DOI: https://doi.org/10.36096/ijbes.v7i6.1065
تاريخ النشر: 2026-01-05
المؤلف: Masyhuri Masyhuri وآخرون
الموضوع الرئيسي: أداء الموظفين والقيادة
نظرة عامة
تستكشف هذه الدراسة تأثير القيادة التمكينية على مرونة الموظفين داخل قطاع البنوك الإندونيسي، مع التركيز على أدوار تبادل المعرفة والدعم التنظيمي المدرك (POS) كوسائط. باستخدام نهج كمي، تم تحليل بيانات من 322 موظفًا من البنوك التجارية في جاوة الشرقية من خلال نمذجة المعادلات الهيكلية (SEM) باستخدام برنامج SmartPLS 4. تشير النتائج إلى أن القيادة التمكينية تعزز بشكل كبير مرونة الموظفين بشكل مباشر وغير مباشر، مع تحديد تبادل المعرفة وPOS كوسائط حاسمة. تؤكد الدراسة على أهمية تعزيز بيئة تشجع على تبادل المعرفة وتدعم الموظفين، مقترحة أن على المنظمات إعطاء الأولوية لممارسات القيادة التمكينية لتنمية المرونة.
تخلص الدراسة إلى أن القيادة التمكينية ضرورية لتعزيز مرونة الموظفين، حيث تستند الأبحاث إلى نظرية تحديد الذات، التي تفترض أن الاستقلالية والثقة والدعم من القادة تعزز الدافع الداخلي والسلوكيات التكيفية بين الموظفين. تسهم الدراسة في الأدبيات من خلال توضيح كيف تترجم سلوكيات القيادة إلى نتائج مرنة للموظفين، خاصة في البيئات الديناميكية مثل قطاع البنوك. تبرز الحاجة إلى خلق مناخات تنظيمية داعمة وتقترح تطبيقات عملية لمديري البنوك، مثل تفويض سلطة اتخاذ القرار وإنشاء منتديات منظمة لتبادل المعرفة. ومع ذلك، تعترف الدراسة بالقيود، بما في ذلك تصميمها العرضي والاعتماد على البيانات المبلغ عنها ذاتيًا، موصية بأبحاث مستقبلية لاستكشاف هذه العلاقات على المدى الطويل وعبر سياقات متنوعة.
مقدمة
تسلط مقدمة ورقة البحث الضوء على الدور الحاسم لقطاع البنوك في التنمية الوطنية، مع التأكيد على وظيفته المزدوجة كوسيط مالي ونظام اجتماعي يؤثر على ديناميات مكان العمل. على الرغم من ربحية صناعة البنوك الإندونيسية، التي تتميز بهامش فائدة صافي يبلغ 4.60% ومرونة حتى عام 2024، تجادل الورقة بأن الأداء المالي وحده لا يمكن أن يحافظ على التنافسية. بدلاً من ذلك، تؤكد على ضرورة تعزيز البنوك للاستدامة التنظيمية والقدرة على التكيف، حيث تعتبر القيادة محركًا رئيسيًا في تعزيز السلوكيات الخضراء والمرنة بين الموظفين.
تحدد الدراسة فجوة في الأدبيات الحالية بشأن دمج النظريات النفسية، وخاصة نظرية تحديد الذات (SDT)، في فهم كيفية تلبية القيادة التمكينية للاحتياجات النفسية للموظفين وتعزيز دافعهم الداخلي ومرونتهم. بينما أثبتت الأبحاث السابقة أهمية القيادة التمكينية، وتبادل المعرفة، والدعم التنظيمي المدرك في تعزيز مشاركة الموظفين والابتكار، لا تزال هناك نقص في الدراسات التجريبية التي تفحص هذه العلاقات بشكل محدد ضمن سياق البنوك الإندونيسية. تهدف هذه الدراسة إلى سد هذه الفجوة من خلال استكشاف كيفية تأثير القيادة التحويلية الخضراء على سلوك الموظفين البيئي من خلال آليات مدفوعة بالابتكار والشغف، مما يسهم في فهم تأثير القيادة على المرونة الموجهة نحو الاستدامة في قطاع البنوك. تستخدم الدراسة إطار عمل مزدوج الوساطة لتحليل هذه الديناميات، مقدمة رؤى تمتد إلى الأدبيات التي تركز بشكل أساسي على الغرب وتوفر تطبيقات عملية لتعزيز مرونة المنظمات.
الطرق
استخدمت الدراسة منهجية مسح كمي للتحقيق في تأثير القيادة التمكينية على مرونة الموظفين داخل قطاع البنوك الإندونيسي، وتحديدًا في جاوة الشرقية. كما فحصت الأدوار الوسيطة لتبادل المعرفة والدعم التنظيمي المدرك في هذه العلاقة. نظرًا لتحديات الوصول المحدود إلى بيانات الموظفين والجداول الزمنية الم demanding للموظفين في البنوك، تم استخدام عينة ملائمة. حدث جمع البيانات من خلال استبيانات عبر الإنترنت وخارجها، مستهدفة الموظفين من البنوك التجارية الكبرى في المنطقة. تم تعديل أداة البحث من مقاييس معتمدة وخضعت لعملية تحقق شاملة، بما في ذلك مراجعات الخبراء والاختبارات المبدئية لضمان الصلة الثقافية والوضوح.
تم توزيع ما مجموعه 350 استبيانًا بين يونيو وأغسطس 2025، مما أسفر عن 322 استجابة صالحة بعد فحص الاكتمال. استخدمت التحليل نمذجة المعادلات الهيكلية باستخدام المربعات الصغرى الجزئية (SEM-PLS) مع إصدار SmartPLS 4، وهو مناسب للنماذج المعقدة التي تتضمن تأثيرات الوساطة والتعديل. شمل عملية التحليل تقييمًا قائمًا على الخوارزمية للتحقق من الصلاحية والموثوقية، تلاه إجراء bootstrap لاختبار الفرضيات المقترحة. ضمنت هذه الطريقة المنهجية أن تكون النتائج موثوقة وتمثل قوة العمل المصرفية المدروسة.
النتائج
استطلعت الدراسة 332 موظفًا من قطاع البنوك، كاشفة عن توزيع متوازن بين الجنسين (43.5% ذكور، 56.5% إناث) وغلبة الموظفين الأصغر سنًا، حيث كان 42.9% تتراوح أعمارهم بين 20-30 و42.2% تتراوح أعمارهم بين 31-40. أكدت التحليلات موثوقية وصلاحية مقاييس القيادة التمكينية، وتبادل المعرفة، والدعم التنظيمي المدرك، ومرونة الموظفين، حيث تجاوزت جميع تحميلات العوامل 0.70 وقيم ألفا كرونباخ تراوحت بين 0.87 و0.94. تم تأسيس الصلاحية التمييزية بقيم نسبة Heterotrait-Monotrait أقل من العتبة 0.85، ولم تكن التعددية الخطية مصدر قلق كما تشير قيم VIF بين 1.00 و1.47.
أظهر تحليل النموذج الهيكلي تأثيرات مباشرة كبيرة للقيادة التمكينية على مرونة الموظفين ($\beta = 0.28$, $t = 5.97$, $p < .001$)، وتبادل المعرفة ($\beta = 0.47$, $t = 6.04$, $p < .001$)، والدعم التنظيمي المدرك ($\beta = 0.48$, $t = 6.58$, $p < .001$). بالإضافة إلى ذلك، أثر تبادل المعرفة ($\beta = 0.28$, $t = 6.46$, $p < .001$) والدعم التنظيمي المدرك ($\beta = 0.38$, $t = 9.66$, $p < .001$) بشكل إيجابي على مرونة الموظفين. تم تأكيد الأدوار الوسيطة لتبادل المعرفة والدعم التنظيمي المدرك، مع تأثيرات غير مباشرة للقيادة التمكينية على مرونة الموظفين من خلال هذه البنى ($\beta = 0.13$, $t = 4.21$, $p < .001$ و$\beta = 0.18$, $t = 5.30$, $p < .001$، على التوالي). أوضح النموذج 59% من التباين في مرونة الموظفين وأظهر أهمية تنبؤية عالية بقيمة 0.76، مما يشير إلى قوة تفسيرية كبيرة وصلاحية تجريبية.
المناقشة
تؤكد قسم المناقشة في ورقة البحث على الدور الحاسم للقيادة التمكينية في تعزيز مرونة الموظفين داخل المنظمات، خاصة في سياق موظفي البنوك الإندونيسية. مستندة إلى نظرية تحديد الذات (SDT)، تشير النتائج إلى أن القيادة التمكينية تلبي الاحتياجات النفسية الأساسية—الاستقلالية، الكفاءة، والترابط—مما يعزز الدافع الداخلي بين الموظفين. يؤدي هذا التعزيز التحفيزي إلى زيادة تبادل المعرفة وإدراك أقوى للدعم التنظيمي (POS)، وكلاهما ضروري للتكيف مع بيئات العمل الديناميكية. تبرز الدراسة أنه عندما يعزز القادة الاستقلالية والمشاركة التعاونية، يكون الموظفون أكثر عرضة لإظهار سلوكيات تكيفية ومرونة، مما يساهم في النهاية في مرونة المنظمة.
علاوة على ذلك، تؤكد الورقة على الأدوار الوسيطة لتبادل المعرفة وPOS في العلاقة بين القيادة التمكينية ومرونة الموظفين. يعمل تبادل المعرفة كآلية سلوكية تعزز القدرة على التكيف، بينما يعمل POS كآلية عاطفية تعزز التزام الموظفين ومشاركتهم. تشير النتائج إلى أن على المنظمات تعزيز ممارسات القيادة التمكينية لخلق بيئة عمل داعمة تشجع على تبادل المعرفة وتعزز الشعور بالانتماء. لا تعزز هذه المقاربة فقط رضا الموظفين وتقلل من نوايا الدوران، بل تجهز القوة العاملة أيضًا للتنقل عبر تعقيدات تحديات المنظمات الحديثة بشكل فعال. بشكل عام، تدعو الدراسة إلى دمج القيادة التمكينية مع استراتيجيات تعزز تبادل المعرفة والدعم التنظيمي المدرك لتعزيز مرونة الموظفين وأداء المنظمة.
DOI: https://doi.org/10.36096/ijbes.v7i6.1065
Publication Date: 2026-01-05
Author(s): Masyhuri Masyhuri et al.
Primary Topic: Employee Performance and Leadership
Overview
This study investigates the impact of empowering leadership on employee agility within the Indonesian banking sector, emphasizing the roles of knowledge sharing and perceived organizational support (POS) as mediators. Utilizing a quantitative approach, data from 322 employees of commercial banks in East Java were analyzed through structural equation modeling (SEM) with SmartPLS 4 software. The findings indicate that empowering leadership significantly enhances employee agility both directly and indirectly, with knowledge sharing and POS identified as critical mediators. The study underscores the importance of fostering an environment that encourages knowledge sharing and supports employees, suggesting that organizations should prioritize empowering leadership practices to cultivate agility.
Concluding that empowering leadership is essential for promoting employee agility, the research is grounded in self-determination theory, which posits that autonomy, trust, and support from leaders enhance intrinsic motivation and adaptive behaviors among employees. The study contributes to the literature by illustrating how leadership behaviors translate into agile employee outcomes, particularly in dynamic environments like the banking sector. It highlights the necessity of creating supportive organizational climates and suggests practical applications for bank managers, such as delegating decision-making authority and establishing structured knowledge-sharing forums. However, the study acknowledges limitations, including its cross-sectional design and reliance on self-reported data, recommending future research to explore these relationships longitudinally and across diverse contexts.
Introduction
The introduction of the research paper highlights the critical role of the banking sector in national development, emphasizing its dual function as a financial intermediary and a social system that influences workplace dynamics. Despite the Indonesian banking industry’s profitability, characterized by a 4.60% Net Interest Margin (NIM) and resilience into 2024, the paper argues that financial performance alone cannot sustain competitiveness. Instead, it underscores the necessity for banks to enhance organizational sustainability and adaptability, with leadership being a key driver in promoting green and agile behaviors among employees.
The study identifies a gap in the existing literature regarding the integration of psychological theories, particularly Self-Determination Theory (SDT), in understanding how empowering leadership can fulfill employees’ psychological needs and enhance their intrinsic motivation and agility. While previous research has established the importance of empowering leadership, knowledge sharing, and perceived organizational support in fostering employee engagement and innovation, there remains a lack of empirical studies specifically examining these relationships within the Indonesian banking context. This research aims to fill this gap by exploring how green transformational leadership influences employee ecological behavior through innovation-driven and passion-driven mechanisms, thereby contributing to the understanding of leadership’s impact on sustainability-oriented agility in the banking sector. The study employs a dual-mediation framework to analyze these dynamics, offering insights that extend the predominantly Western-focused literature and provide practical implications for enhancing organizational agility and resilience.
Methods
The study utilized a quantitative survey methodology to investigate the impact of empowering leadership on employee agility within the Indonesian banking sector, specifically in East Java. It also examined the mediating roles of knowledge sharing and perceived organizational support in this relationship. Given the challenges of limited access to employee data and the demanding schedules of banking staff, convenience sampling was employed. Data collection occurred through both online and offline surveys, targeting employees from major commercial banks in the region. The research instrument was adapted from established scales and underwent a thorough validation process, including expert reviews and pretests to ensure cultural relevance and clarity.
A total of 350 questionnaires were distributed between June and August 2025, resulting in 322 valid responses after screening for completeness. The analysis employed Structural Equation Modeling using Partial Least Squares (SEM-PLS) with SmartPLS version 4, which is suitable for complex models involving mediation and moderation effects. The analysis process included an algorithm-based assessment for validity and reliability, followed by a bootstrapping procedure to test the proposed hypotheses. This methodological approach ensured that the findings were both reliable and representative of the banking workforce under study.
Results
The study surveyed 332 employees from the banking sector, revealing a balanced gender distribution (43.5% male, 56.5% female) and a predominance of younger employees, with 42.9% aged 20-30 and 42.2% aged 31-40. The analysis confirmed the reliability and validity of the measurement scales for empowering leadership, knowledge sharing, perceived organizational support, and employee agility, with all factor loadings exceeding 0.70 and Cronbach’s alpha values ranging from 0.87 to 0.94. Discriminant validity was established with Heterotrait-Monotrait ratio values below the threshold of 0.85, and multicollinearity was not a concern as indicated by VIF values between 1.00 and 1.47.
The structural model analysis demonstrated significant direct effects of empowering leadership on employee agility ($\beta = 0.28$, $t = 5.97$, $p < .001$), knowledge sharing ($\beta = 0.47$, $t = 6.04$, $p < .001$), and perceived organizational support ($\beta = 0.48$, $t = 6.58$, $p < .001$). Additionally, knowledge sharing ($\beta = 0.28$, $t = 6.46$, $p < .001$) and perceived organizational support ($\beta = 0.38$, $t = 9.66$, $p < .001$) positively influenced employee agility. The mediating roles of knowledge sharing and perceived organizational support were confirmed, with indirect effects of empowering leadership on employee agility through these constructs ($\beta = 0.13$, $t = 4.21$, $p < .001$ and $\beta = 0.18$, $t = 5.30$, $p < .001$, respectively). The model explained 59% of the variance in employee agility and demonstrated high predictive relevance with a value of 0.76, indicating substantial explanatory power and empirical validity.
Discussion
The discussion section of the research paper emphasizes the critical role of empowering leadership in enhancing employee agility within organizations, particularly in the context of Indonesian banking employees. Grounded in Self-Determination Theory (SDT), the findings indicate that empowering leadership fulfills essential psychological needs—autonomy, competence, and relatedness—thereby fostering intrinsic motivation among employees. This motivational boost leads to increased knowledge sharing and a stronger perception of organizational support (POS), both of which are vital for adapting to dynamic work environments. The study highlights that when leaders promote autonomy and collaborative engagement, employees are more likely to exhibit adaptive behaviors and resilience, ultimately contributing to organizational agility.
Moreover, the paper underscores the mediating roles of knowledge sharing and POS in the relationship between empowering leadership and employee agility. Knowledge sharing acts as a behavioral mechanism that enhances adaptability, while POS serves as an affective mechanism that strengthens employees’ commitment and engagement. The findings suggest that organizations should cultivate empowering leadership practices to create a supportive work environment that encourages knowledge exchange and fosters a sense of belonging. This approach not only enhances employee satisfaction and reduces turnover intentions but also equips the workforce to navigate the complexities of modern organizational challenges effectively. Overall, the study advocates for integrating empowering leadership with strategies that promote knowledge sharing and perceived organizational support to enhance employee agility and organizational performance.