms and long-term orientation of SG&A expenditures. Rev. Quant. Finance Account. 55 (4), 1181-1206. https://doi.org/10.1007/s11156-020-00872-2.
Ullah, F., Jiang, P., Mu, W., Elamer, A.A., 2023. Rookie directors and corporate innovation: evidence from Chinese listed firms. Appl. Econ. Lett. https://doi.org/ 10.1080/13504851.2023.2209308.

Veltrop, D.B., Molleman, E., Hooghiemstra, R., van Ees, H., 2018. The relationship between tenure and outside director task involvement: a social identity perspective. J. Manag. 44 (2), 445-469. https://doi.org/10.1177/0149206315579510.

Venkatraman, N., 1989. Strategic orientation of business enterprises: the construct, dimensionality, and measurement. Manag. Sci. 35 (8), 942-962.

Wadesango, N., Rembe, S., Chabaya, O., 2011. Violation of women’s rights by harmful traditional practices. Anthropol. 13 (2), 121-129. https://doi.org/10.1080/ 09720073.2011.11891187.

Wahid, A.S., 2018. The effects and the mechanisms of board gender diversity: evidence from financial manipulation. J. Bus. Ethics 159 (3), 705-725. https://doi.org/ 10.1007/s10551-018-3785-6.

Wang, Y., Ma, J., Wang, T., 2021a. Do all female directors have the same impact on corporate social responsibility? The role of their political connection. Asia Pac. J. Manag. https://doi.org/10.1007/s10490-021-09754-0.
Wang, Y., Wilson, C., Li, Y., 2021b. Gender attitudes and the effect of board gender diversity on corporate environmental responsibility. Emerg. Mark. Rev. 47 https:// doi.org/10.1016/j.ememar.2020.100744.
Wasiuzzaman, S., Subramaniam, V., 2023. Board gender diversity and environmental, social and governance (ESG) disclosure: is it different for developed and developing nations? Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. https://doi.org/10.1002/csr.2475.
Weck, M.K., Veltrop, D.B., Oehmichen, J., Rink, F., 2022. Why and when female directors are less engaged in their board duties: an interface perspective. Long. Range Plan. 55 (3) https://doi.org/10.1016/j.lrp.2021.102123.
Wilson, N., Wright, M., Scholes, L., 2013. Family business survival and the role of boards. Entrep. Theory Pract. 37 (6), 1369-1389. https://doi.org/10.1111/etap.12071.
Yadav, P., Prashar, A., 2022. Board gender diversity: implications for environment, social, and governance (ESG) performance of Indian firms. Int. J. Prod. Perform. Manag. https://doi.org/10.1108/ijppm-12-2021-0689.
Yarram, S.R., Adapa, S., 2021. Board gender diversity and corporate social responsibility: is there a case for critical mass? J. Clean. Prod. 278 https://doi.org/10.1016/j. jclepro.2020.123319.
Yarram, S.R., Adapa, S., 2022. Women on boards, CSR and risk-taking: an investigation of the interaction effects of gender diversity and CSR on business risk. J. Clean. Prod. 378 https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2022.134493.
Zahra, S.A., Hayton, J.C., Salvato, C.J. E.t., Practice, 2004. Entrepreneurship in family vs. non-family firms: a resource-based analysis of the effect of organizational culture. Entrep. Theory Pract. 28 (4), 363-381.
Zaid, M.A.A., Wang, M., Adib, M., Sahyouni, A., Abuhijleh, S.T.F., 2020. Boardroom nationality and gender diversity: implications for corporate sustainability performance. J. Clean. Prod. 251 https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.119652.
Zheng, W., Shen, R., Zhong, W., Lu, J., 2019. CEO values, firm long-term orientation, and firm innovation: evidence from Chinese manufacturing firms. Manag. Organ. Rev. 16 (1), 69-106. https://doi.org/10.1017/mor.2019.43.

Handling Editor: Xin Tong

Board gender diversity
ESG
Short-term orientation
Female director tenure
Family firms

The Environmental, Social, and Governance (ESG) performance of firms has been the focus of intensive scrutiny and interest among researchers, policymakers, practitioners, and investors over recent decades (Pacelli et al., 2022; Rajesh, 2020; Yarram and Adapa, 2022). A significant body of research has devoted considerable attention to uncovering the myriad influences that shape ESG, with board room structure, in particular, board gender diversity (BGD), emerging as a key determinant (Nadeem et al., 2019; Rao and Tilt, 2016; Yarram and Adapa, 2021; Cambrea et al., 2023). However, research exploring the nexus between BGD and ESG/CSR presents a complex and somewhat paradoxical picture. Research originating from developed economies predominantly supports a positive relation between BGD and ESG (Nerantzidis et al., 2022; Wasiuzzaman and Subramaniam, 2023; Yarram and Adapa, 2021; Jizi, 2017). In stark contrast, studies set within
developing economies present a more fragmented and inconsistent picture. While some research suggests a positive relation (Wasiuzzaman and Subramaniam, 2023; Al-Mamun and Seamer, 2021; Katmon et al., 2019), others report a negative or statistically insignificant relationship (Gallego-Álvarez and Pucheta-Martínez, 2020; Hussain et al., 2018; Zaid et al., 2020; Yadav and Prashar, 2022). This apparent contradiction signals an exigent need for a deeper investigation into the dynamics of BGD and ESG. Thus, our research aims to reconceptualize the relationship between BGD and ESG, placing this examination within the unique socio-cultural context of South Africa-an environment hitherto underexplored in this scholarly discourse.

Extant literature primarily attributes the positive influence of female directors on ESG to their distinct interpersonal traits and social orientation, factors that set them apart from their male counterparts (Marano et al., 2022; Cordeiro et al., 2020). Nevertheless, this premise may not fully encapsulate the intricate realities of board decision-making.

Female directors’ contributions are often hindered by sociocultural and structural impediments, including but not limited to gender-based biases and stereotyping (Nielsen and Huse, 2010). These biases can potentially undermine the influence of women on environmental performance (Galbreath, 2011), a key facet of ESG. In developing economies, the lower societal status accorded to women and prevailing gender discrimination may further erode their impact on ESG and sustainable performance (Husted and Sousa-Filho, 2019; Zaid et al., 2020). The Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders (Eagly and Karau, 2002) posits that prejudice against women in leadership stems from stereotypical notions that leadership roles, traditionally associated with men, are ill-suited for women. This stereotype extends beyond the “glass cliff” phenomenon (Ryan and Haslam, 2007), manifesting in challenges such as shorter board tenures for women directors (Glass and Cook, 2016; Groysberg & Bell, 2013) and negative stock market reactions to their appointments (Gupta et al., 2018; Lee and James, 2007; Mitra et al., 2021). Such prejudices contribute to stereotype threats (Hoyt and Murphy, 2016), which can significantly influence the decision-making preferences of female directors (Carr and Steele, 2010).

In response to the widespread negative stereotypes and biases confronting female directors, particularly in developing economies, it is plausible that these leaders adapt their strategic decision-making tendencies. Goyal et al. (2023) suggest that gender discrimination is particularly endemic in contexts where women are grossly underrepresented in the workforce, compelling them to devise resilient strategies to counter these stereotypes. Hence, we postulate that in developing economies, women serving on boards of directors strive to debunk these stereotypes to gain the confidence to share their views and gain the legitimacy of shareholders and fellow board members. Consequently, they might lean towards short-term decisions, which yield immediate outcomes and thus illustrate their efficacy (Venkatraman, 1989; Zheng et al., 2019). Additionally, to gain approval from their peers on the board, they might distance themselves from decisions perceived as reflecting gendered perspectives (Markóczy et al., 2021). Thus, it is conceivable that female directors could exert a negative influence on ESG, a relationship that could be mediated by a short-term orientation.

Building on the argument by Goyal et al. (2023) that coping strategies employed against gender bias could vary with the length of a woman director’s tenure on the board and drawing from the proposition by Sun and Bhuiyan (2020) that directors’ decisions evolve with their tenure, we propose that the tenure of female directors could conditionally impact how BGD influences short-term orientation. As women directors accrue tenure on the board, they confront fewer prejudices, and concerns over legitimacy and career advancement lessen. Consequently, their focus may shift from achieving short-term outcomes to addressing issues aligned with more feminine perspectives, such as social and environmental decisions. Female directors are often distinguished from their male counterparts by traits such as sympathy, spontaneity, affection, kindness, interpersonal sensitivity, altruism, and a greater orientation towards societal concerns (Boulouta, 2013; Zaid et al., 2020). Moreover, they tend to be more philanthropically driven, in contrast to male directors, who typically exhibit a stronger economic orientation (Ibrahim and Angelidis, 1994). This shift is conceivable, as extended board tenure reduces ignorance of directors’ opinions, builds legitimacy, and empowers them to advocate their perspectives and values (Dou et al., 2015; Saeed et al., 2022).

However, the unique context of family businesses might yield different outcomes for female directors. Such firms typically exhibit a higher representation of women compared to other firms (Wilson et al., 2013), and their appointment to board positions is often grounded in family affiliations and ties (Bettinelli et al., 2019). Moreover, family firms are argued to provide a more supportive environment for female directors in leadership roles, facilitating the effective execution of their responsibilities (Nekhili et al., 2018). These factors imply that the climate within family businesses is more amenable to female directors, enabling their substantial contributions to board dynamics. As such,
negative gender-based stereotypes are less likely to appear in such environments, consequently influencing business outcomes. We, therefore, introduce family firms as a potential moderating factor in the relationship between BGD and short-term orientation, keeping in line with the proposition that female directors’ behavior aligns with the long-term orientation inherent to family firms’ culture.

The cultural context of South Africa is deeply rooted in traditions, conventions, and beliefs that perpetuate women’s subordinate status and emphasize male dominance (Wadesango et al., 2011), adding complexity to the social landscape. The legacy of apartheid, South Africa’s history of legal discrimination, has produced homogenous boards of directors and exacerbated gender discrimination (Gyapong et al., 2016; Mathur-Helm, 2005; Nel et al., 2022). While there are no legislated mandates for board gender diversity in the country, the King IV Code does encourage companies to voluntarily aim for diversity in terms of gender and race and to report on their progress in annual reports. Furthermore, the 2017 revisions to the Johannesburg Stock Exchange (JSE) listing requirements prompted firms to implement policies for gender diversity on their boards, though they did not establish a specific ratio requirement (Buertey, 2021; Mans-Kemp and Viviers, 2019). Despite these governmental efforts to alleviate gender-based discrimination, the enduring nature of negative stereotypes about women in the cultural consciousness of South Africa poses significant obstacles. Research continues to reveal enduring gender disparities in labor market participation and wage rates, especially in male-dominated sectors (Mosomi, 2019). This distinctive socio-cultural milieu of South Africa provides a compelling backdrop for investigating the propositions of our study.

Our dataset comprises firms listed on the Johannesburg Stock Exchange (JSE) from 2015 to 2020, and our results largely support the proposed hypotheses. The choice of 2015 as the starting year is twofold: first, the availability of ESG scores in the Refinitiv Eikon database is restricted prior to 2015; second, the period preceding 2015 was marked by several governance reforms related to integrated reporting. Notably, the King III Report of 2009 advocated for firms to issue integrated reports annually. In accordance with this recommendation, the JSE required listed firms to publish integrated reports for the financial year starting in March 2010 (Steyn, 2014). Moreover, on March 18, 2014, the Integrated Report Council of South Africa adopted the International Integrated Report Council’s (IIRC) framework, potentially influencing the substance of integrated reports (Steyn, 2014).

Our research contributes to the literature in several ways. First, previous research has predominantly concentrated on the importance of female directors in corporations concerning social decision-making. However, these studies have often neglected the specific challenges and stereotypes that women face, which may attenuate their influence on the board, especially in relation to social and environmental issues. Thus, our study moves beyond the predominant focus on the direct relationship between board gender diversity and ESG to explore the strategic use of a short-term orientation by female directors as a resilience strategy against negative stereotypes about their efficacy. This orientation, in turn, influences their ESG decision-making. By incorporating temporal orientation as a mediating variable between BGD and ESG, our research helps resolve contradictory findings in the extant literature and enhances our understanding of the mechanisms employed by female directors in developing economies to influence ESG decisions. Second, while the current literature acknowledges that directors’ decision-making evolves with tenure, there is a notable gap in understanding how the preferences of female directors vary in response to the challenges they encounter on the board. Our research addresses this gap by demonstrating that as female directors accumulate tenure, they gain legitimacy, mitigate career-related concerns, and reduce the pressures associated with short-term decision-making. Finally, our research offers additional evidence on how female directors in family firms tailor their decision-making to align with the culture of these firms, diminishing the importance of short-term orientation within the context of family firms.

In this way, our study enriches the academic dialogue on board gender diversity, temporal orientation, and their interplay within different organizational contexts, particularly in the developing world.

While a significant body of research argues that female directors can contribute to firms by providing diverse perspectives, particularly on social issues (Campopiano et al., 2022), it has been established that this role is largely contingent on the national context (Byron and Post, 2016). Specifically, in developed nations, female directors can positively influence ESG. In contrast, in developing nations, their legitimacy is often perceived as more questionable (Post and Byron, 2015; Wasiuzzaman and Subramaniam, 2023). Women in developing nations are significantly underrepresented on corporate boards, leading to a higher likelihood of encountering gender-based discrimination and restrictions in decision-making (Husted and Sousa-Filho, 2019; Zaid et al., 2020). Multiple contextual factors, such as institutional frameworks, socio-cultural environments, and internal gender stereotype biases, influence the contribution of female directors in board decision-making processes (Cassell, 1997; Gangadharan et al., 2016; Nielsen and Huse, 2010; Sarkar and Selarka, 2021).

The role congruity theory of prejudice toward female leaders, proposed by Eagly and Karau (2002), offers a compelling explanation for the bias encountered by women directors. This theory posits that the prejudice against women on boards emanates from the stereotype that leadership roles, traditionally filled by men, are unsuitable for women. Men are often associated with traits like assertiveness, independence, aggression, and decisiveness, while women are perceived as exhibiting sympathy, helpfulness, kindness, and concern for others (Heilman, 2001). Such biases can undermine the effectiveness of female directors, diminish their status on boards (Wang et al., 2021a,b), and increase stereotype threats (Hoyt and Murphy, 2016).

Carr and Steele (2010) have examined the influence of stereotypes on individual performance and decision-making preferences. Pronin et al. (2004) found that when confronted with stereotype threats, women may distance themselves from characteristics closely aligned with these stereotypes. This disavowal is particularly evident in women who succeed in male-dominated fields, countering any gender-based doubts about their capabilities (Heilman, 2001). Furthermore, individuals may adopt counter-stereotypical behavior as a strategy to diminish the personal impact of stereotypes (Hoyt and Murphy, 2016).

In line with Sidhu et al. (2021), who underscored the importance of acknowledging social biases in research on board gender diversity, our study considers the reduced status of female directors in developing markets, exacerbated by deep-seated stereotypes and gender biases. Our arguments are thus grounded in the role congruity theory of prejudice toward female leaders, provideing the theoretical basis for our investigation.

Board gender diversity has emerged as an essential governance tool that has drawn considerable attention from directors, shareholders, and researchers in modern business (Carter et al., 2003; Boulhaga et al., 2023; Bufarwa et al., 2020; Elmagrhi et al., 2019; Frijat et al., 2023; Kazemi et al., 2023; Khatib et al., 2021; Mahran and Elamer, 2023; Zaid et al., 2020). A majority of studies harness resource-based theory and feminist characteristics to underscore the value female directors bring to board decisions (Abdelfattah et al., 2021; Abdou et al., 2021; Alnabsha et al., 2018; Alshbili et al., 2019; Alshbili and Elamer, 2020; Amin et al., 2023). Specifically, the presence of female directors is suggested to enhance decision-making quality by introducing diverse perspectives (McLaughlin et al., 2021; Owusu et al., 2020; Roberts et al., 2021; Ruigrok et al., 2007; Srouji et al., 2023; Ullah et al., 2023), particularly those related to social issues (Boulouta, 2013). However, both anecdotal
and empirical evidence suggests that the benefits of female directors are primarily realized in developed countries where gender parity is more prevalent. For instance, a comparative study between developed and developing countries demonstrated that female directors significantly increase ESG in developed countries, while the same is not valid for developing countries (Wasiuzzaman and Subramaniam, 2023). This observation renders the role of female directors toward ESG in developing countries questionable. Factors contributing to this limited impact on ESG include inadequate representation of women on boards, gender discrimination, and pervasive negative gender stereotypes in developing countries (Husted and Sousa-Filho, 2019; Zaid et al., 2020). Yarram and Adapa (2021) contend that having just one female director on a board may not significantly affect corporate social responsibility (CSR) due to perceptions of tokenism.

In the face of limited female director representation, women are more likely to encounter discrimination (Goyal et al., 2023) and stereotype threats (Hoyt and Murphy, 2016). According to the role congruity theory of prejudice toward female leaders (Eagly and Karau, 2002), prejudice against women on boards primarily stems from the stereotype that leadership roles, typically associated with men, are not a good fit for women. Multiple studies have evidence that prejudice and lower status of female directors influence their participation in board dynamics, with manifestations including limited engagement in board tasks (Weck et al., 2022), negative influence on strategic change (Sidhu et al., 2021), restricted participation in decision-making and strategic involvement (Nielsen and Huse, 2010), and downplaying their input on environmental quality (Galbreath, 2011).

To counteract the prejudice and threat of negative stereotypes and to elevate their board status, Markóczy et al. (2021) suggested that female directors are more likely to de-emphasize gender perspectives. They argue that female directors, in order to garner support from the majority, need to underscore commonalities and downplay demographic distinctions that are devalued. Since people can reduce the personal relevance of stereotypes by engaging in “counter-stereotypical behavior” (Hoyt and Murphy, 2016), female directors might prioritize decisions that reduce their gender’s salience, thus postponing ESG decisions. This is because female directors differ from their male counterparts in that they are sympathetic, spontaneous, affectionate, kind, interpersonally sensitive, altruistic, and more societally oriented (Boulouta, 2013; Heilman, 2001; Zaid et al., 2020). Additionally, they are more philanthropically driven compared to male directors who are economically oriented (Ibrahim and Angelidis, 1994).

Empirical studies, predominantly in developed countries, have generally identified a positive relation between board gender diversity (BGD) and environmental, social, and governance (ESG) performance (Nerantzidis et al., 2022; Wasiuzzaman and Subramaniam, 2023; Yarram and Adapa, 2021; Jizi, 2017). In contrast, the influence of female directors on ESG appears to be more constrained in developing countries, as evidenced by several studies. Zaid et al. (2020), for instance, observed that in the Palestinian context, female directors were unable to impact sustainable performance. Husted and Sousa-Filho (2019) found that women’s presence on boards negatively affects ESG in Latin American countries. Similarly, Gallego-Álvarez and Pucheta-Martínez (2020) reported a negative relationship between BGD and corporate social responsibility (CSR) in a sample from 10 developing countries, a trend they attribute to perceptions of tokenism and the associated stereotypes and biases.

Given the discussion above, due to their lower status in developing countries, female directors are less likely to integrate gender-related perspectives (e.g., ESG) into boardroom discussions in order to encounter negative stereotypes and gain legitimacy and support from majority directors. Consequently, we propose the first hypothesis as follows.

H1. Board gender diversity negatively influences ESG.

Firms’ temporal orientation reflects how investments with different cost and benefit distributions over time are weighted strategically (Souder and Shaver, 2010). It can range from short-term to long-term (Zheng et al., 2019). While the long-term orientation reflects the decision makers’ subjective preferences for the future, the short-term orientation reflects their focus on the present (Lin et al., 2018). The pressure for short-termism, such as career concerns and stock market pressures, invokes decision-makers to take decisions that benefit the company in the near term at the expense of its long-term decisions (Flammer and Bansal, 2017).

As we previously discussed, female directors encounter different experiences and greater challenges at work compared to their male counterparts (Gupta et al., 2018). Socio-cultural values and discrimination can inhibit a woman’s career progression (Yarram and Adapa, 2021). Evidence suggests that female directors tend to have shorter tenures on boards compared to their male counterparts (Groysberg and D, 2013; Kesner, 1988; Main and Gregory-Smith, 2018). Consequently, their board representation may be merely symbolic, disregarding their potential contributions. This precarious position can increase their career and legitimacy concerns, pressuring them to focus on short-term outcomes to showcase their skills and efficiency.

Furthermore, most prior research investigating the stock market’s reaction to female director appointments found a negative relationship, indicating shareholders lack confidence in female directors’ ability to maximize shareholder wealth, thus questioning their legitimacy. Lee and James (2007) revealed a more negative shareholder response to announcements of female CEOs compared to males. Similarly, Gupta et al. (2018) found that the response of activist shareholders to the appointment of women in CEO positions is more negative than to appointing male CEOs. These adverse reactions are mainly rooted in studies examining the short-term market reaction to female director appointments, suggesting that these negative stereotypes are temporary (Loy and Rupertus, 2022). As previously discussed, the underlying cause of the prejudices and negative stereotypes lies in the belief that leadership roles are ill-suited for women, prompting female directors to make decisions that counteract these stereotypes. Individuals may engage in “counter-stereotypical behavior” to diminish the personal impact of such stereotypes (Hoyt and Murphy, 2016).

Given that individual decisions can be influenced by prejudice and stereotypes (Carr and Steele, 2010), it is posited that female directors, upon their appointment, are motivated to disprove these negative stereotypes. In doing so, they aim to establish their legitimacy among shareholders by demonstrating their effectiveness and efficiency. Thereby, they may focus on short-term decisions that highlight efficiency (Natarajan, 1989; Zheng et al., 2019) and yield immediate results. Qian et al. (2023) supported this reasoning, as negative market reactions exert additional pressure on female directors, causing them to prioritize short-term decisions over the interests of other stakeholders. (Campbell and Marino, 1994; Narayanan, 1985) also support the argument of using short-term orientation to signal the efficiency and reputation of decision makers. According to the “strategic reference point theory,” a decision maker’s preference for a reference point can influence firms’ strategic actions (Dou et al., 2019; Fiegenbaum et al., 1996). Based on this and the aforementioned arguments, it is plausible that female directors might influence the firm’s short-term orientation to counter negative stereotypes, signal their ability and efficiency, and gain legitimacy from shareholders and board members. This in turn could lead to a reduction in long-term investments like ESG. We thus propose short-term orientation as a mediator between BGD and ESG, as ESG tends to align more with firms prioritizing long-term orientation rather than short-term orientation (Choi et al., 2023; Graafland and Noorderhaven, 2020).

The empirical evidence suggests that the composition of a company’s board can significantly influence its temporal orientation. Zheng et al.
(2019) found that CEOs who have self-interest values tend to steer their companies away from long-term orientations. Similarly, Galbreath (2017) observed that insider directors are more prone to short-term thinking compared to their counterparts. The literature also supports the notion that a firm’s temporal orientation can affect its engagement with environmental, social, and governance (ESG) issues. For instance, Choi et al. (2023) reported that firms with a long-term orientation are more inclined to invest in ESG initiatives. Following the above arguments, we propose our second hypothesis as follows.

H2. The firm’s short-term orientation (SHRT) mediates the relationship between BGD and ESG.

In recent years, directors’ tenure has garnered attention from researchers and regulators as a crucial governance mechanism (Elms and Pugliese, 2023; Patro et al., 2018). This is because a director’s value is often determined by the length of their service on the board. Sun and Bhuiyan (2020) suggested that the decisions and contributions of directors vary over their tenure. On one hand, newly appointed directors may not contribute significantly to board dynamics until they become acclimated to their roles (Elms and Pugliese, 2023), often due to a lack of intimate knowledge of the company’s operations (Veltrop et al., 2018). On the other hand, directors with extended board tenures can effectively participate in strategic decisions thanks to their accrued business knowledge and experience (Bonini et al., 2017; Jouber, 2020; Reguer-a-Alvarado and Bravo, 2017).

Furthermore, the longer female directors serve on the board, the less likely their values and opinions are to be ignored by other board members (Saeed et al., 2022). This is because their tenure helps them establish legitimacy, allowing them to share their values and perspectives in strategic decision-making (Dou et al., 2015). Not only do they gain legitimacy from their peers on the board, but also from shareholders, as their long tenure reflects shareholder satisfaction with the directors’ appointments and contributions (Brown et al., 2017; Livnat et al., 2021). As a result, the legitimacy and career concerns that female directors face diminish as their tenure increases. This is because their tenure signals their reputation and experience (de Villiers et al., 2011), which in turn mitigates the negative stereotypes against women on the board and reduces the pressures for short-termism. Additionally, as gender stereotypes decrease with the increased tenure of female directors, these directors are more likely to incorporate decisions related to their gender, such as ESG.

Empirical research substantiates the positive impact of directors’ extended tenure on various firm outcomes. Tran Phuong et al. (2022) demonstrated that longer directors’ tenures can enhance the relationship between tenure diversity and investment efficiency. Similarly, Gull et al. (2018) posited that the business experience of female directors, as indicated by their tenure, can improve the effectiveness of earnings management oversight. Moreover, Katmon et al. (2019) reported that increased directors’ tenure is associated with improved corporate social responsibility (CSR) performance. Based on the above arguments, we argue that the longer tenure of female directors mitigates the negative stereotypes against women on the board and reduces the pressures for short-termism. Additionally, as gender stereotypes decrease with the increased tenure of female directors, these directors are more likely to incorporate decisions related to their gender, such as ESG. We therefore propose the third hypothesis as follows.

H3. The tenure of female directors negatively moderates the relationship between BGD and SHRT.

Family firms differ from non-family firms in many aspects, including temporal orientation and the appointment of women on boards. Family
firms are noted to take a longer view, considering the long-term consequences of current actions (Dou et al., 2019). As such, they are more long-term oriented than their non-family counterparts (Lumpkin and Brigham, 2011; Zahra et al., 2004). This long-term perspective often stems from the belief of family owners that their ownership will pass on to future generations, encouraging a multigenerational viewpoint (Anderson and Reeb, 2003; Tseng, 2020). This drives family firms to maintain their societal reputation (Lumpkin and Brigham, 2011). Therefore, when making decisions, family firms tend to prioritize socioemotional wealth as the main strategic reference point (Gómez-Mejía et al., 2007). Berrone et al. (2010) argued that family-controlled firms protect their socioemotional wealth through superior environmental performance. Many studies corroborate this claim, documenting the enhanced commitment of family firms towards social responsibility (Cordeiro et al., 2018; Lamb and Butler, 2016; López-González et al., 2019; Sahasranamam et al., 2020) to ensure firm survival. As a result, family firms tend to be more socially oriented than non-family firms (García-Sánchez et al., 2021).

Cordeiro et al. (2020) further argued that family shareholders often exert influence over their businesses by appointing board members who align with their values to enhance environmental CSR, identifying female directors as particularly suited for this role. This might explain the higher gender diversity in family firms compared to non-family firms (Wilson et al., 2013) and the greater number of female CEOs (Jorissen et al., 2005). The appointment of female directors in family firms is often based on familial affiliations and connections (Abdullah, 2014; Bettinelli et al., 2019; Campbell and Mínguez-Vera, 2008; Seckin-Halac et al., 2021). As a result, these directors are likely to make decisions that align with the long-term preferences of the family (Thomsen and Pedersen, 2000; Nadeem et al., 2019), especially those that bolster the business’s long-term reputation (Miller and Le Breton-Miller, 2006), such as ESG. Wilson et al. (2013) affirmed this argument, finding that female directors help family firms survive longer by reducing bankruptcy risk. Cordeiro et al. (2020) supported this logic, asserting that a higher presence of women on family firms’ boards is likely to increase decisions that prioritize family preferences, especially when these priorities coincide with women’s orientation towards environmental issues.

Empirical studies have found that family firms can positively influence the relationship between board gender diversity (BGD) and environmental, social, and governance (ESG) performance (Cordeiro et al., 2020; Gavana et al., 2023). Building on these findings, we hypothesize that negative stereotypes towards female directors may be less pronounced in family firms. Consequently, female directors in family firms are more likely to make decisions that are congruent with the family’s long-term orientation and may be more inclined to incorporate considerations related to gender, such as ESG concerns, into their decision-making process. This is because these decisions align with the family’s desire to uphold their societal reputation and are therefore less likely to be overlooked in the family firm context. As such, we predict that the positive relationship between BGD and short-term orientation (SHRT) is less likely to be significant within the context of family firms. The above discussion leads us to our fourth hypothesis.

H4. The relationship between BGD and SHRT is negatively moderated by the presence of family firms.

The proposed research model is illustrated in Fig. 1.

To construct our sample, we started with 301 firms listed on the Johannesburg Stock Exchange (JSE) from 2015 to 2020. We excluded 75 financial sector firms due to their distinctive accounting rules and the extensive regulations that impact their corporate governance and performance (Ntim and Soobaroyen, 2013). Of the remaining non-financial firms, only 84 had ESG scores available for the period of interest. We excluded 7 firms because they were not included in the Compustat database. As integrated reports are crucial for measuring the mediator variable (SHRT), we further excluded 5 firms for lacking these reports. Consequently, our final sample comprised 72 firms from five industries: basic materials, consumer services, consumer goods, technology, and industrials. This resulted in 432 firm-year observations and represents over 80 percent of the market capitalization of non-financial firms on the JSE.

Data for the study were sourced from various databases and reports. ESG scores were obtained from the Refinitiv Eikon database, while financial data were sourced from the Compustat database. Information on female directors, their tenure, board size, board independence, family firm status, meeting frequency, and short-term orientation was manually gathered from the integrated reports of the firms.

We measured Environmental, Social, and Governance using the ESG score obtained from the Refinitiv Eikon database. The ESG score, which incorporates evaluations of a company’s environmental, social, and governance performance, has been widely employed in previous studies. Refinitiv Eikon’s database assigns environmental scores based on 68 indicators, social scores based on 62 indicators, and governance scores based on 56 indicators, resulting in a total ESG score that ranges from 0 to 100 percent (Refinitiv Eikon DataStream, 2022). ESG scores generated by the Refinitiv Eikon database are among the most reputable and reliable databases for ESG scores (Bătae et al., 2021; Shakil, 2021; Yarram and Adapa, 2021). As board gender diversity is a component of the governance (G) score, we excluded the governance score when measuring the dependent variable. Consequently, our dependent variable, is measured by combining the environmental (E) and social (S) scores and dividing the total by 100.

Consistent with previous research, we measure board gender diversity ( ) as the ratio of female directors on the board (Beji et al., 2021; Bruna et al., 2021; Harjoto and Rossi, 2019; Zaid et al., 2020).

Drawing on the methodology used by Flammer and Bansal (2017), we employed a content analysis technique to measure short-term orientation (SHRT). This approach involves counting the instances of keywords related to short-term orientation (e.g., “short run,” “short-run, “”short term,” “short-term”) and long-term orientation (e.g., “long run,” “long-run,” “long term,” “long-term”) within corporate communications. The SHRT index was then constructed by calculating the percentage of total short-term keywords relative to the sum of both shortand long-term keywords. As Flammer et al. (2019) note, companies that use long-term keywords more frequently are likely to exhibit a stronger

long-term orientation.
To produce the SHRT index, we used NVivo software to analyze the integrated reports of the firms in our sample. To validate this approach, we manually counted the relevant keywords in 20 randomly selected reports and compared these findings with the NVivo results. The two sets of findings were found to be identical.

Female Directors’ Tenure (FTenure): This variable is calculated as the average length of time that female directors have served on the board. The tenure of each female director is determined by subtracting the date of their appointment from the current observation date. The average of all female directors’ tenures is then calculated to provide a single measure.

Family Firms (F.NF): Following previous studies, we defined family firms using a dummy variable. A firm is classified as a family firm (coded as 1) if one or more family members own at least 10 percent of the firm’s shares and at least one family member is represented on the board. All other firms are coded as 0 (Chen and Jaggi, 2000; Nekhili et al., 2018; Rodríguez-Ariza et al., 2017).

To construct a robust model, we followed prior studies (Al-Mamun and Seamer, 2021; Beji et al., 2021; Bose et al., 2022; Hussain et al., 2018; Husted and Sousa-Filho, 2019; Katmon et al., 2019; Yarram and Adapa, 2021; Zaid et al., 2020) to control for firm and board characteristics that have been demonstrated to affect ESG performance, thereby mitigating potential biases. Firm age (Fage) is included due to the tendency of older firms, with heightened reputation concerns, to engage more in sustainability activities. Fage is measured by taking the natural logarithm (ln) of the number of years since the firm’s establishment (Zaid et al., 2020). Financial performance is captured through return on assets (ROA), calculated by dividing earnings before interest and tax by total assets, reflecting the resources available for social and environmental contributions. Firm size (Size) is considered based on the observation that larger firms, which face greater scrutiny from the media, may be pressured into socially responsible behavior (Fombrun and Shanley, 1990). Size is measured by the natural logarithm (ln) of the firm’s total assets. Leverage (LEV), indicative of risk levels, is included with the expectation that higher leverage may incentivize firms to improve their ESG scores as a risk attenuation strategy. It is calculated as the ratio of total debt to total assets (Zaid et al., 2020). Board meetings (MET) are factored in, with the frequency of meetings potentially increasing the discussion and focus on ESG issues within the board (Al-Mamun and Seamer, 2021). MET is quantified as the total number of meetings held annually. Board independence (IND) is expected to bolster ESG, as independent directors typically possess a broader range of networks and knowledge pertaining to ESG compared to insider directors (Endrikat et al., 2020). IND is the ratio of independent directors to the total number of board members (Husted and Sousa-Filho, 2019). Board size (BSIZE) is also considered, with the premise that a larger board may bring diverse perspectives on social and environmental issues to the decision-making process (Husted and Sousa-Filho, 2019). BSIZE is the total number of board members of the firm. For Female CEO (FCEO), we employed a dummy variable that equals 1 if the firm’s CEO is a woman and 0 otherwise, based on studies suggesting that female CEOs may exhibit a stronger ethical orientation and thus a greater focus on social issues (Bose et al., 2022).

Our analysis is based on panel data. Prior studies have highlighted the inherent endogeneity problem in the relationship between BGD and ESG/CSR (Beji et al., 2021; Boulouta, 2013; Francoeur et al., 2019). This endogeneity bias may lead to an inaccurate estimation of the coefficients (Ketokivi and McIntosh, 2017). Therefore, we used the two-step

Generalized Method of Moments (GMM) to conduct our main analysis. This method allows us to mitigate potential endogeneity caused by omitted variables, simultaneity, and reverse causality. Developed by Arellano and Bond (1991), the GMM controls for endogeneity in dynamic panel data by using lags of dependent variables as instruments. In our study, one lag of the ESG score was used as an instrumental variable.

As depicted in Table 1, the ESG scores of the firms studied here vary considerably, with the lowest score at 0.0911 and the highest at 0.910 . This variation indicates a lack of uniformity in the level of engagement in ESG activities among the firms. The average ESG score stands at 0.498, which, when compared with ESG score averages in developed nations (e.g., a mean score of 61 percent reported by (Bătae et al., 2021), is notably lower. On a more encouraging note, our data shows that board gender diversity (BGD) has seen a positive trend. The average BGD score is 25.6 percent, signifying that approximately a quarter of board seats are held by female directors. This figure represents an increase from previous years in South Africa, where studies reported BGD scores of 11.76 percent (Ntim and Soobaroyen, 2013) and 16.75 percent (Gyapong et al., 2016). Nevertheless, despite the improvement, the current BGD score in South Africa remains lower than in more developed nations. The average tenure of female directors (FTenure), however, is a matter of concern. With an average of 4.8 years, it is significantly less than the female director tenure in developed countries, such as France, which reports an average of 6.5 years (Gull et al., 2018). Moreover, compared to the tenure of their male counterparts, female directors’ tenure is much shorter. A study by Patro et al. (2018) indicates an average board member tenure of 9.9 years, nearly double that of female directors. This broad range in tenure – with a minimum of zero years and a maximum of 16 years – allows for a robust exploration of how BGD influences SHRT at various tenure lengths. The average of family firms is 0.11 , denoting that 11 percent of our sample firms are owned by families.

To ensure the validity of our regression model, we used the variance inflation factor (VIF) to check for multicollinearity. A VIF value below 10 is a good indicator that multicollinearity is not problematic. As shown in Table 2, our VIF values range from 1.04 to 1.26, providing confidence that multicollinearity does not pose a challenge to our analysis.

In evaluating the accuracy of our coefficient estimations, we performed three diagnostic tests. The Arellano and Bond tests (AR1 and AR2) were applied to check for serial correlation in the first-differenced

Correlation matrix.

residuals. As per Manuel and Bond (1991) and Richard and Bond (1998), the AR1 test (which should be significant) demonstrates values less than 0.05 across all GMM models. The AR2 test (which should not be significant) exceeds 0.05, confirming the absence of autocorrelation in the second equation of the GMM models within this study. Additionally, the Hansen test was employed to verify the validity of the instruments used in the system GMM model. Across all GMM models, the Hansen test reveals an insignificant P -value, failing to reject the null hypothesis and confirming the exogeneity of all instruments utilized in the analysis (Roodman, 2009).

We conducted the mediation analysis using the method outlined by Baron and Kenny (1986) by using three regression models as follows:

For the moderation analysis, we employed the following equations:

Table 3, Model 1 shows the first condition of Baron and Kenny’s approach as in Equ. 1, demonstrating a significant and negative relationship between (independent) and (dependent) ( , ). Model 2 mirrors the second condition as in Equ. 2, indicating a significant and positive relationship between BGD and SHRT ( , ). Model 3 reflects the last condition as in Equ. 3, demonstrating a negative and significant direct effect of on in the presence of the mediator (SHRT). This coefficient is lower than the total effect ( ). Concurrently, the mediator variable (SHRT) negatively impacts ESG ( ), suggesting a partial mediation of SHRT between BGD and ESG (Baron and Kenny, 1986). Beyond these three conditions, we performed the Sobel test to confirm the significance of SHRT’s indirect mediating effect between and ESG. The results show that the z -value is -2.38 , which is greater than the threshold of the significance value of 1.96 (Preacher et al., 2007), supporting the mediation effect of short-term orientation. These results validate the first two hypotheses of this study, suggesting that temporal orientation is the mechanism through which board gender diversity affects ESG decisions. Our results support the role congruity theory of prejudice toward female leaders. It is noteworthy that, upon joining a board, female directors may confront stereotypes stemming from role incongruity. In response, they may prioritize short-term outcomes to demonstrate their competencies and efficiency, which could lead to a

*, **, and *** refer to the significance is at , and 0.01 levels, respectively.
decrease in long-term investments, such as those related to environmental, social, and governance (ESG) initiatives, ultimately impacting ESG decisions negatively.

These findings align with those of previous studies by Galle-go-Alvarez and Pucheta-Martínez (2020) and Husted and Sousa-Filho (2019), which indicated that female directors have a negative effect on ESG in developing countries. Conversely, our results are at odds with the findings of Al-Mamun and Seamer (2021) and Katmon et al. (2019), who observed a positive relationship between board gender diversity (BGD) and ESG performance.

Table 4 provides the results of the moderating effects of female directors’ tenure (FTENURE) and family firms on the relationship between BGD and SHRT. Model 1 demonstrates that FTENURE negatively moderates the relationship between BGD and SHRT ( ), supporting the third hypothesis. These findings support the arguments of Sun and Bhuiyan (2020), who posited that directors’ decisions and contributions evolve with their tenure. Our results further confirm that as female directors’ tenure on the board lengthens, the influence of

*, **, and *** refer to the significance is at , and 0.01 levels, respectively.
stereotypes decreases, thereby reducing the pressure to focus on short-term outcomes. Prolonged tenure aids female directors in establishing legitimacy, which, in turn, empowers them to infuse their values and perspectives into strategic decision-making processes (Dou et al., 2015). Similarly, Model 2 shows that family firms negatively moderate the relationship between BGD and SHRT ( ), backing the fourth hypothesis. These results suggest that the stereotypes and prejudices typically encountered by female directors are less pronounced within the context of family firms. In such firms, a supportive environment enables female directors to align their decision-making with the family’s long-term objectives. This aligns with the findings of Cordeiro et al. (2020) and Gavana et al. (2023), who observed that family firms can positively influence the relationship between board gender diversity (BGD) and ESG, as well as overall environmental performance.

We used the “margins plot” function in STATA14 to illustrate these interaction effects, as depicted in Figs. 2 and 3. Fig. 2 shows that female directors with longer tenure have a negative effect on short-term orientation (SHRT), while those with shorter tenure tend to be more oriented towards short-termism. Fig. 3 suggests that, in contrast to nonfamily firms, female directors in family firms are less inclined to focus on short-term decisions, as previously discussed.

To check the robustness of our results, we conducted the following

analysis: We employed a two-stage least squares (2 S LS ) regression as an alternative methodological approach. Following the precedents set by Harjoto and Rossi (2019), Wahid (2018), and Wang et al. (2021a,b), we carefully selected valid instruments that are associated with the independent variable-board gender diversity (BGD)-but uncorrelated with the dependent variable. The instruments chosen were the industry average of female directors, the unemployment rate in the province where the firm’s headquarters are located, and the percentage of the female population in that province. The 2SLS analysis results, which are detailed in Tables 5 and 6, lend further support to our primary findings.

Additionally, we substituted female executive directors (Fexe) as the independent variable in place of the entire ratio of female directors. Executive directors, as they are more engaged in resource allocation and more susceptible to pressures for short-termism, might have a more profound impact on temporal orientation and ESG (Galbreath, 2017; Patro et al., 2018). As displayed in Table 7, the results confirm the mediation effect of SHRT between Fexe and ESG. Interestingly, the coefficient of female executives on SHRT (0.466) is higher than the coefficient of the entire female representation on board (BGD) on SHRT (0.172), aligning with arguments regarding executives’ propensity for short-termism. Table 8 also confirms the moderation effect in the case of Fexe.

Moreover, we conducted further analysis utilizing the Blau index for heterogeneity as an alternative metric for the independent variable. The findings presented in Tables 9 and 10 support our primary results, demonstrating consistency across different measures of board diversity. Furthermore, we conducted further mediation analysis using the environmental and social scores as the dimensions of the dependent variable. The outcomes were largely similar and reaffirmed the mediation analysis, as depicted in Tables 11 and 12. These findings are consistent with Galbreath (2017), reinforcing the robustness of our results.

To ensure that our findings are not merely a reflection of tokenism, we analyzed our primary hypothesis by introducing two dummy variables. The first, Female 1, is assigned a value of 1 if there is a single female director on the board and 0 otherwise; the second, Female 3, is assigned a value of 1 when there are three or more female directors and 0 otherwise. The analysis (unreported) indicates that the presence of a single female director (Female 1) or a ‘critical mass’ (Female 3) does not significantly influence ESG performance. This supports our contention that the observed outcomes are not attributable to tokenism but rather to the pervasive stereotypes and prejudices against women on boards.

In accounting for the social reality that impedes the contributions of female directors, our study argues that the appointment of women to boards often correlates with the prioritization of short-term decisions. This is motivated by a need to counteract negative stereotypes associated with women on boards, which inadvertently affect ESG negatively. We further posit that with increased tenure on boards, women’s temporal choices evolve due to diminishing gender stereotypes. Furthermore, due to the alignment between female directors’ preferences and family firms’ focus on maintaining their social reputation, we argue that the relationship between BGD and SHRT is less likely to be significant in the context of family firms. Our study, using a sample of listed firms on the Johannesburg Stock Exchange in South Africa, finds that BGD negatively affects ESG, a relationship that is mediated by short-term orientation. Moreover, both female directors’ tenure and the context of family firms attenuate the negative effect of BGD on SHRT.

This study contributes to the literature on BGD and ESG in several ways. Although many studies have underscored the critical role of female directors in influencing social decisions (Byron and Post, 2016; Nerantzidis et al., 2022; Wasiuzzaman and Subramaniam, 2023; Yarram and Adapa, 2021; Jizi, 2017), some have pointed to a constrained impact, attributing this to the prejudice faced by women on the board (Husted and Sousa-Filho, 2019; Zaid et al., 2020). The literature has not thoroughly explored how gender stereotypes specifically affect the decision-making of female directors, especially regarding issues closely tied to gender traits, such as ESG. Our study addresses this gap by elucidating the social biases that female directors encounter and how these biases amplify stereotype threats. We delve into how these negative stereotypes shape female directors’ decision-making, particularly influencing their temporal orientation towards more immediate, short-term decisions as a means of demonstrating their competence and efficiency. In doing so, our study bridges the gap between divergent findings in the body of research on board gender diversity (BGD) and ESG outcomes.

Moreover, while prior research indicates that directors’ decisionmaking evolves with their board tenure (Sun and Bhuiyan, 2020), the specific changes in decision-making processes among minority directors, such as women, as their tenure increases remain unclear. Our research underscores the importance of tenure for female directors, suggesting that as they accumulate more time in their roles, the diminishing effects of stereotypes and prejudice allow for a shift in their temporal priorities. Earlier studies highlighted a correlation between shorter board tenures for female directors and their contribution to board decisions (Groysberg and D, 2013; Kesner, 1988; Main and Gregory-Smith, 2018). Our study adds to this body of knowledge by demonstrating that prolonged board tenure for female directors can diminish negative stereotypes, thereby mitigating short-term orientation and positively impacting ESG. In so doing, we respond to the call of Campopiano et al. (2022) to explore the tenure of female directors in their influence on board dynamics. Furthermore, due to differing temporal orientations and the appointment of female directors in family firms, our study shows that female directors’ decisions align more with the long-term culture of family firms. By incorporating the context of family firms as a moderating variable, we enhance our understanding of the dynamic interplay between board gender diversity, temporal orientation, and ESG in different types of organizations.

Our findings hold significant implications for directors, investors, and regulatory bodies. We found that female directors negatively impact ESG, alerting investors and boards of directors to potential barriers