DOI: https://doi.org/10.1007/s12599-025-00975-x
تاريخ النشر: 2026-01-10
المؤلف: Montijn van de Ven وآخرون
الموضوع الرئيسي: التعاون في المؤسسات الرشيقة
نظرة عامة
في سياق المشهد التجاري التنافسي والمتطور بسرعة اليوم، تتجه المنظمات بشكل متزايد نحو نماذج الأعمال التعاونية التي تشمل شبكات من الفاعلين يعملون معًا لإنشاء القيمة والتقاطها. يتطلب هذا التحول رؤى أداء واضحة، حيث تعتبر مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) ضرورية لتقييم وإدارة الأداء. ومع ذلك، غالبًا ما تعالج أدوات KPI التقليدية بشكل غير كاف التعقيدات والترابطات الموجودة في هذه الشبكات التعاونية. وبالتالي، هناك حاجة ملحة لأساليب منهجية ومخصصة لتعريف KPI.
لمعالجة هذه الفجوة، طور المؤلفون طريقة تستند إلى أبحاث علم التصميم (DSR) لتوجيه المنظمات في تعريف KPIs خصيصًا لنماذج الأعمال التعاونية. تم تصميم هذه الطريقة بشكل تكراري، وتم عرضها في سيناريوهات تجارية متنوعة، وتم التحقق من صحتها من خلال ملاحظات الخبراء. تعزز نتائج هذه الدراسة من فهم تعريف KPI في السياقات التعاونية وتوفر نهجًا منظمًا وعمليًا للممارسين لتوافق KPIs بفعالية مع الخصائص الفريدة لشبكاتهم التعاونية. بشكل عام، تسهم هذه الأبحاث بشكل كبير في الجوانب النظرية والعملية لإدارة الأداء في اقتصاد الشبكات.
مقدمة
تناقش مقدمة ورقة البحث ضرورة أن تتكيف المنظمات وتبتكر نماذج أعمالها استجابةً للتقدم التكنولوجي السريع، وتغير توقعات العملاء، وزيادة التركيز على الاستدامة البيئية. تسلط الضوء على الانتشار المتزايد لنماذج الأعمال التعاونية، حيث يقوم فاعلون متنوعون بخلق القيمة ومشاركة المنافع المتبادلة، لا سيما في قطاعات مثل الرعاية الصحية، والتصنيع، والتنقل. تمكّن هذه النماذج من مشاركة الموارد وتخفيف المخاطر، مما يتطلب هيكل شبكة تعاونية لتوافق المساهمات الفردية نحو عرض قيمة مشترك.
جانب حاسم من جوانب نجاح نماذج الأعمال التعاونية هو مراقبة وتقييم الأداء من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، التي تعمل كأدوات قابلة للقياس لتقييم نجاح المنظمة بالنسبة للأهداف. تحدد الورقة فجوة في أدوات إدارة KPI الحالية، التي غالبًا ما تفشل في معالجة تعقيدات البيئات التعاونية التي تشمل العديد من أصحاب المصلحة. تعتبر الأطر التقليدية، مثل بطاقة الأداء المتوازن، غير كافية لالتقاط الفروق الدقيقة في خلق القيمة المشتركة بين الفاعلين المتنوعين. لمعالجة هذا التحدي، يقترح المؤلفون طريقة منهجية لتعريف واختيار وتشغيل KPIs مخصصة لنماذج الأعمال التعاونية، بهدف تعزيز إدارة أداء المنظمات ضمن الشبكات التعاونية. توضح الورقة هيكلها، مشيرة إلى أن الأقسام التالية ستتناول الأعمال ذات الصلة، وتصميم البحث، والطريقة المقترحة، وتطبيقها، وتقييمها، والمناقشات الختامية.
النتائج
في تقييم الدورة التصميمية الأولى، تم إجراء مقابلات مع خبراء لتقييم النسخة الأولية من الطريقة المقترحة لتعريف مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) في نماذج الأعمال التعاونية. سلطت ملاحظات خمسة خبراء من مختلف القطاعات الضوء على صلة الطريقة وإمكاناتها لفائدة المديرين وأصحاب المصلحة، لا سيما في إنشاء لوحات معلومات KPI. قدّر الخبراء النهج المنظم الذي يوجه المستخدمين من أوصاف نماذج الأعمال عالية المستوى إلى مقاييس محددة، على الرغم من أن بعضهم أشار إلى تحديات في توافق الطريقة مع KPIs التنظيمية الحالية. تضمنت الاقتراحات للتحسين توجيهًا أوضح بشأن المدخلات المطلوبة وعملية أكثر تكرارية لتعريف KPIs. وبالتالي، تم تحسين الطريقة إلى نسخة تجريبية، مع إعادة تنظيم خطواتها ودمج تقنيات تحليل القرار متعدد المعايير (MCDA) لتعزيز الجدوى والفهم.
في الدورة التصميمية الثانية، تم تقييم النسخة التجريبية من خلال مجموعة تركيز ومقابلات إضافية مع خبراء، مما أكد على صلتها في إدارة أداء الأعمال الشبكية. أشاد الخبراء بقدرة الطريقة على التكيف مع سياقات تنظيمية مختلفة وتصميمها المنظم ولكنه مرن، مما يسمح بالتخصيص. كانت إضافة معايير الاختيار وتقنيات مثل عملية التحليل الهرمي (AHP) محل تقدير خاص لتسهيل اتخاذ القرارات المستنيرة. ومع ذلك، أشارت الملاحظات إلى الحاجة إلى تحسين التصورات لعلاقات KPI ونهج أكثر تعاونًا في خطوات الطريقة. أدت هذه الرؤى إلى مزيد من التحسينات في النسخة النهائية، مع التركيز على مقترحات قيمة الفاعلين والتوافق المنظم لـ KPIs.
شملت الدورة التصميمية الثالثة ورشة عمل مع خبراء الصناعة، حيث وجد المشاركون أن الطريقة فعالة في تعريف KPIs، مع تقدير خاص لدعمها البصري. ومع ذلك، تم الإشارة إلى مخاوف بشأن الوضوح في بعض الخطوات وقابلية تطبيق الطريقة للمنظمات الصغيرة. لمعالجة هذه القضايا، تضمنت التوصيات تبسيط نقاط الدخول وإدخال مراحل تحضيرية لتقييم توفر البيانات. بشكل عام، أكدت التقييمات على صلة الطريقة وفائدتها، مما يثبت نهجها المنظم في توجيه المنظمات خلال عملية تعريف KPI لنماذج الأعمال التعاونية مع ضمان التوافق مع الممارسات الحالية.
المناقشة
تؤكد المناقشة حول مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) على دورها الحاسم في قياس تقدم المنظمة عبر المستويات الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية. توفر KPIs الاستراتيجية رؤى لصنع القرار على المدى الطويل، بينما تركز KPIs التكتيكية على مجالات الأعمال المحددة، وتقيّم KPIs التشغيلية كفاءة العمليات. تم اعتماد الأطر التقليدية، مثل بطاقة الأداء المتوازن (BSC)، على نطاق واسع ولكنها غالبًا ما تفشل في معالجة تعقيدات الشبكات التعاونية، حيث تعقد الترابطات بين العديد من الفاعلين توافق KPI. مع ظهور النظم البيئية الرقمية للأعمال، هناك حاجة ملحة لتعريفات KPI جديدة تعكس الطبيعة التعاونية لنماذج الأعمال الحديثة، مما يتطلب آليات للتفاوض والتنسيق بين أصحاب المصلحة المتنوعين.
تحدد الأبحاث الفجوات في الأدبيات الحالية بشأن تعريف KPI في السياقات التعاونية، لا سيما في سلاسل التوريد، التي تركز أساسًا على اللوجستيات بدلاً من أبعاد نموذج الأعمال الأوسع. بينما بدأت بعض الدراسات في استكشاف KPIs في البيئات التعاونية، فإنها غالبًا ما تفتقر إلى إرشادات ملموسة وتفشل في مراعاة العوامل السياقية التي تؤثر على اختيار KPI وتشغيلها. لمعالجة هذه التحديات، يقترح المؤلفون طريقة منهجية لتعريف KPIs مخصصة لنماذج الأعمال التعاونية، منظمة حول أربعة أهداف حل: استخدام قوالب منظمة لتصميم نموذج الأعمال، تمييز KPIs للشبكة والفاعلين الفرديين، دعم اختيار KPIs ذات الصلة، وتسهيل تشغيل KPI. تهدف هذه الطريقة إلى تعزيز التطبيق العملي لـ KPIs في البيئات التعاونية، مما يضمن أنها تعكس بفعالية أداء القيمة المشتركة بين العديد من الفاعلين.
القيود
تسلط قيود الدراسة الضوء على عدة مجالات للبحث المستقبلي، لا سيما فيما يتعلق بتطبيق الطريقة المقترحة في السياقات التنظيمية الواقعية. بينما شملت استراتيجية التقييم مقابلات شبه منظمة وورش عمل مع خبراء، لا تزال فعالية الطريقة في البيئات التجارية الفعلية غير مختبرة. يجب أن تركز التحقيقات المستقبلية على أداء الطريقة فيما يتعلق بجهود التنفيذ، وتنسيق الفاعلين، ونتائج العمليات. بالإضافة إلى ذلك، قد لا يكون افتراض المشاركة التعاونية الكاملة في تعريف مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) دائمًا عمليًا بسبب قيود مثل التوافر والديناميات القوية بين الفاعلين. يجب أن تستكشف الأبحاث التعديلات على الطريقة، مثل المشاركة المرحلية أو استخدام الوكلاء، لتعزيز قابليتها للتطبيق.
علاوة على ذلك، على الرغم من أن الطريقة توفر إرشادات منظمة لتعريف KPI، إلا أنها لا تضمن اختيار KPI الأمثل في الشبكات الديناميكية مع تغير الفاعلين. يمكن أن تقارن الدراسات المستقبلية تقنيات بديلة، مثل استراتيجية الالتقاء في المنتصف المقترحة من قبل تسائي وآخرين (2023a)، والتي قد تقدم مرونة أكبر. يمكن أن تعزز دمج تقنيات التقييم مثل المحاكاة أو ديناميات النظام من قوة الطريقة. سيساهم التحقيق في دعم الطريقة عبر مراحل مختلفة من دورة حياة نموذج الأعمال وكيفية تطور KPIs بمرور الوقت في تعزيز أهميتها العملية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يؤدي استكشاف دمج KPIs في العمليات التجارية الحالية وأنظمة تكنولوجيا المعلومات إلى تحسين مرونة المنظمة. أخيرًا، يمكن أن يسهل تطوير أدوات برمجية لتيسير تنفيذ الطريقة عملية تعريف KPI، مما يجعلها أكثر كفاءة ويسرًا للمنظمات.
DOI: https://doi.org/10.1007/s12599-025-00975-x
Publication Date: 2026-01-10
Author(s): Montijn van de Ven et al.
Primary Topic: Collaboration in agile enterprises
Overview
In the context of today’s competitive and rapidly evolving business landscape, organizations are increasingly turning to collaborative business models that involve networks of actors working together to create and capture value. This shift necessitates clear performance insights, with Key Performance Indicators (KPIs) being essential for assessing and managing performance. However, traditional KPI tools often inadequately address the complexities and interdependencies present in these collaborative networks. Consequently, there is a pressing need for systematic and tailored approaches to KPI definition.
To address this gap, the authors developed a method grounded in design science research (DSR) to guide organizations in defining KPIs specifically for collaborative business models. This method was iteratively designed, demonstrated in various business scenarios, and validated through expert feedback. The findings of this study enhance the understanding of KPI definition in collaborative contexts and provide a structured, practical approach for practitioners to effectively align KPIs with the unique characteristics of their collaborative networks. Overall, this research contributes significantly to both the theoretical and practical aspects of managing performance in the network economy.
Introduction
The introduction of the research paper discusses the necessity for organizations to adapt and innovate their business models in response to rapid technological advancements, changing customer expectations, and a growing emphasis on environmental sustainability. It highlights the increasing prevalence of collaborative business models, where diverse actors co-create value and share mutual benefits, particularly in sectors like healthcare, manufacturing, and mobility. These models enable resource sharing and risk mitigation, necessitating a collaborative network structure to align individual contributions towards a common value proposition.
A critical aspect of successful collaborative business models is the monitoring and assessment of performance through Key Performance Indicators (KPIs), which serve as measurable constructs to evaluate organizational success relative to objectives. The paper identifies a gap in existing KPI management tools, which often fail to address the complexities of collaborative settings involving multiple stakeholders. Traditional frameworks, such as the Balanced Scorecard, are inadequate for capturing the nuances of value co-creation among diverse actors. To address this challenge, the authors propose a systematic method for defining, selecting, and operationalizing KPIs tailored to collaborative business models, aiming to enhance organizations’ performance management within collaborative networks. The paper outlines its structure, indicating subsequent sections will delve into related work, research design, the proposed method, its application, evaluation, and concluding discussions.
Results
In the evaluation of the first design cycle, expert interviews were conducted to assess the alpha version of the proposed method for defining Key Performance Indicators (KPIs) in collaborative business models. Feedback from five experts across various sectors highlighted the method’s relevance and potential utility for managers and stakeholders, particularly in creating KPI dashboards. Experts appreciated the structured approach that guides users from high-level business model descriptions to specific metrics, although some noted challenges in aligning the method with existing organizational KPIs. Suggestions for improvement included clearer guidance on required inputs and a more iterative process for defining KPIs. Consequently, the method was refined into a beta version, reorganizing its steps and incorporating Multi-Criteria Decision Analysis (MCDA) techniques to enhance feasibility and understandability.
In the second design cycle, the beta version was evaluated through a focus group and additional expert interviews, confirming its relevance in networked business performance management. Experts praised the method’s adaptability for different organizational contexts and its structured yet flexible design, which allows for customization. The inclusion of selection criteria and techniques like the Analytical Hierarchy Process (AHP) was particularly valued for facilitating informed decision-making. However, feedback indicated a need for improved visualizations of KPI relationships and a more collaborative approach in the method’s steps. These insights led to further refinements in the final version, emphasizing actor value propositions and structured alignment of KPIs.
The third design cycle involved a workshop with industry experts, where participants found the method effective for defining KPIs, particularly appreciating its visual support. Nonetheless, concerns regarding clarity in certain steps and the method’s applicability for smaller organizations were noted. To address these issues, recommendations included simplifying entry points and introducing preparatory phases to assess data availability. Overall, the evaluations confirmed the method’s relevance and utility, validating its structured approach to guiding organizations through the KPI definition process for collaborative business models while ensuring alignment with existing practices.
Discussion
The discussion on Key Performance Indicators (KPIs) emphasizes their critical role in measuring organizational progress across strategic, tactical, and operational levels. Strategic KPIs provide insights for long-term decision-making, while tactical KPIs focus on specific business areas, and operational KPIs assess process efficiency. Traditional frameworks, such as the Balanced Scorecard (BSC), have been widely adopted but often fall short in addressing the complexities of collaborative networks, where interdependencies among multiple actors complicate KPI alignment. As digital business ecosystems emerge, there is a pressing need for novel KPI definitions that reflect the collaborative nature of modern business models, necessitating mechanisms for negotiation and coordination among diverse stakeholders.
The research identifies gaps in existing literature regarding KPI definition in collaborative contexts, particularly in supply chains, which primarily emphasize logistics rather than broader business model dimensions. While some studies have begun to explore KPIs in collaborative settings, they often lack concrete guidelines and fail to consider contextual factors that influence KPI selection and operationalization. To address these challenges, the authors propose a systematic method for defining KPIs tailored to collaborative business models, structured around four solution objectives: utilizing structured templates for business model design, differentiating KPIs for the network and individual actors, supporting the selection of relevant KPIs, and facilitating KPI operationalization. This method aims to enhance the practical application of KPIs in collaborative environments, ensuring that they effectively reflect the performance of co-created value among multiple actors.
Limitations
The limitations of the study highlight several areas for future research, particularly regarding the application of the proposed method in real-world organizational contexts. While the evaluation strategy included semi-structured interviews and expert workshops, the method’s effectiveness in actual business settings remains untested. Future investigations should focus on the method’s performance concerning implementation efforts, actor coordination, and process outcomes. Additionally, the assumption of full collaborative involvement in defining Key Performance Indicators (KPIs) may not always be practical due to constraints such as availability and power dynamics among actors. Research should explore adaptations to the method, such as phased participation or the use of proxies, to enhance its applicability.
Moreover, although the method provides structured guidance for KPI definition, it does not ensure optimal KPI selection in dynamic networks with changing actors. Future studies could compare alternative techniques, such as the meet-in-the-middle strategy proposed by Tsai et al. (2023a), which may offer greater flexibility. Integrating evaluation techniques like simulation or system dynamics could also strengthen the method’s robustness. Investigating the method’s support across different phases of the business model lifecycle and how KPIs evolve over time would enhance its practical relevance. Additionally, exploring the integration of KPIs into existing business processes and IT systems could improve organizational agility. Finally, developing software tools to facilitate the method’s implementation could streamline the KPI definition process, making it more efficient and accessible for organizations.