DOI: https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-111821-033121
تاريخ النشر: 2024-01-22
المؤلف: Paula Caligiuri وآخرون
الموضوع الرئيسي: إدارة الموارد البشرية والمواهب
نظرة عامة
تقدم هذه القسم نظرة شاملة على إدارة المواهب العالمية (GTM) داخل الشركات متعددة الجنسيات (MNEs)، مع التأكيد على دورها الحاسم في جذب وتحفيز ونشر والاحتفاظ بالموظفين ذوي الأداء العالي عبر العمليات العالمية. على الرغم من أهميتها لكل من النتائج الفردية والتنظيمية، تكشف الأدبيات عن نقص في التركيب والأدلة المحدودة على ممارسات GTM الفعالة في الشركات متعددة الجنسيات. تستعرض المقالة الأدبيات الحالية حول GTM، محددة التحديات في التنفيذ، وتوافق GTM مع استراتيجية الشركات متعددة الجنسيات، وأهمية التنقل العالمي. تثير أسئلة ذات صلة بشأن تأثير GTM على التزام الموظفين، ونجاحهم المهني، وتحديد الهوية التنظيمية، فضلاً عن الآثار الاجتماعية لممارسات GTM على الإنتاجية الوطنية والاستدامة الاجتماعية.
تسلط الاستنتاجات الضوء على أن GTM الفعالة ضرورية لنجاح المنظمات، حيث يمكن للشركات التي تمتلك استراتيجيات قوية لإدارة المواهب جذب والاحتفاظ بالمواهب العليا بشكل أفضل. ومع ذلك، تتطلب تعقيدات إدارة المواهب عبر سياقات ثقافية وجغرافية متنوعة نهجًا مرنًا يتناسب مع الظروف المحلية. يجادل المؤلفون بضرورة وجود توافق وثيق بين ممارسات GTM واستراتيجيات الشركات متعددة الجنسيات، داعين إلى تحديد القدرات الحيوية للمواهب لتحقيق الأهداف الاستراتيجية. بالإضافة إلى ذلك، يتم الإشارة إلى الدور المتطور للتكنولوجيا في GTM، مع إمكانية تعزيز التعاون الافتراضي واتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات. تؤكد المراجعة على الحاجة إلى البحث المستمر لمعالجة الفجوات في فهم الطبيعة متعددة الأبعاد لـ GTM وآثارها على الأداء التنظيمي في بيئة عالمية تتغير بسرعة.
مقدمة
تتناول مقدمة الورقة التحدي المستمر الذي تواجهه الشركات متعددة الجنسيات (MNEs) في بناء قنوات موهبة فعالة، وهي مسألة يتم تسليط الضوء عليها بشكل متكرر من قبل الرؤساء التنفيذيين بسبب نقص المهارات المتاحة الذي يهدد آفاق النمو. أظهرت دراسة كبيرة أن 40% من محترفي الموارد البشرية العالميين يواجهون صعوبة في توظيف فرقهم، مع اعتراف 75% منهم بأن العمال المولودين في الخارج هم عنصر حاسم للابتكار والنمو. تتمتع الشركات متعددة الجنسيات بميزة الوصول إلى مجموعة أوسع من المواهب العالمية، ومع ذلك تختلف أساليبها في تنقل المواهب بشكل كبير بناءً على تكاملها التشغيلي. تميل الشركات التي لديها عمليات متكاملة عالميًا إلى تسهيل نقل الموظفين بشكل أوسع مقارنةً بالشركات الفرعية المحلية، التي تعمل بشكل أساسي ضمن مناطقها الخاصة.
مع إعادة تشكيل العولمة والتقدم التكنولوجي للقوى العاملة، تتطور طبيعة التنقل العالمي، حيث تتضمن طرقًا مثل التنقل الافتراضي. ومع ذلك، لا تزال التحديات قائمة، كما يتضح من التوقعات بأن أكثر من 85 مليون وظيفة قد تظل شاغرة بحلول عام 2030 بسبب نقص المهارات، مما يؤدي إلى تقدير 8.5 تريليون دولار من الإيرادات غير المحققة. لمعالجة هذه القضايا، تستخدم الشركات متعددة الجنسيات استراتيجيات إدارة المواهب العالمية (GTM) التي تهدف إلى جذب وتطوير والاحتفاظ بالمواهب عبر شبكاتها. تؤكد الورقة على الحاجة إلى فهم دقيق لـ GTM، الذي يجب أن يوازن بين الممارسات الموحدة والتعديلات المحلية لإدارة مجموعات المواهب المتنوعة بشكل فعال. كما تسلط الضوء على التعقيدات التي أدخلتها عوامل مثل الاختلافات الثقافية، وتفاعل أصحاب المصلحة، والاضطرابات الأخيرة مثل جائحة COVID-19، التي زادت من تعقيد إدارة المواهب في سياق عالمي. يهدف المؤلفون إلى تجميع الأبحاث الحالية حول GTM مع تحديد المجالات غير المتطورة والتحديات الناشئة التي قد تشكل الدراسات والممارسات المستقبلية.
نقاش
في مناقشة إدارة المواهب العالمية (GTM)، يتتبع المؤلفون تطور إدارة المواهب كموارد استراتيجية، مع تسليط الضوء على جذورها في أبحاث ماكينزي في التسعينيات، وخاصة في “الحرب من أجل المواهب” بواسطة مايكلز وآخرين (2001). يؤكدون على أن إدارة المواهب الفعالة ضرورية لإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (HRM) ويفرقون بينها وبين HRM التقليدية من خلال التركيز على الإدارة الانتقائية للموظفين ذوي الإمكانات العالية. لقد تطور هذا التمييز من نهج يركز على الفرد، والذي أكد على المساهمات الفريدة للأداء المتميز، إلى منظور أكثر جماعية يعترف بأهمية رأس المال الاجتماعي والتفاعلات التعاونية في تعزيز الأداء التنظيمي. يجادل المؤلفون بأن الميزة التنافسية لا تنشأ فقط من المواهب الفردية ولكن من القدرات الجماعية التي تتطور من خلال التفاعلات ضمن السياق التنظيمي.
يستفيض المؤلفون في توضيح تعقيدات تنفيذ GTM داخل الشركات متعددة الجنسيات (MNEs)، مؤكدين على الحاجة إلى توافق بين ممارسات GTM واستراتيجيات الشركات متعددة الجنسيات. يحددون المناصب المحورية كعوامل حاسمة للميزة التنافسية ويدعون إلى تطوير مجموعات مواهب ديناميكية تعكس النطاق العالمي للمنظمة. كما تسلط المناقشة الضوء على التحديات المتعلقة بنقل ممارسات GTM بشكل فعال عبر سياقات ثقافية وتشغيلية متنوعة داخل الشركات الفرعية، مشيرين إلى أن عدم التوافق يمكن أن يؤدي إلى تنفيذ غير فعال واستخدام غير كامل للمواهب. يختتم المؤلفون بالتأكيد على ضرورة دمج وظائف الموارد البشرية مع GTM لتعزيز ثقافة المواهب وتعزيز الأداء التنظيمي، مع معالجة التعقيدات المتعلقة بالتنقل العالمي كما يتعلق بنشر المواهب عبر الحدود.
DOI: https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-111821-033121
Publication Date: 2024-01-22
Author(s): Paula Caligiuri et al.
Primary Topic: Human Resource and Talent Management
Overview
The section provides a comprehensive overview of Global Talent Management (GTM) within multinational enterprises (MNEs), emphasizing its critical role in attracting, motivating, deploying, and retaining high-performing employees across global operations. Despite its significance for both individual and organizational outcomes, the literature reveals a lack of synthesis and limited evidence of effective GTM practices in MNEs. The article reviews existing GTM literature, identifying challenges in implementation, the alignment of GTM with MNE strategy, and the importance of global mobility. It raises pertinent questions regarding the influence of GTM on employee commitment, career success, and organizational identification, as well as the societal impacts of GTM practices on national productivity and social sustainability.
The conclusions highlight that effective GTM is essential for organizational success, as firms with robust talent management strategies can better attract and retain top talent. However, the complexity of managing talent across diverse cultural and geographical contexts necessitates a flexible approach tailored to local conditions. The authors argue for a close alignment between GTM practices and MNE strategies, advocating for the identification of critical talent capabilities to achieve strategic objectives. Additionally, the evolving role of technology in GTM is noted, with potential to enhance virtual collaboration and data-driven decision-making. The review underscores the need for ongoing research to address gaps in understanding GTM’s multifaceted nature and its implications for organizational performance in a rapidly changing global landscape.
Introduction
The introduction of the paper addresses the persistent challenge multinational enterprises (MNEs) face in building effective talent pipelines, a concern frequently highlighted by CEOs due to the lack of available skills threatening growth prospects. A significant survey indicated that 40% of global HR professionals struggle to staff their teams, with 75% recognizing foreign-born workers as crucial for innovation and growth. MNEs have the advantage of accessing a broader global talent pool, yet their approaches to talent mobility vary significantly based on their operational integration. Those with globally integrated operations tend to facilitate more extensive employee transfers compared to localized subsidiaries, which primarily operate within their own regions.
As globalization and technological advancements reshape the workforce, the nature of global mobility is evolving, incorporating methods such as virtual mobility. However, challenges persist, exemplified by predictions that over 85 million jobs could remain unfilled by 2030 due to skill shortages, resulting in an estimated $8.5 trillion in unrealized revenues. To address these issues, MNEs employ global talent management (GTM) strategies aimed at attracting, developing, and retaining talent across their networks. The paper emphasizes the need for a nuanced understanding of GTM, which must balance standardized practices with local adaptations to effectively manage diverse talent pools. It also highlights the complexities introduced by factors such as cultural differences, stakeholder engagement, and recent disruptions like the COVID-19 pandemic, which have further complicated talent management in a global context. The authors aim to synthesize existing research on GTM while identifying underdeveloped areas and emerging challenges that could shape future scholarship and practice.
Discussion
In the discussion of Global Talent Management (GTM), the authors trace the evolution of talent management as a strategic resource, highlighting its roots in McKinsey’s 1990s research, particularly in “The War for Talent” by Michaels et al. (2001). They emphasize that effective talent management is crucial for strategic human resource management (HRM) and differentiate it from traditional HRM by focusing on the selective management of high-potential employees. This differentiation has evolved from an individual-centric approach, which emphasized the unique contributions of star performers, to a more collective perspective that recognizes the importance of social capital and collaborative interactions in enhancing organizational performance. The authors argue that competitive advantage arises not solely from individual talent but from the collective capabilities developed through interactions within the organizational context.
The authors further elaborate on the complexities of implementing GTM within multinational enterprises (MNEs), stressing the need for alignment between GTM practices and MNE strategies. They identify pivotal positions as critical to competitive advantage and advocate for the development of dynamic talent pools that reflect the global scope of the organization. The discussion also highlights the challenges of effectively transferring GTM practices across diverse cultural and operational contexts within subsidiaries, noting that misalignment can lead to ineffective implementation and underutilization of talent. The authors conclude by underscoring the necessity of integrating HR functions with GTM to foster a culture of talent and enhance organizational performance, while also addressing the intricacies of global mobility as it relates to talent deployment across borders.