DOI: https://doi.org/10.37641/jimkes.v14i1.5025
تاريخ النشر: 2026-01-31
المؤلف: Yufita Ernawati وآخرون
الموضوع الرئيسي: إدارة وممارسات تنظيمية
نظرة عامة
تستكشف هذه الدراسة العلاقة بين الاستراتيجية التنظيمية، إدارة المعرفة، وأداء المبيعات في قطاع التسويق متعدد المستويات (MLM) في سوراكارتا، إندونيسيا. تبرز الأبحاث النمو الديناميكي لصناعة MLM، التي تواجه تحديات مثل الضغوط التنافسية وتغير تفضيلات المستهلكين. لمعالجة هذه التحديات، تؤكد الدراسة على ضرورة تعزيز الشركات لقدراتها الداخلية لتعزيز التنافسية وأداء المبيعات.
باستخدام نهج كمي مع تعداد لـ 193 قائدًا وتوظيف نمذجة المعادلات الهيكلية باستخدام المربعات الصغرى الجزئية (PLS-SEM) لتحليل البيانات، تكشف النتائج أن كل من الاستراتيجية التنظيمية وإدارة المعرفة تساهم بشكل كبير في الميزة التنافسية. علاوة على ذلك، تظهر الميزة التنافسية تأثيرًا إيجابيًا على أداء المبيعات وتعمل كوسيط بين الاستراتيجية التنظيمية، إدارة المعرفة، وأداء المبيعات. تُثري هذه الأبحاث الأدبيات المتعلقة بالرؤية المعتمدة على المعرفة وإدارة الاستراتيجيات من خلال توضيح كيفية تعزيز القدرات التنافسية لأداء المبيعات في صناعة MLM، وتقديم رؤى عملية للشركات التي تهدف إلى تحسين استراتيجياتها لتحقيق نتائج أفضل.
مقدمة
تناقش مقدمة ورقة البحث النمو الكبير لصناعة التسويق متعدد المستويات (MLM) في إندونيسيا على مدار العقد الماضي، مع تسليط الضوء على التحول نحو أنظمة البيع المباشر التي تقدم فرص دخل مرنة وشبكات موزعين واسعة. على الرغم من هذا النمو، تواجه شركات MLM تحديات مثل الضغوط التنافسية، وتغير تفضيلات المستهلكين، وقضايا السمعة التي يمكن أن تؤثر على أداء المبيعات. تؤكد الورقة على ضرورة تطوير هذه الشركات لاستراتيجيات فعالة للحفاظ على التنافسية وتعزيز أداء المبيعات على المدى الطويل، مستندة إلى مبادئ إدارة الاستراتيجيات والرؤية المعتمدة على المعرفة (KBV) لتسليط الضوء على أهمية المعرفة كموارد استراتيجية.
يحدد المؤلفون عدة فجوات بحثية، بما في ذلك نقص الدراسات التي تدمج بين وجهات نظر إدارة الاستراتيجيات وKBV لشرح الميزة التنافسية في قطاع MLM. أدت النتائج التجريبية السابقة إلى نتائج غير متسقة بشأن العلاقة بين الاستراتيجية التنظيمية، إدارة المعرفة، والميزة التنافسية. بالإضافة إلى ذلك، هناك نقص في الأبحاث التي تركز على صناعة MLM في مناطق إندونيسية محددة، مثل سوراكارتا. تهدف هذه الدراسة إلى سد هذه الفجوات من خلال تحليل كيفية تأثير الاستراتيجية التنظيمية وإدارة المعرفة على أداء المبيعات من خلال الميزة التنافسية في شركات MLM في سوراكارتا، مما يسهم نظريًا وعمليًا في هذا المجال.
الطرق
تستخدم الدراسة تصميم بحثي كمي تفسيري للتحقيق في العلاقات السببية بين الاستراتيجية التنظيمية، إدارة المعرفة، الميزة التنافسية، وأداء المبيعات داخل PT Srikandhi Jayatama Indonesia (SJI). تتكون العينة من 193 قائدًا نشطًا مشاركًا في المبيعات وتجنيد الشبكات، وتم استخدام طريقة تعداد لتضمين جميع الأعضاء، مما يعزز قوة التحليل الإحصائي ويقضي على خطأ العينة. تم جمع البيانات الأولية من خلال استبيانات منظمة تم توزيعها عبر الإنترنت عبر Google Forms، بينما تم الحصول على البيانات الثانوية من الوثائق الداخلية للشركة والأدبيات ذات الصلة.
تبحث الأبحاث في عدة متغيرات رئيسية: يتم تقييم الاستراتيجية التنظيمية (X1) من خلال مؤشرات تتعلق بصياغة الاستراتيجية، التنفيذ، والتقييم؛ يتم تقييم إدارة المعرفة (X2) بناءً على عمليات اكتساب المعرفة، التخزين، التوزيع، والتطبيق؛ يتم قياس الميزة التنافسية (Z) باستخدام التمايز، جودة المنتج/الخدمة، سرعة الخدمة، والقيمة المدركة من قبل العملاء؛ ويتم قياس أداء المبيعات (Y) من خلال حجم المبيعات، النمو، الدوران، وتحقيق أهداف التوزيع. كانت عملية جمع البيانات عرضية، تلتقط الاستجابات في نقطة زمنية واحدة، واستخدمت مقياس ليكرت من 5 نقاط للقياس، يتراوح من 1 (موافق بشدة) إلى 5 (غير موافق بشدة).
النتائج
تشير نتائج تقييم نموذج القياس إلى أن جميع المؤشرات لمكونات الاستراتيجية التنظيمية (X1)، إدارة المعرفة (X2)، الميزة التنافسية (Z)، وأداء المبيعات (Y) حققت تحميلات عاملية فوق العتبة 0.70، وبالتالي تلبي معايير الصلاحية التقاربية. كشفت تقييمات الموثوقية، التي أجريت باستخدام ألفا كرونباخ والموثوقية المركبة، عن قيم تتراوح من 0.716 إلى 0.779 و0.746 إلى 0.862، على التوالي، وكلاهما يتجاوز المستويات المقبولة الحد الأدنى. بالإضافة إلى ذلك، تراوحت قيم متوسط التباين المستخرج (AVE) لجميع المكونات من 0.514 إلى 0.699، متجاوزة العتبة المطلوبة 0.50، مما يؤكد أن المؤشرات تمثل مكوناتها بشكل فعال.
علاوة على ذلك، توضح تحليل قيم R² أن المكونات الخارجية—الاستراتيجية التنظيمية وإدارة المعرفة—تشكل 48% من التباين في الميزة التنافسية، بينما تفسر الميزة التنافسية 61.6% من التباين في أداء المبيعات. تؤكد هذه النتائج موثوقية وصلاحية أدوات القياس، مما يدعم ملاءمتها لتحليل النموذج الهيكلي اللاحق.
المناقشة
تسلط قسم المناقشة في ورقة البحث الضوء على الأدوار المهمة للاستراتيجية التنظيمية وإدارة المعرفة في تعزيز الميزة التنافسية، والتي تؤثر بدورها بشكل إيجابي على أداء المبيعات. تشير النتائج إلى أن الاستراتيجيات التنظيمية المحددة جيدًا ضرورية لتخصيص الموارد بشكل فعال وتوافق العمليات، مما يمكّن الشركات من التميز في الأسواق التنافسية. يتماشى هذا مع الأدبيات الحالية التي تؤكد على أهمية إدارة الاستراتيجيات في تحقيق ميزة تنافسية مستدامة من خلال نهج متكامل عبر أبعاد تنظيمية مختلفة.
علاوة على ذلك، تم تحديد إدارة المعرفة كعامل حاسم يساهم في الميزة التنافسية، خاصة في سياقات التسويق متعدد المستويات (MLM) حيث يكون نشر المعرفة بالمنتج والتدريب أمرًا حيويًا. تؤكد الدراسة أن ممارسات إدارة المعرفة الفعالة تعزز الابتكار والاستجابة، مما يقوي من موقف المنظمة التنافسي. من المهم أن تُظهر الميزة التنافسية أنها تتوسط العلاقة بين كل من الاستراتيجية التنظيمية وإدارة المعرفة على أداء المبيعات، مما يشير إلى أن هذه العوامل السابقة تؤثر على نتائج المبيعات بشكل غير مباشر من خلال تأثيرها على الميزة التنافسية. تؤكد النتائج على ضرورة أن تعمل الشركات على تنمية كل من الموارد الاستراتيجية والمعتمدة على المعرفة لتعزيز أدائها في السوق بشكل فعال.
تعترف الدراسة بالقيود، مثل تركيزها على شركة MLM واحدة، مما قد يقيد تعميم النتائج. يُشجع على إجراء أبحاث مستقبلية لاستكشاف مجموعة أوسع من الشركات ودمج التصاميم الطولية لالتقاط التغيرات الديناميكية في الاستراتيجيات ومقاييس الأداء على مر الزمن.
DOI: https://doi.org/10.37641/jimkes.v14i1.5025
Publication Date: 2026-01-31
Author(s): Yufita Ernawati et al.
Primary Topic: Management and Organizational Practices
Overview
This study investigates the relationship between organizational strategy, knowledge management, and sales performance in the multilevel marketing (MLM) sector in Surakarta, Indonesia. The research highlights the dynamic growth of the MLM industry, which faces challenges such as competitive pressures and shifting consumer preferences. To address these challenges, the study emphasizes the necessity for companies to enhance their internal capabilities to boost competitiveness and sales performance.
Utilizing a quantitative approach with a census of 193 leaders and employing Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) for data analysis, the findings reveal that both organizational strategy and knowledge management significantly contribute to competitive advantage. Furthermore, competitive advantage is shown to positively influence sales performance and serves as a mediator between organizational strategy, knowledge management, and sales performance. This research enriches the knowledge-based view and strategic management literature by elucidating how competitive capabilities can enhance sales performance in the MLM industry, offering practical insights for companies aiming to refine their strategies for improved outcomes.
Introduction
The introduction of the research paper discusses the significant growth of the Multilevel Marketing (MLM) industry in Indonesia over the past decade, highlighting a shift towards direct selling systems that offer flexible income opportunities and extensive distributor networks. Despite this growth, MLM companies face challenges such as competitive pressures, changing consumer preferences, and reputational issues that can impact sales performance. The paper emphasizes the necessity for these companies to develop effective strategies to maintain competitiveness and enhance long-term sales performance, drawing on strategic management principles and the Knowledge-Based View (KBV) to underscore the importance of knowledge as a strategic resource.
The authors identify several research gaps, including a lack of studies that integrate strategic management and KBV perspectives to explain competitive advantage in the MLM sector. Previous empirical findings have yielded inconsistent results regarding the relationship between organizational strategy, knowledge management, and competitive advantage. Additionally, there is a scarcity of research focused on the MLM industry in specific Indonesian regions, such as Surakarta. This study aims to fill these gaps by analyzing how organizational strategy and knowledge management influence sales performance through competitive advantage in MLM companies in Surakarta, thereby contributing both theoretically and practically to the field.
Methods
The study employs a quantitative explanatory research design to investigate the causal relationships among organizational strategy, knowledge management, competitive advantage, and sales performance within PT Srikandhi Jayatama Indonesia (SJI). The population consists of 193 active leaders involved in sales and network recruitment, and a census sampling method was utilized to include all members, thereby enhancing the statistical analysis’s robustness and eliminating sampling error. Primary data were gathered through structured questionnaires distributed online via Google Forms, while secondary data were sourced from internal company documents and relevant literature.
The research examines several key variables: organizational strategy (X1) is assessed through indicators related to strategy formulation, implementation, and evaluation; knowledge management (X2) is evaluated based on processes of knowledge acquisition, storage, distribution, and application; competitive advantage (Z) is measured using differentiation, product/service quality, service speed, and perceived customer value; and sales performance (Y) is gauged through sales volume, growth, turnover, and distribution target achievement. The data collection was cross-sectional, capturing responses at a single point in time, and utilized a 5-point Likert scale for measurement, ranging from 1 (strongly disagree) to 5 (strongly agree).
Results
The results of the measurement model evaluation indicate that all indicators for the constructs of organizational strategy (X1), knowledge management (X2), competitive advantage (Z), and sales performance (Y) achieved factor loadings above the threshold of 0.70, thereby meeting the criteria for convergent validity. Reliability assessments, conducted using Cronbach’s Alpha and Composite Reliability, revealed values ranging from 0.716 to 0.779 and 0.746 to 0.862, respectively, both exceeding the minimum acceptable levels. Additionally, the Average Variance Extracted (AVE) values for all constructs ranged from 0.514 to 0.699, surpassing the required threshold of 0.50, confirming that the indicators effectively represent their constructs.
Furthermore, the analysis of the R² values demonstrates that the exogenous constructs—organizational strategy and knowledge management—account for 48% of the variance in competitive advantage, while competitive advantage explains 61.6% of the variance in sales performance. These findings affirm the reliability and validity of the measurement instruments, supporting their suitability for subsequent structural model analysis.
Discussion
The discussion section of the research paper highlights the significant roles of organizational strategy and knowledge management in enhancing competitive advantage, which in turn positively affects sales performance. The findings indicate that well-defined organizational strategies are crucial for effective resource allocation and operational alignment, enabling firms to differentiate themselves in competitive markets. This aligns with existing literature that emphasizes the importance of strategic management in achieving sustainable competitive advantage through integrated approaches across various organizational dimensions.
Moreover, knowledge management is identified as a critical factor contributing to competitive advantage, particularly in multi-level marketing (MLM) contexts where the dissemination of product knowledge and training is vital. The study confirms that effective knowledge management practices foster innovation and responsiveness, thereby strengthening an organization’s competitive position. Importantly, competitive advantage is shown to mediate the relationship between both organizational strategy and knowledge management on sales performance, suggesting that these antecedents influence sales outcomes indirectly through their impact on competitive advantage. The results underscore the necessity for firms to cultivate both strategic and knowledge-based resources to enhance their market performance effectively.
The study acknowledges limitations, such as its focus on a single MLM company, which may restrict the generalizability of the findings. Future research is encouraged to explore a broader range of companies and incorporate longitudinal designs to capture dynamic changes in strategies and performance metrics over time.