DOI: https://doi.org/10.59075/jbwhkx56
تاريخ النشر: 2026-01-15
المؤلف: Zirgham ullah Bukhari وآخرون
الموضوع الرئيسي: رضا الموظفين والسلوك التنظيمي
نظرة عامة
تدرس هذه الدراسة العلاقة بين العدالة التنظيمية، وكفاءة الذات لدى الموظفين (ESE)، وسلوك العمل المضاد (CWB) داخل المؤسسات التعليمية الطبية في باكستان. باستخدام استبيانات لجمع البيانات وتوظيف Smart-PLS للتحليل، تشير النتائج إلى أن كل من العدالة التنظيمية وESE مرتبطتان سلبياً بـ CWB. بالإضافة إلى ذلك، تفحص الدراسة الدور الوسيط للقيادة الديمقراطية، كاشفةً أنها تعدل بشكل كبير العلاقة بين ESE وCWB، بينما لا تظهر أي تأثير تعديل كبير بين العدالة التنظيمية وCWB.
تشير تداعيات هذه النتائج إلى أنه ينبغي على صانعي السياسات التركيز على تعزيز العدالة التنظيمية وتعزيز ESE القوية للتخفيف من CWB. تسلط الدراسة الضوء على أهمية القيادة الديمقراطية في تعزيز الآثار الإيجابية لـ ESE على تقليل السلوكيات المضادة في مكان العمل.
مقدمة
تؤكد مقدمة ورقة البحث على الدور الحاسم للموظفين في نجاح المنظمات، مشددةً على تأثيرهم على الإنتاجية، وصورة العلامة التجارية، ورضا العملاء. الموظفون المتحمسون والمهرة ضروريون لتحويل الأفكار الإدارية إلى حلول فعالة، مما يعزز الكفاءة التشغيلية ويوافق جودة الإنتاج مع توقعات العملاء. تناقش الورقة أيضًا سلوك العمل المضاد (CWB)، الذي يشمل الأفعال السلبية مثل السرقة والعدوان التي تقوض رفاهية المنظمة. وتبرز أهمية العدالة التنظيمية – تصورات الموظفين للعدالة في اتخاذ القرارات – كعامل رئيسي في التخفيف من CWB.
علاوة على ذلك، توضح المقدمة أهمية أنماط القيادة، وخاصة القيادة الديمقراطية، في تعزيز مشاركة الموظفين وتقليل CWB من خلال التواصل المفتوح والتعاون. تهدف الدراسة إلى استكشاف التفاعل بين العدالة التنظيمية وكفاءة الذات لدى الموظف (ESE) في السيطرة على CWB، مع معالجة فجوة في الأدبيات الحالية التي درست هذه العوامل بشكل منفصل. من خلال اقتراح استراتيجيات للقضاء على CWB وتعزيز المناخ التنظيمي، تسعى الدراسة إلى تقديم رؤى قيمة للشركات التي تهدف إلى تحسين سلوك الموظفين والأداء العام، مما يساهم في النهاية في بيئة عمل أكثر إيجابية.
الطرق
تدرس الدراسة العلاقة بين العدالة التنظيمية، وكفاءة الذات لدى الموظفين، وسلوك العمل المضاد، بينما تفحص أيضًا التأثيرات الوسيطة للقيادة الديمقراطية داخل المؤسسات التعليمية الطبية (MTIs) في باكستان. باستخدام منهجية كمية، تستخدم البحث استبيانات منظمة لتسهيل اختبار الفرضيات وتعزيز قابلية تعميم النتائج عبر MTIs المختارة. يتم تحليل البيانات باستخدام SmartPLS ونمذجة المعادلات الهيكلية (SEM) لاستكشاف العلاقات المفترضة بين المتغيرات.
تتكون العينة المستهدفة من 3,300 طبيب عبر سبع MTIs في خيبر باختونخوا، حيث تم استخدام طريقة أخذ عينات طبقية لاختيار 1,050 مستجيبًا، مع تحديد حجم العينة النهائي بـ 345 باستخدام جدول حجم العينة لكريجي ومورغان. لمعالجة مشكلات معدل الاستجابة المحتملة، تم توزيع حوالي 690 استبيانًا، مما أسفر عن 383 استجابة صالحة ومعدل استجابة قدره 55.51%. تستخدم الدراسة مقاييس موحدة ومصدقة لقياس المفاهيم الرئيسية، بما في ذلك العدالة التنظيمية، التي يتم تقييمها من خلال ثلاثة أبعاد: العدالة التوزيعية، العدالة الإجرائية، والعدالة بين الأشخاص، مع عناصر مأخوذة من كولكويت (2012) وتقاس على مقياس ليكرت من 5 نقاط.
النتائج
تظهر نتائج الدراسة وجود صلاحية تقارب قوية بين المفاهيم المقاسة، كما يتضح من تحميلات العوامل العالية، وكرونباخ ألفا الممتازة (CWB: 0.927، DL: 0.907، ESE: 0.897، OJ: 0.905)، والموثوقية المركبة (CWB: 0.940، DL: 0.923، ESE: 0.916، OJ: 0.922). كما تتجاوز قيم متوسط التباين المستخرج (AVE) العتبة المقبولة البالغة 0.5 لجميع المفاهيم، مما يؤكد أنها تفسر كمية كبيرة من التباين. تم تقييم الصلاحية التمييزية باستخدام نسبة Heterotrait-Monotrait (HTMT)، حيث أظهرت جميع أزواج المفاهيم قيمًا أقل من العتبات النموذجية البالغة 0.85 أو 0.90، مما يشير إلى أن المفاهيم متميزة.
تكشف نتائج تحليل المسار عن علاقات سلبية كبيرة بين كفاءة الذات لدى الموظفين (ESE) والعدالة التنظيمية (OJ) مع سلوك العمل المضاد (CWB)، مع قيم بيتا تبلغ -0.556 (p < 0.001) و-0.193 (p < 0.001)، على التوالي، مما يدعم الفرضيات H1 وH2. على العكس، لم تُظهر التفاعل بين القيادة الديمقراطية (DL) وOJ علاقة ذات دلالة إحصائية مع CWB (p = 0.272)، مما أدى إلى رفض الفرضية H3. ومع ذلك، أظهر التفاعل بين DL وESE علاقة إيجابية مع CWB (beta = 0.103، p = 0.007)، وبالتالي قبول الفرضية H4. تؤكد هذه النتائج التفاعل المعقد بين القيادة، وكفاءة الذات، وتصورات العدالة، والسلوكيات المضادة في السياقات التنظيمية.
المناقشة
تشير نتائج هذه الدراسة إلى أن العدالة التنظيمية مرتبطة سلبياً بشكل كبير بسلوك العمل المضاد (CWB) بين الموظفين في المؤسسات التعليمية الطبية في باكستان. عندما يدرك الموظفون العدالة في القرارات المتعلقة بالعمل – مثل توزيع العمل، والمكافآت، والتقييمات – يكونون أكثر تحفيزًا وتفانيًا، مما يقلل من ميلهم للانخراط في CWB مثل السرقة أو التخريب. يتماشى هذا مع الأبحاث السابقة التي تشير إلى أن المعاملة العادلة تعزز تصورات وسلوكيات الموظفين الإيجابية، مما يخفف في النهاية من CWB. بالإضافة إلى ذلك، تظهر كفاءة الذات لدى الموظف (ESE) أيضًا ارتباطًا سلبياً مع CWB، حيث أن الموظفين الذين يتمتعون بثقة ذاتية أعلى هم أقل عرضة للاستسلام للسلوكيات السلبية، ويركزون بدلاً من ذلك على النمو الشخصي والمهني.
على العكس، تجد الدراسة أن القيادة الديمقراطية تلعب دورًا وسطيًا غير ذي دلالة بين العدالة التنظيمية وCWB. بينما يمكن أن تعزز ممارسات القيادة الديمقراطية، مثل إشراك الموظفين في اتخاذ القرارات، تصورات العدالة، إلا أنها لا تقلل بشكل كبير من CWB في السياق المدروس. يشير هذا إلى أنه بينما يمكن أن تحسن القيادة الديمقراطية علاقات الموظفين وتخلق بيئة داعمة، قد لا تكون كافية للقضاء على CWB إذا لم تكن العدالة التنظيمية راسخة بشكل قوي. ومع ذلك، فإن القيادة الديمقراطية تعدل بشكل كبير العلاقة بين ESE وCWB، مما يشير إلى أنه عندما يتبنى القادة نهجًا ديمقراطيًا، يمكنهم تعزيز كفاءة الذات لدى الموظفين وتقليل ميول CWB. بشكل عام، تؤكد الدراسة على أهمية العدالة التنظيمية وكفاءة الذات في التخفيف من CWB، مع تسليط الضوء على الدور الدقيق لأنماط القيادة في تشكيل هذه الديناميات.
القيود
تسلط قيود الدراسة الحالية الضوء على عدة مجالات للتحسين لتعزيز صلاحية وملاءمة نتائجها. أولاً، فإن إطار سلوك العمل المضاد (CWB) المقدم محدود، حيث يركز فقط على عاملين: العدالة التنظيمية – التي تشمل العدالة الإجرائية، والتوزيعية، والتفاعلية – وكفاءة الذات لدى الموظف (ESE). يعترف المؤلفون بأن هناك العديد من العوامل الإضافية، مثل خبرة العمل، واجتهاد الموظف، والصحة النفسية، ورضا العمل، والالتزام التنظيمي، وأمان العمل، وانخفاض الصراع بين الأشخاص، وفعالية التدقيق، والمسؤولية الاجتماعية للشركات، والتنمية الثقافية، تؤثر بشكل كبير على سلوك الموظف وأدائه. ينبغي أن تأخذ الأبحاث المستقبلية في الاعتبار دمج هذه المتغيرات في الإطار لتوفير فهم أكثر شمولاً لـ CWB.
ثانيًا، بينما تفحص الدراسة أدوار العدالة التنظيمية وESE في التخفيف من CWB، فإنها تتجاهل الوسائط المحتملة مثل رضا العمل، والالتزام التنظيمي، والدافع الداخلي. يمكن أن يؤدي دمج هذه العوامل الوسيطة إلى تقديم رؤى أعمق حول العلاقات بين العدالة التنظيمية وESE وCWB. أخيرًا، تستند الأبحاث إلى بيانات من المهنيين الطبيين في خيبر باختونخوا (KPK)، باكستان، مما قد يحد من قابلية تعميمها بسبب السياقات الثقافية والمؤسسية الفريدة في المنطقة. لتعزيز النتائج، يُوصى باختبار الإطار في بيئات متنوعة لتقييم ملاءمته الأوسع.
DOI: https://doi.org/10.59075/jbwhkx56
Publication Date: 2026-01-15
Author(s): Zirgham ullah Bukhari et al.
Primary Topic: Job Satisfaction and Organizational Behavior
Overview
This study investigates the relationship between organizational justice, employees’ self-efficacy (ESE), and counterproductive work behavior (CWB) within medical teaching institutions in Pakistan. Utilizing survey questionnaires for data collection and employing Smart-PLS for analysis, the findings indicate that both organizational justice and ESE are negatively associated with CWB. Additionally, the study examines the moderating role of democratic leadership, revealing that it significantly moderates the relationship between ESE and CWB, while showing no significant moderation effect between organizational justice and CWB.
The implications of these findings suggest that policymakers should focus on enhancing organizational justice and fostering strong ESE to mitigate CWB. The study highlights the importance of democratic leadership in strengthening the positive effects of ESE on reducing counterproductive behaviors in the workplace.
Introduction
The introduction of the research paper emphasizes the critical role of employees in organizational success, highlighting their influence on productivity, brand image, and customer satisfaction. Motivated and skilled employees are essential for translating managerial ideas into effective solutions, thereby enhancing operational efficiency and aligning production quality with customer expectations. The paper also discusses counterproductive work behavior (CWB), which encompasses negative actions such as theft and aggression that undermine organizational well-being. It underscores the importance of organizational justice—employees’ perceptions of fairness in decision-making—as a key factor in mitigating CWB.
Furthermore, the introduction outlines the significance of leadership styles, particularly democratic leadership, in fostering employee engagement and reducing CWB through open communication and collaboration. The study aims to explore the interplay between organizational justice and employee self-efficacy (ESE) in controlling CWB, addressing a gap in existing literature that has examined these factors separately. By proposing strategies to eliminate CWB and enhance organizational climate, the research seeks to provide valuable insights for businesses aiming to improve employee behavior and overall performance, ultimately contributing to a more positive workplace environment.
Methods
The study investigates the relationship between organizational justice, employees’ self-efficacy, and counterproductive work behavior, while also examining the moderating effects of democratic leadership within medical teaching institutions (MTIs) in Pakistan. Utilizing a quantitative methodology, the research employs structured questionnaires to facilitate hypothesis testing and enhance the generalizability of findings across selected MTIs. Data is analyzed using SmartPLS and Structural Equation Modelling (SEM) to explore the hypothesized relationships among the variables.
The target population consists of 3,300 doctors across seven MTIs in Khyber Pakhtunkhwa, from which a stratified sampling method was employed to select 1,050 respondents, with a final sample size of 345 determined using Krejcie and Morgan’s sample size table. To address potential response rate issues, approximately 690 surveys were distributed, yielding 383 valid responses and a response rate of 55.51%. The study utilizes standardized, validated scales to measure key constructs, including organizational justice, which is assessed through three dimensions: distributive justice, procedural justice, and interpersonal justice, with items sourced from Colquitt (2012) and measured on a 5-point Likert scale.
Results
The results of the study demonstrate strong convergent validity among the constructs measured, as indicated by high factor loadings, excellent Cronbach’s Alpha (CWB: 0.927, DL: 0.907, ESE: 0.897, OJ: 0.905), and composite reliability (CWB: 0.940, DL: 0.923, ESE: 0.916, OJ: 0.922). The Average Variance Extracted (AVE) values also exceed the acceptable threshold of 0.5 for all constructs, confirming that they explain a significant amount of variance. Discriminant validity was assessed using the Heterotrait-Monotrait (HTMT) ratio, with all pairs of constructs showing values below the typical thresholds of 0.85 or 0.90, indicating that the constructs are distinct.
Path analysis results reveal significant negative relationships between Employees’ Self-Efficacy (ESE) and Organizational Justice (OJ) with Counterproductive Work Behavior (CWB), with beta values of -0.556 (p < 0.001) and -0.193 (p < 0.001), respectively, supporting hypotheses H1 and H2. Conversely, the interaction between Democratic Leadership (DL) and OJ did not show a statistically significant relationship with CWB (p = 0.272), leading to the rejection of hypothesis H3. However, the interaction between DL and ESE did exhibit a positive relationship with CWB (beta = 0.103, p = 0.007), thus accepting hypothesis H4. These findings underscore the complex interplay between leadership, self-efficacy, justice perceptions, and counterproductive behaviors in organizational settings.
Discussion
The findings of this study indicate that organizational justice is significantly negatively correlated with counterproductive work behavior (CWB) among employees in medical teaching institutions in Pakistan. When employees perceive fairness in job-related decisions—such as work distribution, rewards, and evaluations—they are more motivated and dedicated, reducing their inclination to engage in CWB such as theft or sabotage. This aligns with previous research suggesting that equitable treatment fosters positive employee perceptions and behaviors, ultimately mitigating CWB. Additionally, employee self-efficacy (ESE) also shows a negative association with CWB, as employees with higher self-confidence are less likely to succumb to negative behaviors, focusing instead on personal and professional growth.
Conversely, the study finds that democratic leadership plays an insignificant moderating role between organizational justice and CWB. While democratic leadership practices, such as involving employees in decision-making, can enhance perceptions of justice, they do not significantly reduce CWB in the context studied. This suggests that while democratic leadership can improve employee relations and foster a supportive environment, it may not be sufficient to eliminate CWB if organizational justice is not firmly established. However, democratic leadership does significantly moderate the relationship between ESE and CWB, indicating that when leaders adopt a democratic approach, they can enhance employee self-efficacy and reduce CWB tendencies. Overall, the study underscores the importance of organizational justice and self-efficacy in mitigating CWB while highlighting the nuanced role of leadership styles in shaping these dynamics.
Limitations
The limitations of the current study highlight several areas for improvement to enhance the validity and applicability of its findings. Firstly, the Counterproductive Work Behavior (CWB) framework presented is limited, focusing solely on two factors: organizational justice—encompassing procedural, distributive, and interactional justice—and employee self-efficacy (ESE). The authors acknowledge that numerous additional factors, such as job experience, employee conscientiousness, mental health, job satisfaction, organizational commitment, job security, low interpersonal conflict, audit effectiveness, corporate social responsibility, and cultural development, significantly influence employee behavior and performance. Future research should consider integrating these variables into the framework to provide a more comprehensive understanding of CWB.
Secondly, while the study examines the roles of organizational justice and ESE in mitigating CWB, it overlooks potential mediators such as job satisfaction, organizational commitment, and intrinsic motivation. Incorporating these mediating factors could yield deeper insights into the relationships among organizational justice, ESE, and CWB. Lastly, the research is based on data from medical professionals in Khyber Pakhtunkhwa (KPK), Pakistan, which may limit its generalizability due to the region’s unique cultural and institutional contexts. To strengthen the findings, it is recommended that the framework be tested in diverse settings to assess its broader applicability.