مقالة

الكلمات المفتاحية: الذكاء العاطفي، القيادة المستندة إلى الثقافة، القيم الفلبينية، الأعمال الصغيرة، ريادة الأعمال المجتمعية، باياناهين، مالاساكيت، القيادة الشاملة، البحث النوعي

فيرانكو، م. (2025). الذكاء العاطفي والقيادة المستندة إلى الثقافة: دراسة لمالكي الأعمال الصغيرة في سان بيدرو، لاغونا، الفلبين. المجلة الدولية حول الثقافة والتاريخ والدين، 7(SI2)، 191-202.https://doi.org/10.63931/ijchr.v7iSI2.197

في عالم أكثر ترابطًا، يتم إعادة تصور القيادة ليس فقط من خلال العقل الاستراتيجي أو المهارات التقنية ولكن من خلال القائد، الذي يمكنه التواصل مع البشر على مستوى إنساني للغاية. هذا صحيح بشكل خاص في بيئة الأعمال الصغيرة والمترابطة في الفلبين، حيث لا يتم فصل الأعمال عن السياق الثقافي والعاطفي للحياة اليومية. بالنسبة لمعظم رواد الأعمال الفلبينيين، وخاصة في المجتمعات المتماسكة مثل سان بيدرو، لاغونا، تتجاوز القيادة الأرقام النهائية؛ إنها تتعلق بالعناية بالعلاقات، والحفاظ على الثقة، وإظهار القيم التي تدعم المجتمع الذي يمثلونه.

الذكاء العاطفي (EI) له دور حاسم في هذا الصدد. يمكن للقادة ذوي الذكاء العاطفي التعرف على مشاعرهم وإدارتها، والتعاطف، والاستجابة للحالات العاطفية للآخرين. الذكاء العاطفي ضروري في التعامل مع العلاقات الشخصية في المؤسسة، خاصة عندما يتعلق الأمر بإدارة القوى العاملة المتنوعة، أو حل النزاعات، أو تعزيز الروح المعنوية خلال فترات عدم اليقين. يسمح الذكاء العاطفي للقادة بالقيادة بتعاطف، والتواصل بشكل أكثر فعالية، وخلق ثقافة عمل مؤسسية قائمة على الأمان النفسي والاحترام.

يُعترف على نطاق واسع بأن الذكاء العاطفي (EI) هو حجر الزاوية للقيادة الفعالة، خاصة في السياق الفلبيني حيث تُقدَّر العلاقات الاجتماعية بشكل عميق. يؤكد إطار عمل غولمان (1995) على الوعي الذاتي، والتنظيم الذاتي، والدافع، والتعاطف، والمهارات الاجتماعية كعناصر حيوية في تنمية القيادة الإنسانية. في البيئات الريادية الفلبينية، حيث غالبًا ما يتنقل القادة بين الروابط الأسرية والمجتمعية، تساعد هذه الكفاءات في تعزيز الأمان النفسي، والروح المعنوية، والولاء. يكمل الذكاء العاطفي نموذج القيادة الخدمية لغرينليف (1977)، الذي يتماشى مع القيم الثقافية الفلبينية مثل مالاساكيت وباكيتكابوا، مؤكدًا على القادة كأوصياء على رفاهية المجتمع. تدعم نظرية القيادة التكيفية لهيفيتز ولينسكي (2002) هذا أيضًا، مشيرة إلى أن القيادة الفعالة في البيئات غير المؤكدة تعتمد بشكل كبير على الروابط العلائقية والمرونة العاطفية، وهي سمات تظهرها مالكات الأعمال الصغيرة في المجتمعات المحلية مثل سان بيدرو، لاغونا.

تشكل القيم الثقافية العمود الفقري الأخلاقي للقيادة الفلبينية. أبرز إيلداما (2015) أن باياناهين، باكيساما، وكابوا تؤثر على كيفية تفاعل القادة، ووساطة النزاعات، والحفاظ على التناغم التنظيمي. تعزز هذه القيم الأصلية التماسك والمسؤولية المشتركة بين أعضاء الفريق. علاوة على ذلك، وجدت أوليرن (2023) أن رواد الأعمال الفلبينيين الذين يجسدون أوتانغ نا لوب ومالاساكيت يبنون أماكن عمل شاملة اجتماعيًا وداعمة عاطفيًا، مما يسهم في مرونة المجتمع واستدامة الأعمال. أضافت ماستر راين ميكر (2021) أن القيادة الفلبينية تعطي الأولوية للتناغم العلائقي، وعدم المواجهة، والشمولية،

مما يعزز البيئات التي يتم فيها ممارسة السلطة من خلال الاحترام والتعاطف. بشكل عام، تشير هذه المنظورات إلى أن القيادة العاطفية والمستندة إلى الثقافة تعزز المؤسسات الصغيرة وتعزز النسيج الاجتماعي الذي تعمل فيه هذه الأعمال.

عندما يرتبط الذكاء العاطفي بالمعايير الاجتماعية، والممارسات المحلية، والقيم المشتركة، يصبح الأفراد المتأثرون بالعادات المحلية، والممارسات الاجتماعية، والملاط المشترك أكثر قوة. القيم الفلبينية مثل باياناهين (التضامن)، أوتانغ نا لوب (دين الامتنان)، هيا (التواضع)، وباكيساما (المعايير الاجتماعية الضارة) متجذرة بعمق في الطريقة التي يتفاعل بها الأفراد مع بعضهم البعض في البيئات الشخصية وبيئات العمل. من المرجح أن يكسب القادة الذين يجسدون ويمثلون هذه القيم الثقة، ويثيرون الولاء، ويعززون النمو الشامل.

تركز هذه الدراسة على العلاقة بين الذكاء العاطفي والقيادة المستندة إلى الثقافة بين رواد الأعمال الصغار في سان بيدرو، لاغونا. يعمل هؤلاء القادة في بيئة حيث لا تعتبر الأعمال مجرد نشاط اقتصادي بل نشاط علائقي وأخلاقي. وبالتالي، من خلال معرفة كيف تشكل الكفاءات العاطفية والثقافية سلوكيات قيادتهم، تسلط هذه الدراسة الضوء على نقاط القوة والقضايا التي تشكل المؤسسات المحلية. تبحث الدراسة في كيفية بناء هؤلاء القادة للتماسك في الفريق، وتطوير علاقات العملاء، وإدارة الديناميات الاجتماعية والعاطفية في مجتمعاتهم.

أخيرًا، تطرح هذه الدراسة سؤالًا مهمًا: هل يمكن أن تقدم القيادة الحساسة عاطفيًا والأصيلة ثقافيًا نموذجًا إنسانيًا ومستدامًا لريادة الأعمال المحلية في الفلبين؟ من خلال طرح هذا السؤال، تأمل الدراسة في الانضمام إلى النقاشات الأكبر حول نماذج الأعمال الشاملة وأطر القيادة التي ليست جيدة فحسب، بل متجذرة بعمق في الناس والثقافة التي تسعى إلى قيادتها.

استخدمت هذه الدراسة تصميم بحث نوعي بحت لاستكشاف تقاطع الذكاء العاطفي والقيادة المستندة إلى الثقافة بين مالكي الأعمال الصغيرة في مدينة سان بيدرو، لاغونا. مستندة إلى مبادئ الظواهر، كانت الدراسة تهدف إلى فهم وتفسير تجارب رواد الأعمال المحليين، وإدراكهم، وممارساتهم القيادية ضمن سياقاتهم الثقافية والعاطفية. تم اعتبار النهج النوعي مناسبًا نظرًا لتأكيد الدراسة على السرد الشخصي، وصنع المعنى السياقي، وظواهر القيادة المستندة إلى الثقافة التي لا يمكن قياسها من خلال البيانات الرقمية فقط.

تم اختيار المشاركين من خلال العينة الهادفة، مستهدفة مالكي الأعمال الصغيرة الذين كانوا يديرون مؤسساتهم لمدة ثلاث سنوات على الأقل ضمن
المجتمع. شارك اثنا عشر (12) من أصحاب الأعمال، موزعين بالتوازن بين الجنسين وأنواع الأعمال (التجزئة، الخدمة، الطعام، والمشاريع العائلية)، في الدراسة. شملت معايير الإدراج المشاركة الفعالة في المجتمع، والتفاعل المتكرر مع الموظفين والعملاء، والتعريف الذاتي أو الاعتراف من قبل الأقران كقادة محليين.

تم جمع البيانات من مقابلات معمقة شبه منظمة، استغرقت كل منها من 45 إلى 60 دقيقة. تم إجراء المقابلات باللغة الفلبينية أو الإنجليزية، حسب تفضيل المشاركين، وتم تسجيلها صوتيًا بعد الحصول على الإذن. استكشفت الأسئلة ردود الفعل العاطفية للمشاركين في مواقف القيادة، وكيف توجه القيم الثقافية الفلبينية اتخاذ قراراتهم، وكيف يوفقون بين إدارة العواطف والحس التجاري. بالإضافة إلى إثراء البيانات، استخدم الباحث ملاحظات ميدانية وتدوين تأملي للحصول على فهم أعمق للإشارات غير اللفظية، والسياق البيئي، والتحيز البحثي. تم تطبيق تحليل الموضوعات ذو الست خطوات لبراون وكلارك (2006) لتحليل البيانات المنقولة. تم تطوير الرموز الأولية استقرائيًا من قراءة النصوص عدة مرات للسماح بظهور الأنماط بشكل عضوي من روايات المشاركين. تم دمج هذه الرموز لاحقًا في موضوعات أوسع تصف الأبعاد العاطفية والعلاقاتية والثقافية المستمرة للقيادة. كإجراء لقياس الموثوقية، شمل التحقق من الأعضاء إعادة التفسيرات الأولية إلى المشاركين للتحقق منها، كما تم إجراء جلسات تفريغ مع باحثين نوعيين آخرين لتقليل الذاتية. تم الحفاظ على المبادئ الأخلاقية بشكل صارم؛ حيث قدم المشاركون موافقة مستنيرة وتم ضمان السرية، واستخدمت أسماء مستعارة في الإبلاغ عن النتائج. سمح هذا الممارسة المنهجية النقدية بفهم عميق ومستنير سياقيًا لتقاطع الذكاء العاطفي والقيم الفلبينية لإنشاء نموذج واضح وإنساني لقيادة ريادة الأعمال المحلية.

في خضم الديناميات السائلة للمؤسسات الفلبينية، وخاصة في الاقتصاديات القائمة على المجتمع، تجاوزت القيادة النماذج التجارية التقليدية. هذه الدراسة، التي استندت إلى سياق سان بيدرو، لاغونا، فحصت كيف تؤثر القيادة الحساسة ثقافياً والذكاء العاطفي على أنشطة مشغلي الأعمال الصغيرة. تظهر الدراسة أنه عندما تكون القيادة قائمة على التعاطف والقيم الثقافية والاهتمام الحقيقي بالناس (مالاساكيت)، فإنها تعزز الأعمال المستدامة والمجتمعات المزدهرة. يقوم رواد الأعمال الذين يمارسون الفضائل الفلبينية مثل باياناهين، هيا، وباكيساما بخلق الثقة والتضامن والنمو بين الموظفين والعملاء. تعزز هذه القيادة التي تركز على الناس التماسك الاجتماعي، ومرونة المجتمع، والنمو الاقتصادي العادل، مما يوضح أنه عندما يكون القادة في
قادة الأعمال الذين يتمتعون بالقلب والتراث، يخدمون أعمالهم والنسيج الاجتماعي الأكبر الذي يمارسون فيه أعمالهم. ذكر المستجيبون أن:

تقاطع القيادة المدمجة ثقافياً والذكاء العاطفي في ريادة الأعمال المحلية يقدم عملاً حاسماً في النقاش الحالي حول العمليات التجارية الحساسة للسياق والشاملة. تسهم هذه الدراسة في التطوير النظري للقيادة من خلال الإشارة إلى كيف تعمل المفاهيم الثقافية الفلبينية مثل كابوا، وأوتانغ نا لوبا، وباجالانغ ك paradigms أخلاقية ووظيفية في إدارة الشركات الصغيرة. بالإضافة إلى ذلك، تؤكد أيضاً على موقع الذكاء العاطفي ليس كمهارة ناعمة ولكن كدافع رئيسي للقيادة العلائقية، ومشاركة الموظفين، وولاء العملاء. تتعارض هذه النتائج مع النماذج السائدة التي تهيمن عليها الثقافة الغربية من خلال تقديم نموذج قيادة مستند إلى الثقافة يستند إلى القيم والتجارب الفلبينية. لذلك، تسهم هذه الدراسة في تفسير تعددي للقيادة، مما يفتح الأبواب أمام أبحاث إضافية حول الأساليب الأصلية والعاطفية الذكية لبناء المشاريع في جنوب شرق آسيا وأماكن أخرى.

أثبت رواد الأعمال في الشركات الصغيرة في سان بيدرو، لاغونا، أن الذكاء العاطفي (EI)، وخاصة التعاطف، والوعي الذاتي، وتنظيم المشاعر، أمر أساسي لبناء علاقات سلمية في أعمالهم. القادة الذين يستمعون، ويشعرون بالإشارات العاطفية، ويستجيبون بتعاطف يبنون الثقة والأمان النفسي لموظفيهم وزبائنهم. هذا أمر حاسم في الأعمال الصغيرة التي تركز على المجتمع حيث يكون القادة رؤساء، أو مرشدين، أو حتى أفراد عائلة.

ردود من المشاركين:
أنا دائماً أتحقق من موظفي. إذا كان شخص ما هادئاً، أخصص وقتاً لسؤاله عن حاله. أحياناً، قد تكون هناك مشاكل في المنزل. لا أريدهم أن يشعروا أنهم مجرد عمال بالنسبة لي.

المشارك 12
“إذا شعرت بالانزعاج، لقد تعلمت أن أتنفس وأفكر أولاً. ما أقوله وكيف أقوله يؤثر على مزاج المتجر بأكمله.” المشارك 2
“في العمل، ليس المال هو ما يهم فقط. هناك أيضًا المشاعر. إذا لم تكن قادرًا على فهم مشاعر الناس، سيكون من الصعب أن تكون قائدًا.” المشارك 7
“العملاء يعودون للمنتجات وكيف تجعلهم يشعرون. يجب أن تعرف كيف تستمع، وتفهم، وتساعد.” المشارك 4

تُبرز هذه النتائج أن الذكاء العاطفي يعزز بيئات العمل الشاملة والمحترمة والرعاية. وقد أكد جولمان (1995) أن الذكاء العاطفي هو عنصر أساسي في القيادة.
الكفاءة التي تؤثر بشكل مباشر على المناخ التنظيمي والإنتاجية. في السياقات الفلبينية، حيث تعتبر الدفء بين الأفراد وpakikipagkapwa (الاتصال العاطفي) من المعايير، فإن القيادة الذكية عاطفياً هي ضرورة أخلاقية وعملية لاستدامة العمليات التجارية.

أكد المستجيبون أن اختياراتهم القيادية تستند عادةً إلى القيم الثقافية الفلبينية مثل بايانihan (وحدة الناس) ، و هيا (الملاءمة) ، و أوتانغ نا لود (الالتزام المتبادل). أثرت هذه القيم على كيفية تعاملهم مع الموظفين ، وتفاعلهم مع العملاء ، ومساهمتهم في المجتمع. كان التمسك بالثقافة نهجًا قياديًا ونظام قيم يوجه الخيارات اليومية.

القيادة المتجذرة ثقافياً ليست أداءً بل متأصلة داخلياً. كما يشير باوتيستا (2018)، يستخدم رواد الأعمال الفلبينيون القيم الجماعية للتغلب على تحديات القيادة. تعزز القيم الجماعية المسؤولية المشتركة والكرامة والرعاية وتوفر نموذجاً للقيادة يدمج السلوك الأخلاقي ورفاهية المجتمع قبل الربح الفردي.

بدلاً من استخدام نماذج القيادة المعاملاتية، يعتمد هؤلاء رواد الأعمال على الأساليب العلائقية، والتوجيه، والاستثمار في التنمية الشخصية لموظفيهم، وإجراء الأعمال معهم كما لو كانوا جزءًا من عائلة ممتدة. ساعدت هذه الممارسات في تقليل معدل الدوران وزيادة رضا الموظفين عن العمل.

لم يكن العمال مجرد عمال بل كانوا مساهمين في نجاح العمل. وقد ذكر المستجيبون أن:
“شخصياتي، تقريبًا منذ عشر سنوات معي. نتعامل مع بعضنا البعض كعائلة. إذا كانت لديهم مشكلة، سأساعدهم.” المشارك 4
“عندما يكون هناك طارئ عائلي، أقول على الفور، ‘حسناً، عد إلى المنزل أولاً. نحن هنا.’ إنهم يحترمونني أكثر من أجل ذلك.” المشارك 3
“أنا أدعمهم حتى خارج العمل. أحدهم أنهى ابنه بمساعدة راتبي الإضافي. هذه هي القيادة بالنسبة لي.” المشارك 8
لا يوجد ‘سير-سير’ لدينا. الجميع متساوون. من الأسهل العمل عندما يكون هناك اهتمام.
المشارك 6

تلك القصص هي ما يسميه هيفيتز ولينسكي (2002) القيادة التكيفية، القيادة التي تبني روابط علاقات قوية وتستثمر في النمو المشترك. يتم تحقيق ذلك في الثقافة الفلبينية من خلال المالاساكيت (الاهتمام الحقيقي)، الذي يعمق الولاء والالتزام. مثل هذه الممارسة تتحدى التقاليد الهرمية وتحتفل بالملكية المشتركة للإنجاز، مما يؤدي إلى عمل أكثر استدامة.

لقد أدركوا أن أدوارهم ليست فقط كقادة أعمال ولكن أيضًا كأوصياء على المجتمع. بدأوا مشاريع مثل برامج التغذية، المساعدات الدراسية، أو التدخلات البيئية، حتى مع وجود موارد محدودة. شعروا أنه لكي ينجح عملهم، يجب أن ينجح المجتمع أيضًا. هذا يتماشى مع الكابوا، الذات المشتركة، وهي ميزة أساسية في وجهة النظر العلائقية الفلبينية. ذكر المستجيبون أن:
“عندما يكون هناك إعصار، أفتح متجري للجيران الذين يحتاجون إلى الطعام أو الماء. هذا أكثر من مجرد عمل، إنه إنسانية.” المشاركون 9
“بدأنا برنامج محو أمية صغير في البارانغاي. صغير فقط، لكن على الأقل يساعد.”

“أحرص على توظيف المحليين. قد لا يكونوا مهرة في البداية، لكنني أعلمهم. من هنا يأتي عملي.” المشارك 12
“لا أستطيع أن أغتني وحدي. يجب أن نرتفع جميعًا.” المشارك 10

يعكس هذا النموذج القيادي أطر القيادة الخدمية (غرينليف، 1977)، حيث الهدف الأساسي للقائد هو خدمة الآخرين. الكابوا والباكيريماي (التعاطف المشترك) هما قيمتان أساسيتان في الفلبين. يعمل القادة كأوصياء على الرفاهية، ويرون العمل ليس لتقدمهم الشخصي ولكن كجهد مجتمعي. هذا
الرأي يعزز استدامة الأعمال من خلال تعزيز النظم البيئية المحلية وبناء الثقة على المدى الطويل.

تظهر النتائج أن القيادة العاطفية الذكية والواعية ثقافيًا تقدم نهجًا مستدامًا ورحيمًا لريادة الأعمال المحلية في الفلبين. القيادة في هذا السياق ليست مجرد إدارة؛ إنها شخصية، وعلاقاتية، وأخلاقية. أصحاب الأعمال الصغيرة الفلبينيون الذين يقودون بالمالاساكيت، والتعاطف، والحكمة الثقافية يبنون أعمالًا شاملة ومرنة تستند إلى قيم المجتمع. بهذه الطريقة، يجسدون القيادة التي تتجاوز الربح، وتعطي الأولوية للناس، وتزرع الازدهار المشترك. إذا تم رعايتها ودعمها، يمكن أن يسهم هذا النموذج بشكل كبير في النمو الاجتماعي والاقتصادي للأمة من خلال ريادة الأعمال المدفوعة بالقيم، والعاطفية الذكية.

استكشفت هذه الدراسة ما إذا كانت القيادة العاطفية الذكية والمبنية على الثقافة يمكن أن توفر نموذجًا مستدامًا وإنسانيًا لريادة الأعمال المحلية في الفلبين. ركزت على تجارب أصحاب الأعمال الصغيرة في سان بيدرو، لاغونا. تم تحليل النتائج موضوعيًا وكشفت عن أربعة مواضيع رئيسية: الذكاء العاطفي كجوهر القيادة الإنسانية، والقيم الثقافية كمبادئ توجيهية، والقيادة العلائقية التي تبني ولاء الموظفين، والقيادة كوصاية مجتمعية. كل موضوع يوضح كيف يجمع رواد الأعمال الفلبينيون بين المهارات القيادية العاطفية والثقافية، مما يخلق بيئات عمل شاملة، قائمة على الثقة، ومرنة.

الموضوع الأول، الذكاء العاطفي كجوهر القيادة الإنسانية، أظهر أن التعاطف، والوعي الذاتي، وتنظيم العواطف ضرورية لرعاية علاقات جيدة داخل العمل. شارك المستجيبون أمثلة على إدارة المواقف العاطفية المشحونة، سواء كان ذلك بدعم موظف في أزمة أو حل النزاعات بهدوء. هذا يدعم وجهة نظر غولمان (1995) بأن الذكاء العاطفي هو مفتاح القيادة الفعالة، خاصة للحفاظ على الروح المعنوية والدافع. في البيئات المجتمعية مثل سان بيدرو، حيث يلعب قادة الأعمال غالبًا أدوارًا عائلية، يصبح الوعي العاطفي أداة قيادية أساسية. القادة الذين يستمعون بنشاط ويستجيبون للعواطف يضمنون رضا الموظفين، ويعززون الولاء، ويعالجون القضايا الشخصية.

الموضوع الثاني، القيم الثقافية كمبادئ توجيهية في القيادة، أظهر كيف أثرت القيم الفلبينية مثل بايانهان (الوحدة المجتمعية)، هيا (التواضع أو حس الملكية)، و أوتانغ نا لوب (دين الامتنان) على كيفية قيادة أصحاب الأعمال الصغيرة والتفاعل مع مجتمعاتهم. غالبًا ما يتخذ المستجيبون قرارات بناءً على الربح وواجباتهم الأخلاقية تجاه العمال، والعملاء، والجيران. هذه الخيارات
تسلط الضوء على نقطة باوتيستا (2018) بأن القيادة في الفلبين مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالتوقعات الثقافية والمسؤولية الاجتماعية. أظهر المشاركون قيادة أخلاقية من خلال ضمان الأجور العادلة، وخلق أماكن عمل متناغمة، والتواضع، مما كشف عن نهج مدفوع بالقيم لريادة الأعمال التي تقاوم السلوكيات الاستغلالية أو المعاملات البحتة.

الموضوع الثالث، القيادة العلائقية وولاء الموظفين، أكد على أهمية الروابط الشخصية والثقة. غالبًا ما رأى المستجيبون موظفيهم كعائلة وقدموا التوجيه والدعم العاطفي الذي يتجاوز مكان العمل. هذا يعكس مفهوم المالاساكيت، أو الاهتمام الحقيقي بالآخرين، الذي يبني الانتماء والالتزام بين العمال. غالبًا ما كانت الاحتفاظ بالموظفين على المدى الطويل، والمسؤولية المشتركة، وزيادة الإنتاجية مرتبطة بهذه الديناميات العلائقية. يصف هيفيتز ولينسكي (2002) هذا بأنه قيادة تكيفية، حيث يأتي النجاح من بناء علاقات إنسانية موثوقة وإيجاد حلول تقنية. بالنسبة لرواد الأعمال الفلبينيين، تزدهر هذه العلاقات من خلال التواصل المفتوح، والمرونة، والتبادلية.

الموضوع الرابع، القيادة كوصاية مجتمعية، أظهر أن العديد من أصحاب الأعمال رأوا عملهم الريادي كخدمة للجمهور. كانت الأعمال مثل توظيف المحليين المحرومين، وبدء برامج تعليمية أو تغذية، ودعم الفعاليات المجتمعية يومية. بدلاً من التركيز فقط على نمو الأعمال، احتضن هؤلاء القادة رؤية أوسع للنجاح، بما في ذلك الرفع الاجتماعي وتطوير المجتمع. هذا يتماشى مع نموذج القيادة الخدمية لغرينليف (1977)، الذي يعطي الأولوية لرفاهية الآخرين. في الفلبين، يرتبط بمفهوم الكابوا (الذات المشتركة)، حيث يرتبط الهوية الشخصية والنجاح ارتباطًا وثيقًا برفاهية المجتمع.

تقدم هذه النتائج حجة قوية لإعادة التفكير في نماذج القيادة في الأعمال المحلية. تتحدى الأفكار الغربية المركزية، التي تركز على الأداء، من خلال تقديم نهج ثقافي عميق، عاطفي ذكي، عملي، وإنساني. أدى دمج الذكاء العاطفي والقيم الثقافية الفلبينية إلى ممارسات قيادية كانت سليمة من الناحية التشغيلية، واستجابة اجتماعية، ومستدامة سياقيًا.

كما سلط التحليل الموضوعي الضوء على تحديات هؤلاء القادة: الحواجز المؤسسية، والإرهاق الجسدي، والجهد العاطفي، وضغط التوازن بين الأهداف المالية والمسؤوليات الأخلاقية. على الرغم من هذه التحديات، ظلت تفانيهم في القيادة بالمالاساكيت، والاحترام، والحساسية الثقافية قويًا. هؤلاء القادة هم مشغلو الأعمال وحماة القيم الفلبينية في العمل. يظهرون أنه عندما تكون القيادة
مبنية على التعاطف والثقافة، يمكن أن تؤثر بشكل كبير على ريادة الأعمال التي تركز على الإنسان.

في الختام، تضيف هذه الدراسة إلى المحادثة حول نماذج القيادة الأصلية وتدعم الحاجة إلى أطر ريادية أكثر شمولية وواعية بالسياق. تؤكد أن الحساسية العاطفية والأصالة الثقافية ليست مجرد مهارات ناعمة ولكنها عناصر أساسية لإنشاء أعمال مرنة، رحيمة، ومركزة على المجتمع في الفلبين.

تسلط هذه الدراسة الضوء على التأثيرات الكبيرة للقيادة العاطفية الذكية والمبنية على الثقافة على استدامة ورحابة الأعمال المحلية في الفلبين. من خلال دراسة تجارب أصحاب الأعمال الصغيرة في سان بيدرو، لاغونا، أصبح من الواضح أن القيادة المبنية على التعاطف، والثقة، والقيم الثقافية الفلبينية مثل بايانهان، هيا، والمالاساكيت تبني مؤسسات مرنة وتقوي الروابط المجتمعية.

أكدت النتائج أن الذكاء العاطفي، الذي يشمل القدرة على التعرف على المشاعر وإدارتها والاستجابة لها، هو سمة قيادية مهمة تعزز من معنويات الموظفين ورضا العملاء وحل النزاعات. بالإضافة إلى ذلك، فإن دمج المعايير الثقافية والقيم المجتمعية في الممارسات القيادية اليومية يخلق نموذجًا مسؤولًا أخلاقيًا ومتصلاً اجتماعيًا يستجيب للسياق.

أثبتت القيادة العلائقية، التي تتشكل من خلال التجارب الثقافية المشتركة، أنها ضرورية لتعزيز ولاء الموظفين وثقة المجتمع. أظهر أصحاب الأعمال الذين تصرفوا كمرشدين وأوصياء وقادة مجتمع أن القيادة في الفلبين تتجاوز الهياكل التنظيمية؛ بل تمتد إلى العلاقات الإنسانية والمسؤولية المشتركة.

علاوة على ذلك، أبرزت البيانات أنه عندما تُعتبر القيادة إدارة اقتصادية، ورعاية ثقافية، وانخراطًا عاطفيًا، فإنها تعيد تشكيل الطريقة التي تُمارس بها ريادة الأعمال وتُفهم. إنها تبتعد عن النماذج التبادلية نحو نهج شامل مدفوع بالقيم يعود بالنفع على الأعمال والمجتمع الأوسع.

تساهم هذه الدراسة في النقاش المتزايد حول نماذج القيادة الأصلية والعاطفية الذكية من خلال تقديم إطار عمل يستجيب ثقافيًا لريادة الأعمال الصغيرة. إنها تؤكد على الحاجة إلى إعادة تصور القيادة ليس فقط من أجل الربحية، ولكن كطريق نحو النمو المشترك والاحترام المتبادل وبناء الأمة من القاعدة إلى الأعلى. يحمل هذا النموذج وعدًا لمشهد ريادة الأعمال الفلبيني وسياقات متعددة الثقافات الأخرى التي تسعى إلى نهج أكثر إنسانية وأخلاقية ومستدامة في القيادة.

[1] Aquino, H. H., Orozco, K., & Marasigan, P. R. (2021). Emotional intelligence and leadership effectiveness in Philippine organizations. Journal of Southeast Asian Management, 12(1), 27-41.
[2] De Guzman, A., & San Diego, A. (2023). The role of emotional intelligence in effective business leadership: A case study in the Philippines. Philippine Journal of Leadership Studies, 8(2), 45-59.
[3] Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
[4] Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey & D. J. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (pp. 3-31). Basic Books.
[5] Santos, M. (2023). Organizational behavior and leadership in Philippine SMEs. EduPower Press.
[6] Tavakol, M., & Dennick, R. (2011). Making sense of Cronbach’s alpha. International Journal of Medical Education, 2, 53-55. https://doi.org/10.5116/ijme.4dfb.8dfd
[7] Tuazon, J. R. (2022). Pamumuno at Pagpapakatao: Ang Gampanin ng Kultura sa Pamumuno ng Maliit na Negosyo sa Pilipinas. Likhaan Academic Press.
[8] Villanueva, L. B., & Reyes, M. C. (2020). Culturally embedded leadership among Filipino entrepreneurs. Asian Journal of Management and Innovation, 4(1), 6073.
[9] Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
[10] Bautista, M. L. S. (2018). Leadership in the Philippine context. Philippine Studies: Historical and Ethnographic Viewpoints, 66(1-2), 205-225. https://doi.org/10.1353/phs.2018.0007
[11] Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
[12] Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading. Harvard Business Press.
[13] Nussbaum, M. C. (2010). Not for profit: Why democracy needs the humanities. Princeton University Press.
[14] Reyes, D. B. (2015). The Filipino value system: A cultural redefinition. Philippine Sociological Review, 63(1), 85-100. https://www.jstor.org/stable/26370553
[15] Tungpalan, M. T. (2020). Bayanihan as cultural resilience: Implications for leadership and disaster response. Asia Pacific Social Science Review, 20(3), 8193. https://ejournals.ph/article.php?id=14986
[16] Ealdama, J. L. S. (2015). Bayanihan: The indigenous Filipino strengths perspective [Publication info]. University of the Philippines Press.
[17] Olern, L. P. (2023). Fostering entrepreneurial leadership in Philippine microenterprises: The role of culturally grounded values in business sustainability. Philippine Journal of Small Business Development, 12(2), 45-62.
[18] Rainmaker Mastery. (2021). Types of leadership in the Philippines: Cultural dimensions and applications. Rainmaker Publishing.

Article

Keywords: emotional intelligence, culturally grounded leadership, Filipino values, small business, community entrepreneurship, bayanihan, malasakit, inclusive leadership, qualitative research

Ferranco, M. (2025). Emotional Intelligence and Culturally Grounded Leadership: A Study of Small Business Owners in San Pedro, Laguna, Philippines. International Journal on Culture, History, and Religion, 7(SI2), 191-202. https://doi.org/10.63931/ijchr.v7iSI2.197

In a more interconnected world, leadership is being reimagined not merely by a strategic mind or technical skills but by the leader, who can relate to humans at a very human level. This is especially so in the environment of small and peopleconnected businesses in the Philippines, where doing business is not separated from the cultural and emotional context of everyday life. To most Filipino entrepreneurs, particularly in close-knit communities such as San Pedro, Laguna, leadership goes way beyond bottom lines; it is caring for relationships, maintaining trust, and exuding values that uphold the society they represent.

Emotional Intelligence (EI) is instrumental in this regard. Emotionally intelligent leaders can identify and manage their own emotions, empathize, and respond to the emotional states of others. Emotional Intelligence is crucial in handling the interpersonal relationships of an enterprise, particularly when it comes to managing diverse workforces, conflict resolution, or boosting morale during periods of uncertainty. EI allows leaders to lead with empathy, communicate more effectively, and create a work culture founded on psychological safety and respect.

Emotional intelligence (EI) is widely recognized as a cornerstone of effective leadership, particularly in the Philippine context where social relationships are deeply valued. Goleman’s (1995) framework underscores self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skills as vital in cultivating humane leadership. In Filipino entrepreneurial settings, where leaders often navigate familial and community ties, these competencies help foster psychological safety, morale, and loyalty. Complementing EI is Greenleaf’s (1977) servant leadership model, which aligns with Filipino cultural values such as malasakit and pakikipagkapwa, emphasizing leaders as stewards of communal well-being. Heifetz and Linsky’s (2002) adaptive leadership theory further supports this, suggesting that effective leadership in uncertain environments relies heavily on relational bonds and emotional flexibility, traits demonstrated by small business owners in local communities like San Pedro, Laguna.

Cultural values form the moral backbone of Filipino leadership. Ealdama (2015) highlighted that bayanihan, pakikisama, and kapwa influence how leaders interact, mediate conflict, and maintain organizational harmony. These indigenous values promote cohesion and a shared responsibility among team members. Moreover, Olern (2023) found that Filipino entrepreneurs who embody utang na loob and malasakit build socially inclusive and emotionally supportive workplaces, contributing to community resilience and business sustainability. Rainmaker Mastery (2021) added that Filipino leadership prioritizes relational harmony, non-confrontation, and inclusivity,

fostering environments where authority is exercised through respect and empathy. Altogether, these perspectives suggest that emotional and culturally rooted leadership strengthens small enterprises and reinforces the social fabric in which these businesses operate.

When emotional intelligence is linked with social norms, local practices, and shared values, individuals influenced by local customs, social practices, and common mortars are more potent. Filipino values like bayanihan (solidarity), utang na loob (gratitude obligation), hiya (modesty), and pakikisama (harmful social norms) are deeply ingrained in the way individuals interact with each other in personal and workplace environments. Leaders who personify and represent these values will likely gain trust, evoke loyalty, and foster broad-based growth.

This research centers on the nexus of emotional intelligence and culturally based leadership among small San Pedro, Laguna entrepreneurs. These leaders work in an environment where business is not only an economic activity but a relational and ethical one. As such, knowing how emotional and cultural competencies shape their leadership behaviors, this study illuminates the strengths and issues that mold local enterprise. The research investigates how these leaders construct team cohesiveness, develop client relationships, and manage the socio-emotional dynamics of their communities.

Finally, this study asks a significant question: Can emotionally sensitive and culturally authentic leadership offer a human and sustainable model of local entrepreneurship in the Philippines? In asking this question, the study hopes to join larger discourses on inclusive business models and leadership frameworks that are not just good but deeply embedded in the people and culture they seek to lead.

This study employed a purely qualitative research design to deeply explore the intersection of emotional intelligence and culturally grounded leadership among small business owners in San Pedro City, Laguna. Anchored in the principles of phenomenology, the study aimed to understand and interpret local entrepreneurs lived experiences, perceptions, and leadership practices within their cultural and emotional contexts. The qualitative approach was deemed appropriate given the study’s emphasis on personal narratives, contextual meaning-making, and culturally embedded leadership phenomena that could not be quantified through numerical data alone.

Participants were selected through purposive sampling, targeting small business owners who had operated their enterprises for at least three years within the
community. Twelve (12) business owners, balanced across gender and business types (retail, service, food, and family-owned ventures), participated in the study. Inclusion criteria included demonstrated community involvement, frequent interaction with employees and clients, and self-identification or recognition by peers as local leaders.

Data was gathered from in-depth, semi-structured interviews, each taking 45 to 60 minutes. Interviews were done in Filipino or English, whichever the participant prefers, and were audio-recorded after obtaining permission. The questions explored the participants’ emotional reactions in leadership situations, how Filipino cultural values direct their decision-making, and how they reconcile emotional management with business sense. In addition to enriching the data, the researcher used field notes and reflexive journaling to obtain a deeper insight into non-verbal cues, environmental context, and researcher bias. Braun and Clarke’s (2006) six-step thematic analysis was applied to analyze the transcribed data. Initial codes were developed inductively from reading the transcripts multiple times to permit patterns to emerge organically from participants’ narratives. These codes were later consolidated into broader themes that described persistent emotional, relational, and cultural dimensions of leadership. As a measure of trustworthiness, member-checking involved returning early interpretations to participants for validation, and peer debriefing sessions were also undertaken with other qualitative researchers to reduce subjectivity. Ethical principles were strictly maintained; participants gave informed consent and were guaranteed confidentiality, and pseudonyms were used in reporting findings. This critical methodological practice allowed a deep, contextually informed understanding of the confluence of emotional intelligence and Filipino values to create a clear, humane model of local entrepreneurship leadership.

Amidst the fluid dynamics of Philippine enterprise, especially in communitybased economies, leadership has gone beyond conventional business paradigms. This research, based on the San Pedro, Laguna context, examined how culturally sensitive leadership and emotional intelligence influence the undertakings of small business operators. The research shows that when leadership is grounded in empathy, cultural values, and genuine concern for people (malasakit), it nurtures sustainable businesses and flourishing communities. Entrepreneurs practicing Filipino virtues of bayanihan, hiya, and pakikisama create trust, solidarity, and growth among employees and customers. This people-first leadership enhances social cohesion, community resilience, and equitable economic growth, demonstrating that when leaders in
business lead with heart and heritage, they serve their businesses and the larger social fabric within which they conduct business. Respondents mentioned that:

The intersection of culturally embedded leadership and emotional intelligence in domestic entrepreneurship offers a critical piece of work on the current debate on context-sensitive and inclusive business operations. This research contributes to the theoretical development of leadership by signaling how Filipino cultural conceptions of kapwa, utang na loob, and paggalang act as moral and functional paradigms in small firm management. In addition, it also confirms the position of emotional intelligence not as a soft skill but as a key motivator of relational leadership, employee engagement, and customer loyalty. These results counter prevailing Westerndominated models by presenting a culturally grounded leadership paradigm based on Filipino values and experiences. Therefore, this study contributes to a pluralist explanation of leadership, opening the doors to additional research on indigenous and affectively intelligent approaches to enterprise building in Southeast Asia and elsewhere.

Small business entrepreneurs in San Pedro, Laguna, proved that emotional intelligence (EI), especially empathy, self-awareness, and regulation of emotions, is essential to constructing peaceful relationships in their businesses. Leaders who hear, sense emotional signals, and respond with empathy build trust and psychological safety for their employees and customers. This is crucial in small-scale, communityoriented businesses where leaders are bosses, mentors, or even family members.

Responses from Participants:
“I always check in with my staff. If someone is quiet, I take time to ask how they are. Minsan, problema sa bahay pa pala. I do not want them to feel they are just workers to me.”

Participant 12
“If I get upset, I have learned to breathe and reflect first. What I say and how I say it affect the whole store mood.” Participant 2
“Sa negosyo, hindi lang pera ang iniintindi. Emosyon din. Kung hindi mo kaya makiramdam sa tao, mahirap maging leader.” Participant 7
“Clients come back for products and how we make them feel. Dapat marunong kang makinig, umintindi, at umalalay.” Participant 4

These findings highlight that emotional intelligence fosters inclusive, respectful, and caring workplaces. Goleman (1995) underscored that EI is an essential leadership
competence that directly affects organizational climate and productivity. In Filipino settings, where interpersonal warmth and pakikipagkapwa (emotional connection) are norms, emotionally intelligent leadership is a moral and practical necessity for sustainable business operations.

Respondents underscored that their leadership choices are typically anchored on Filipino cultural values like bayanihan (people’s unity), hiya (propriety), and utang na loob (reciprocal obligation). These values influenced how they dealt with employees, interfaced with customers, and contributed to society. Cultural anchoring was a leadership approach and a value system that guided daily choices.

Culturally rooted leadership is not performative but internalized. As Bautista (2018) points out, Filipino entrepreneurs use communal values to overcome leadership challenges. Communal values promote collective responsibility, dignity, and care and provide a model of leadership that embeds ethical conduct and community welfare ahead of individual profit.

Instead of using transactional leadership models, these entrepreneurs depend on relational methods, coaching, investing in the personal development of their employees, and conducting business with them as if they were part of an extended family. These practices helped to have fewer turnovers and increased job satisfaction.

Workers were not just workers but shareholders in the business’s success. Respondents mentioned that:
“Ang mga tauhan ko, halos sampung taon na sa akin. We treat each other like family. Kung may problema sila, tutulungan ko.” Participnat 4
“Kapag may family emergency, sinasabi ko agad, ‘Sige, umuwi ka muna. Kami na dito.’ They respect me more for that.” Participnat 3
“I support them even outside work. Isa sa kanila nakapagtapos ng anak sa tulong ng dagdag sahod ko. That’s leadership to me.” Participnat 8
“Walang ‘Sir-Sir’ sa amin. Pantay-pantay. Mas madali magtrabaho kapag may malasakit.”
Participnat 6

Such stories are what Heifetz & Linsky (2002) term adaptive leadership, leadership that builds strong relational bonds and invests in shared growth. This is realized in Filipino culture through malasakit (genuine concern), which deepens loyalty and commitment. Such a practice defies hierarchical conventions and celebrates shared ownership of accomplishment, leading to a more sustainable business.

They perceived their roles as not only business leaders but also caretakers of the community. They started projects like feeding programs, scholarship aid, or ecological interventions, even with limited funds. They felt that for their business to succeed, the community had to succeed too. This is consistent with kapwa, shared self, a core feature of the Filipino relational worldview. Respondents mentioned that:
“Kapag may bagyo, I open my shop to neighbors who need food or water. This is more than business, it is being human.” Participants 9
“We started a small literacy program sa barangay. Maliit lang, pero at least nakakatulong.”

“I make it a point to hire locals. Baka hindi nga sila skilled at first, pero tinuturuan ko. Diyan galing ang negosyo ko.” Participant 12
“Hindi ko kayang yumaman na ako lang. Lahat kami dapat umaangat.” Participant 10

This leadership model reflects servant leadership frameworks (Greenleaf, 1977), where the leader’s primary goal is to serve others. Kapwa and pakikiramay (shared empathy) are essential values in the Philippines. Leaders serve as well-being caretakers, seeing business not to advance personally but as a community effort. This
view strengthens business sustainability by enhancing local ecosystems and building long-term trust.

The findings show that emotionally intelligent and culturally aware leadership offers a sustainable and compassionate approach to local entrepreneurship in the Philippines. Leadership in this setting is not just about management; it is personal, relational, and ethical. Filipino small business owners who lead with malasakit, empathy, and cultural wisdom build inclusive, resilient businesses grounded in community values. In this way, they exemplify leadership that goes beyond profit, prioritizes people, and seeds shared prosperity. If nurtured and supported, this model can significantly contribute to the nation’s socio-economic growth through valuesdriven, emotionally intelligent entrepreneurship.

This study explored whether emotionally intelligent and culturally grounded leadership can provide a sustainable and humane model for local entrepreneurship in the Philippines. It focused on the experiences of small business owners in San Pedro, Laguna. The findings were thematically analyzed and revealed four key themes: emotional intelligence as the core of humane leadership, cultural values as guiding principles, relational leadership that builds employee loyalty, and leadership as community stewardship. Each theme illustrated how Filipino entrepreneurs combine emotional and cultural leadership skills, creating inclusive, trust-based, and resilient business environments.

The first theme, emotional intelligence as the core of humane leadership, showed that empathy, self-awareness, and emotional regulation are vital for nurturing good relationships within a business. Respondents shared examples of managing emotionally charged situations, whether supporting an employee in crisis or resolving conflicts calmly. This supports Goleman’s (1995) view that emotional intelligence is key to effective leadership, especially for maintaining morale and motivation. In community settings like San Pedro, where business leaders often play familial roles, emotional awareness becomes an essential leadership tool. Leaders who listen actively and respond to emotions better ensure employee satisfaction, foster loyalty, and address interpersonal issues.

The second theme, cultural values as guiding principles in leadership, showed how Filipino values like bayanihan (communal unity), hiya (modesty or sense of propriety), and utang na loob (debt of gratitude) influenced how small business owners lead and engage with their communities. Respondents often make decisions based on profit and their moral duties to workers, customers, and neighbors. These choices
highlight Bautista’s (2018) point that leadership in the Philippines is deeply connected to cultural expectations and social responsibility. Participants demonstrated ethical leadership by ensuring fair wages, creating harmonious workplaces, and being humble, which revealed a value-driven approach to entrepreneurship that resists exploitative or purely transactional behaviors.

The third theme, relational leadership and employee loyalty, stressed the importance of personal connections and trust. Respondents often saw their employees as family and provided mentorship and emotional support that went beyond the workplace. This reflects the concept of malasakit, or genuine concern for others, which builds belonging and commitment among workers. Long-term employee retention, shared responsibility, and increased productivity were often tied to these relational dynamics. Heifetz and Linsky (2002) describe this as adaptive leadership, where success comes from building trusting human relationships and finding technical solutions. For Filipino entrepreneurs, these relationships flourish through open communication, flexibility, and reciprocity.

The fourth theme, leadership as community stewardship, showed that many business owners viewed their entrepreneurial work as a service to the public. Actions like hiring underprivileged locals, starting educational or feeding programs, and supporting community events were every day. Instead of focusing only on business growth, these leaders embraced a broader view of success, including social upliftment and community development. This aligns with Greenleaf’s (1977) servant leadership model, which prioritizes the well-being of others. In the Philippines, it connects with the kapwa (shared self) concept, where personal identity and success are closely linked to the community’s welfare.

These findings make a strong case for rethinking leadership models in local businesses. They challenge Western-centric, performance-focused ideas by presenting a culturally grounded, emotionally intelligent, practical, humane approach. Integrating emotional intelligence and Filipino cultural values led to leadership practices that were operationally sound, socially responsive, and contextually sustainable.

Thematic analysis also highlighted these leaders’ challenges: institutional barriers, physical fatigue, emotional labor, and the stress of balancing financial goals with moral responsibilities. Despite these challenges, their dedication to leading with malasakit, respect, and cultural sensitivity remained strong. These leaders are business operators and guardians of Filipino values in action. They show that when leadership
is rooted in empathy and culture, it can significantly influence human-focused entrepreneurship.

In conclusion, this study adds to the conversation about indigenous leadership models and supports the need for more inclusive, context-aware entrepreneurial frameworks. It confirms that emotional sensitivity and cultural authenticity are not merely soft skills but essential elements for creating resilient, compassionate, and community-focused businesses in the Philippines.

This study highlights the significant effects of emotionally intelligent and culturally rooted leadership on the sustainability and compassion of local businesses in the Philippines. By examining the experiences of small business owners in San Pedro, Laguna, it became evident that leadership based on empathy, trust, and Filipino cultural values like bayanihan, hiya, and malasakit builds resilient enterprises and strengthens community bonds.

The findings confirmed that emotional intelligence, which includes the ability to recognize, manage, and respond to emotions, is an important leadership trait that boosts employee morale, client satisfaction, and conflict resolution. Additionally, incorporating cultural norms and community values into daily leadership practices creates a morally responsible, socially connected model responsive to the context.

Relational leadership, which is shaped by shared cultural experiences, proved essential for fostering employee loyalty and community trust. Business owners who acted as mentors, stewards, and community leaders showed that leadership in the Philippines goes beyond organizational structures; it extends into human relationships and shared responsibility.

Furthermore, the data highlighted that when leadership is viewed as economic management, cultural stewardship, and emotional engagement, it reshapes the way entrepreneurship is practiced and understood. It moves away from transactional paradigms and toward inclusive, values-driven approaches that benefit the business and the broader community.

This study contributes to the expanding discourse on indigenous and emotionally intelligent leadership models by offering a culturally responsive framework for small-scale entrepreneurship. It underscores the need to reimagine leadership not merely to profitability, but as a pathway to shared growth, mutual respect, and nation-building from the ground up. This model holds promise for the Philippine entrepreneurial landscape and other multicultural contexts seeking more human-centered, ethical, and sustainable approaches to leadership.

[1] Aquino, H. H., Orozco, K., & Marasigan, P. R. (2021). Emotional intelligence and leadership effectiveness in Philippine organizations. Journal of Southeast Asian Management, 12(1), 27-41.
[2] De Guzman, A., & San Diego, A. (2023). The role of emotional intelligence in effective business leadership: A case study in the Philippines. Philippine Journal of Leadership Studies, 8(2), 45-59.
[3] Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
[4] Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey & D. J. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (pp. 3-31). Basic Books.
[5] Santos, M. (2023). Organizational behavior and leadership in Philippine SMEs. EduPower Press.
[6] Tavakol, M., & Dennick, R. (2011). Making sense of Cronbach’s alpha. International Journal of Medical Education, 2, 53-55. https://doi.org/10.5116/ijme.4dfb.8dfd
[7] Tuazon, J. R. (2022). Pamumuno at Pagpapakatao: Ang Gampanin ng Kultura sa Pamumuno ng Maliit na Negosyo sa Pilipinas. Likhaan Academic Press.
[8] Villanueva, L. B., & Reyes, M. C. (2020). Culturally embedded leadership among Filipino entrepreneurs. Asian Journal of Management and Innovation, 4(1), 6073.
[9] Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
[10] Bautista, M. L. S. (2018). Leadership in the Philippine context. Philippine Studies: Historical and Ethnographic Viewpoints, 66(1-2), 205-225. https://doi.org/10.1353/phs.2018.0007
[11] Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
[12] Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading. Harvard Business Press.
[13] Nussbaum, M. C. (2010). Not for profit: Why democracy needs the humanities. Princeton University Press.
[14] Reyes, D. B. (2015). The Filipino value system: A cultural redefinition. Philippine Sociological Review, 63(1), 85-100. https://www.jstor.org/stable/26370553
[15] Tungpalan, M. T. (2020). Bayanihan as cultural resilience: Implications for leadership and disaster response. Asia Pacific Social Science Review, 20(3), 8193. https://ejournals.ph/article.php?id=14986
[16] Ealdama, J. L. S. (2015). Bayanihan: The indigenous Filipino strengths perspective [Publication info]. University of the Philippines Press.
[17] Olern, L. P. (2023). Fostering entrepreneurial leadership in Philippine microenterprises: The role of culturally grounded values in business sustainability. Philippine Journal of Small Business Development, 12(2), 45-62.
[18] Rainmaker Mastery. (2021). Types of leadership in the Philippines: Cultural dimensions and applications. Rainmaker Publishing.