DOI: https://doi.org/10.1016/j.mar.2025.100942
تاريخ النشر: 2025-07-15
المؤلف: David S. Bedford وآخرون
الموضوع الرئيسي: تحليل الأنظمة الاقتصادية والتكنولوجية
نظرة عامة
تستكشف هذه الدراسة تأثير التقنيات الرقمية المعاصرة، وبشكل خاص الأتمتة والتحليلات، على وظيفة المالية داخل المنظمات. تفترض أن الاختلاف في اعتماد هذه التقنيات يتأثر بالتفاعل بين استراتيجية الرقمنة الخاصة بالشركة والأهداف المحددة لوظيفة المالية، والتي يمكن تصنيفها إلى أهداف الكفاءة والشراكة التجارية. باستخدام بيانات استقصائية من 137 متخصصًا في المالية ورؤى من 11 مقابلة، تكشف الأبحاث أن التركيز القوي على استراتيجية الرقمنة يتفاعل بشكل إيجابي مع هدف الكفاءة، مما يعزز استخدام كل من الأتمتة والتحليلات.
على العكس من ذلك، بينما تعزز كل من استراتيجية الرقمنة وهدف الشراكة التجارية بشكل مستقل استخدام التحليلات، يبدو أن التنفيذ المتزامن للأتمتة والتحليلات يقلل من الفعالية العامة، ربما بسبب قيود الموارد. تسهم هذه الدراسة في فهم كيفية دفع الرقمنة للتغييرات في وظائف المالية، مما يسلط الضوء على العلاقة الدقيقة بين الأهداف الاستراتيجية واعتماد التكنولوجيا.
مقدمة
تسلط مقدمة ورقة البحث الضوء على الأهمية المتزايدة للرقمنة كأولوية استراتيجية للمنظمات، لا سيما في سياق المحاسبة الإدارية وممارسات التحكم داخل وظائف المالية. تشمل التقنيات الرئيسية التي تقود هذا التحول الأتمتة، التي تبسط العمليات التجارية من خلال سير العمل المنظم، والتحليلات، التي تستفيد من البيانات الكبيرة لاتخاذ قرارات مستنيرة. على الرغم من الفوائد المعترف بها لهذه التقنيات، إلا أن تطبيقها العملي يختلف بشكل كبير عبر الشركات. تهدف الدراسة إلى استكشاف كيفية تفاعل استراتيجية الرقمنة الخاصة بالشركة مع أهداف وظيفة المالية للتأثير على اعتماد التقنيات الرقمية وتأثيراتها اللاحقة على فعالية وظيفة المالية.
يفترض المؤلفون أن التركيز الذي يتم وضعه على الرقمنة على المستوى التنظيمي مرتبط إيجابيًا باستخدام التقنيات الرقمية في المالية. يجادلون بأن أهداف وظيفة المالية – بشكل أساسي الكفاءة والشراكة التجارية – تلعب دورًا حاسمًا في تحديد أنواع التقنيات المستخدمة. من الجدير بالذكر أن الدراسة تجد أنه بينما يعزز هدف الشراكة التجارية بشكل مستقل استخدام التحليلات، فإن فعالية الأتمتة تعتمد على وجود استراتيجية رقمنة قوية على مستوى المنظمة. تشير النتائج إلى أن زيادة استخدام التحليلات ترتبط بتحسين فعالية وظيفة المالية، بينما لا تظهر الأتمتة ارتباطًا مشابهًا. ومن المثير للاهتمام، أن التطبيق المشترك للأتمتة والتحليلات يبدو أنه يقلل من الفعالية، على الأرجح بسبب تبادل الموارد خلال المراحل المبكرة من اعتماد التكنولوجيا. تسهم هذه الأبحاث في فهم كيفية تشكيل استراتيجيات الشركات وأهداف الأقسام لنشر التقنيات الرقمية في المالية، كاشفة عن الاعتماد المتبادل المعقد الذي يتطلب مزيدًا من التحقيق.
النتائج
تشير نتائج النموذج الهيكلي إلى أن استراتيجية الرقمنة الخاصة بالشركة (DIGSTRAT) وأهداف الكفاءة (EFFICIENCY) تتفاعل بشكل كبير لتعزيز الأتمتة (AUTOMATION) داخل وظيفة المالية، مما يدعم الفرضية H1a. بشكل محدد، بينما تؤثر DIGSTRAT بشكل إيجابي على AUTOMATION، لا تظهر EFFICIENCY بمفردها تأثيرًا كبيرًا. وهذا يشير إلى أن وجود استراتيجية رقمنة واضحة أمر ضروري لدفع جهود الأتمتة. على العكس من ذلك، فإن التفاعل بين DIGSTRAT ومشاركة الشركاء (PARTNER) على التحليلات (ANALYTICS) ليس ذا دلالة، على الرغم من أن كل من DIGSTRAT وPARTNER يساهمان بشكل إيجابي بشكل مستقل في ANALYTICS، مما يشير إلى أنهما لا يعززان بعضهما البعض. من الجدير بالذكر أنه تم العثور على تفاعل إيجابي كبير بين DIGSTRAT وEFFICIENCY على ANALYTICS، مما يشير إلى أن التركيز المزدوج على هذه العناصر يعزز استخدام التحليلات.
فيما يتعلق بفعالية وظيفة المالية (FF_EFFECTIVENESS)، لم يتم دعم الفرضية H2a، التي تفترض وجود ارتباط إيجابي بين AUTOMATION وFF_EFFECTIVENESS، بينما تم دعم H2b، مما يظهر علاقة إيجابية قوية بين ANALYTICS وFF_EFFECTIVENESS. ومن المثير للاهتمام، أن التأثير المشترك المتوقع لـ AUTOMATION وANALYTICS على FF_EFFECTIVENESS (H3) كشف عن ارتباط سلبي كبير، مما يشير إلى أن التركيز المتزايد على الأتمتة قد يقلل من الفوائد المستمدة من التحليلات. أكدت المقابلات اللاحقة مع محترفي المالية هذه النتائج، مشيرة إلى أنه بينما يمكن أن تؤدي الأتمتة إلى مكاسب في الكفاءة، إلا أنها قد تخلق أيضًا قيودًا على الموارد تعيق الاستخدام الفعال للتحليلات. أكد المشاركون في المقابلات على أهمية جودة البيانات والحاجة إلى تركيز استراتيجي على الرقمنة لتعظيم فوائد كل من الأتمتة والتحليلات، مما يشير إلى أن التركيز المتزامن على كلاهما قد يؤدي إلى عدم كفاءة على المدى القصير وتقليل الفعالية.
مناقشة
في هذا القسم، يطور المؤلفون توقعات نظرية بشأن تأثير ممارسات الرقمنة – وبشكل خاص الأتمتة والتحليلات – على فعالية وظيفة المالية داخل المنظمات. يجادلون بأن الشركات تعتمد هذه الممارسات لتعزيز الكفاءة وقدرات اتخاذ القرار. تهدف الأتمتة إلى توحيد وتبسيط المهام المتكررة، مما يحسن كفاءة الموارد، بينما تعزز التحليلات قدرة وظيفة المالية على معالجة وتوصيل الرؤى المستندة إلى البيانات من أجل اتخاذ قرارات أفضل. يقترح المؤلفون أن التفاعل بين استراتيجية الرقمنة الخاصة بالشركة وأهداف وظيفة المالية – الكفاءة مقابل الشراكة التجارية – سيؤثر بشكل كبير على اعتماد هذه الممارسات الرقمية.
تطرح الورقة فرضيتين: H1a تقترح أن هدف كفاءة وظيفة المالية، بالتزامن مع استراتيجية الرقمنة الخاصة بالشركة، يؤثر إيجابيًا على جهود الأتمتة، بينما تشير H1b إلى أن التركيز على الشراكة التجارية سيعزز استخدام التحليلات. علاوة على ذلك، يتوقع المؤلفون أن تساهم كل من الأتمتة والتحليلات بشكل مستقل في فعالية وظيفة المالية (H2a وH2b) وأنهما سيعملان كقوى تكاملية، تعزز تأثير كل منهما الإيجابي على الفعالية (H3). تستند هذه الإطار النظري إلى الأدبيات الموجودة وتهدف إلى توضيح كيف يمكن أن تحول الرقمنة وظائف المالية إلى شركاء استراتيجيين أكثر داخل المنظمات، مما يدعم في النهاية الأنشطة التي تضيف قيمة.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.mar.2025.100942
Publication Date: 2025-07-15
Author(s): David S. Bedford et al.
Primary Topic: Economic and Technological Systems Analysis
Overview
This study investigates the impact of contemporary digital technologies, specifically automation and analytics, on the finance function within organizations. It posits that the variation in the adoption of these technologies is influenced by the interplay between a firm’s digitalization strategy and the specific objectives of the finance function, which can be categorized into efficiency and business partnering objectives. Utilizing survey data from 137 finance professionals and insights from 11 interviews, the research reveals that a strong emphasis on digitalization strategy positively interacts with the efficiency objective, enhancing the use of both automation and analytics.
Conversely, while both digitalization strategy and the business partnering objective independently promote the use of analytics, the simultaneous implementation of automation and analytics appears to diminish overall effectiveness, potentially due to resource constraints. This study contributes to the understanding of how digitalization drives changes in finance functions, highlighting the nuanced relationship between strategic objectives and technology adoption.
Introduction
The introduction of the research paper highlights the increasing significance of digitalization as a strategic priority for organizations, particularly in the context of management accounting and control practices within finance functions. Key technologies driving this transformation include automation, which streamlines business processes through structured workflows, and analytics, which leverages big data for informed decision-making. Despite the recognized benefits of these technologies, their practical application varies significantly across firms. The study aims to explore how a firm’s digitalization strategy interacts with the objectives of the finance function to influence the adoption of digital technologies and their subsequent effects on finance function effectiveness.
The authors posit that the emphasis placed on digitalization at the organizational level is positively correlated with the use of digital technologies in finance. They argue that the finance function’s objectives—primarily efficiency and business partnering—play a crucial role in determining the types of technologies utilized. Notably, the study finds that while a business partnering objective independently promotes the use of analytics, the effectiveness of automation is contingent upon a strong organizational digitalization strategy. The results indicate that increased analytics use correlates with enhanced finance function effectiveness, whereas automation does not show a similar association. Interestingly, the joint application of automation and analytics appears to detract from effectiveness, likely due to resource trade-offs during the early stages of technology adoption. This research contributes to the understanding of how firm-level strategies and departmental objectives shape the deployment of digital technologies in finance, revealing complex interdependencies that warrant further investigation.
Results
The results of the structural model indicate that a firm’s digitalization strategy (DIGSTRAT) and efficiency objectives (EFFICIENCY) significantly interact to enhance automation (AUTOMATION) within the finance function, supporting hypothesis H1a. Specifically, while DIGSTRAT positively influences AUTOMATION, EFFICIENCY alone does not show a significant effect. This suggests that a clear digitalization strategy is essential for driving automation efforts. Conversely, the interaction between DIGSTRAT and partner engagement (PARTNER) on analytics (ANALYTICS) is not significant, although both DIGSTRAT and PARTNER independently contribute positively to ANALYTICS, indicating they do not reinforce each other. Notably, a significant positive interaction between DIGSTRAT and EFFICIENCY on ANALYTICS was found, suggesting that a dual focus on these elements enhances analytics use.
Regarding the effectiveness of the finance function (FF_EFFECTIVENESS), hypothesis H2a, which posits a positive association between AUTOMATION and FF_EFFECTIVENESS, was not supported, while H2b was supported, showing a strong positive relationship between ANALYTICS and FF_EFFECTIVENESS. Interestingly, the anticipated positive joint effect of AUTOMATION and ANALYTICS on FF_EFFECTIVENESS (H3) revealed a significant negative association, indicating that increased emphasis on automation may detract from the benefits derived from analytics. Follow-up interviews with finance professionals corroborated these findings, highlighting that while automation can lead to efficiency gains, it may also create resource constraints that hinder the effective use of analytics. Interviewees emphasized the importance of data quality and the need for a strategic focus on digitalization to maximize the benefits of both automation and analytics, suggesting that simultaneous emphasis on both may lead to short-term inefficiencies and reduced effectiveness.
Discussion
In this section, the authors develop theoretical expectations regarding the impact of digitalization practices—specifically automation and analytics—on the effectiveness of the finance function within organizations. They argue that firms adopt these practices to enhance efficiency and decision-making capabilities. Automation aims to standardize and streamline repetitive tasks, thereby improving resource efficiency, while analytics enhances the finance function’s ability to process and communicate data-driven insights for better decision-making. The authors propose that the interaction between a firm’s digitalization strategy and the finance function’s objectives—efficiency versus business partnering—will significantly influence the adoption of these digital practices.
The paper posits two hypotheses: H1a suggests that a finance function’s efficiency objective, in conjunction with a firm’s digitalization strategy, positively affects automation efforts, while H1b indicates that a focus on business partnering will enhance analytics use. Furthermore, the authors predict that both automation and analytics will independently contribute to finance function effectiveness (H2a and H2b) and that they will act as complementary forces, reinforcing each other’s positive impact on effectiveness (H3). This theoretical framework is grounded in existing literature and aims to elucidate how digitalization can transform finance functions into more strategic partners within organizations, ultimately supporting value-adding activities.