DOI: https://doi.org/10.1007/s10551-026-06280-1
تاريخ النشر: 2026-03-01
المؤلف: Adam Tresidder وآخرون
الموضوع الرئيسي: أخلاقيات الأعمال والتعليم
نظرة عامة
تبحث هذه الدراسة في تأثير تصورات الموظفين للممارسات التنظيمية غير الأخلاقية على صحتهم النفسية ومواقفهم تجاه المنظمة، باستخدام نظرية الهوية الاجتماعية ونظرية التنافر المعرفي كإطارات عمل. تكشف الدراسات أن المشاعر الأخلاقية—وبشكل خاص الشعور بالذنب، والخجل، والغضب الأخلاقي—التي تثيرها مثل هذه الممارسات ترتبط بزيادة الضغط النفسي وأعراض الاكتئاب بين الموظفين. علاوة على ذلك، بينما وُجد أن القيادة الأخلاقية تعزز بعض العلاقات السلبية بين هذه المشاعر الأخلاقية والمواقف التنظيمية، إلا أنها لم تخفف من الآثار السلبية للممارسات غير الأخلاقية المدركة. بدلاً من ذلك، قد تتضاءل الآثار الإيجابية المتوقعة للقيادة الأخلاقية في وجود المشاعر الأخلاقية، ربما بسبب مشاعر النفاق الأخلاقي.
تؤكد النتائج على أهمية الممارسات التنظيمية الأخلاقية في حماية الصحة النفسية للموظفين وتبرز الدور المعقد للقيادة الأخلاقية في هذا السياق. من خلال إظهار أن تصورات السلوك غير الأخلاقي يمكن أن تعمل كعوامل ضغط، تدعو الدراسة المنظمات إلى إعطاء الأولوية للمعايير الأخلاقية لمنع التكاليف الخفية المرتبطة بالممارسات غير الأخلاقية. إن تعزيز الوضوح الأخلاقي ودعم رفاهية الموظفين أمران أساسيان لتعزيز بيئات العمل الأكثر صحة واستدامة.
مقدمة
تتناول مقدمة هذه الورقة البحثية تأثير الممارسات التنظيمية غير الأخلاقية على رفاهية الموظفين وأدائهم، موسعة الأدبيات الموجودة التي تركز بشكل أساسي على السلوكيات غير الأخلاقية الفردية. وقد لاحظ العلماء زيادة القلق بين الموظفين بشأن المعايير الأخلاقية لمنظماتهم، خاصة في ضوء الإضرابات البارزة الأخيرة ضد شركات مثل أمازون، جوجل، مايكروسوفت، وميتا، حيث احتج العمال على الممارسات غير الأخلاقية المدركة التي تؤثر على أصحاب المصلحة والبيئة. يجادل المؤلفون بأنه عندما يدرك الموظفون أن منظمتهم تشارك في سلوك غير أخلاقي، قد يواجهون توترات نفسية فريدة، بما في ذلك التنافر المعرفي، الذي ينشأ عندما تتعارض قيمهم مع انتمائهم التنظيمي.
لاستكشاف هذه الديناميات، تستند الدراسة إلى نظرية الهوية الاجتماعية ونظرية التنافر المعرفي لفحص كيفية عمل تصورات الممارسات غير الأخلاقية كعوامل ضغط تؤثر على الصحة النفسية والمواقف التنظيمية. يقترح المؤلفون أن القيادة الأخلاقية قد تعدل العلاقة بين الممارسات غير الأخلاقية المدركة والمشاعر الأخلاقية والضغوط الناتجة التي يواجهها الموظفون. هذه التحقيقات ذات صلة خاصة بالنظر في التوقعات المتزايدة للسلوك الأخلاقي من المنظمات والتكاليف المالية الكبيرة المرتبطة بخسائر الإنتاجية الناتجة عن الضغط. تهدف الورقة إلى المساهمة في الأدبيات من خلال تسليط الضوء على التكاليف الخفية للممارسات التنظيمية غير الأخلاقية على الصحة النفسية للموظفين ومن خلال تقديم رؤى حول كيفية تفاعل التصورات الأخلاقية على مستويات تنظيمية مختلفة للتأثير على نتائج الموظفين.
الطرق
في هذا القسم، استخدمت الدراسة نهجًا كميًا للتحقيق في التأثيرات النفسية للممارسات التنظيمية غير الأخلاقية على الموظفين، مع التركيز بشكل خاص على مشاعر الذنب وتأثيراتها اللاحقة على الضغط النفسي والالتزام العاطفي. أفاد المشاركون الذين تعرضوا لممارسات غير أخلاقية بمستويات أعلى بشكل ملحوظ من الذنب (b = 0.87، SE = .11، p < .001) مقارنةً بأولئك في حالة التحكم. كان الذنب مرتبطًا إيجابيًا بالضغط النفسي (b = 0.05، SE = .02، p = .036) والالتزام العاطفي (b = 0.12، SE = .03، p < .001)، لكنه لم يؤثر بشكل كبير على نوايا الدوران (b = 0.03، SE = .03، p = .284). كشفت التحليلات أيضًا أن الذنب عمل كوسيط مهم بين الممارسات غير الأخلاقية وكلا من الضغط النفسي (b = 0.04، 95% CI (0.00، 0.09)، SE = .03، p = .048) والالتزام العاطفي (b = 0.10، 95% CI (0.04، 0.17)، SE = .03، p = .001). ومع ذلك، لم يكن للذنب دور في الوساطة بين الممارسات غير الأخلاقية وأعراض الاكتئاب (b = 0.05، 95% CI (0.00، 0.10)، SE = .03، p = .060) أو نوايا الدوران (b = 0.03، 95% CI (-0.02، 0.09)، SE = .03، p = .298). بالإضافة إلى ذلك، لم تجد الدراسة أي تفاعلات مهمة بين القيادة الأخلاقية والممارسات غير الأخلاقية في توقع الذنب، كما لم تعدد الهوية التنظيمية العلاقة بين الممارسات غير الأخلاقية والذنب. تؤكد هذه النتائج على التفاعل المعقد بين السلوك التنظيمي غير الأخلاقي والنتائج النفسية للموظفين.
النتائج
في الدراسة 1، أكدت تحليل العوامل التأكيدية (CFA) نموذجًا من ستة عوامل يمثل القيادة الأخلاقية، والاكتئاب، والضغط النفسي، والالتزام العاطفي، مما يظهر مؤشرات ملائمة جيدة (CFI = .96، TLI = .95، RMSEA = .065، SRMR = .055). كان الشعور بالذنب بشأن الممارسات التنظيمية غير الأخلاقية مرتبطًا إيجابيًا بكل من الاكتئاب ($b = 0.04$، $p = 0.03$) والضغط النفسي ($b = 0.05$، $p = 0.004$)، ولكن ليس مع الالتزام العاطفي أو نوايا الدوران. وُجد أن القيادة الأخلاقية تعدل العلاقة بين الذنب والالتزام العاطفي ($b = -0.06$، $p = 0.043$) ونوايا الدوران ($b = 0.07$، $p = 0.028$)، مما يشير إلى أن القيادة الأخلاقية الأعلى ترتبط بانخفاض الالتزام العاطفي وزيادة نوايا الدوران مع زيادة الذنب، على عكس الفرضيات الأولية.
في الدراسة 2، أكدت CFA مماثلة نموذج الستة عوامل (CFI = .95، TLI = .93، RMSEA = .08، SRMR = .07). أفاد المشاركون الذين تعرضوا لممارسات غير أخلاقية بمستويات أعلى بشكل ملحوظ من الذنب غير المباشر، والخجل، والغضب، مع وساطة الخجل للعلاقات بين الممارسات غير الأخلاقية والنتائج السلبية مثل الاكتئاب، والضغط النفسي، ونوايا الدوران. وُجد أن القيادة الأخلاقية تعزز العلاقة بين الممارسات غير الأخلاقية وكلا من الخجل ($b = 0.33$، $p < 0.001$) والغضب ($b = 0.53$، $p < 0.001$). ومع ذلك، لم تكن التفاعلات التي تشمل القيادة الأخلاقية والنتائج السلبية مهمة بشكل متسق، مما يشير إلى ديناميات معقدة في كيفية تأثير القيادة الأخلاقية على استجابات الموظفين تجاه السلوك التنظيمي غير الأخلاقي.
المناقشة
تسلط قسم المناقشة في الورقة البحثية الضوء على الدور المهم لتقييمات الموظفين بشأن الممارسات التنظيمية غير الأخلاقية، مشددًا على أن الموظفين لا يدركون فقط هذه الممارسات ولكنهم أيضًا يختبرون عواقب عاطفية ونفسية. ركزت الأدبيات السابقة بشكل أساسي على الأفراد كمرتكبين للسلوك غير الأخلاقي، متجاهلة الاستجابة الجماعية للموظفين تجاه سوء السلوك التنظيمي. تشير الأدلة من دراسات مختلفة إلى أن الموظفين يشعرون بتأثير شخصي من أفعال منظماتهم غير الأخلاقية، مما يؤدي إلى مشاعر أخلاقية مثل الذنب، والتي يمكن أن تتجلى كأعراض سلبية للصحة النفسية وانخفاض الالتزام التنظيمي. على سبيل المثال، أفاد الموظفون في شركات مثل BP وWells Fargo بمشاعر الذنب والغضب، والتي كانت مرتبطة بصحتهم النفسية ومواقفهم تجاه منظماتهم.
تقترح الورقة أن الذنب الناجم عن الممارسات غير الأخلاقية المدركة يرتبط بزيادة أعراض الاكتئاب والضغط النفسي، بالإضافة إلى انخفاض الالتزام العاطفي وزيادة نوايا الدوران. تستند هذه العلاقة إلى نظريات الهوية الاجتماعية والتنافر المعرفي، مما يشير إلى أن مفهوم الذات للموظفين مرتبط بمكانة منظمتهم الأخلاقية. علاوة على ذلك، يُفترض أن القيادة الأخلاقية تعمل كعازل محتمل ضد هذه الآثار السلبية، حيث يمكن للقادة الذين يمثلون سلوكًا أخلاقيًا أن يساعدوا الموظفين في الحفاظ على مفهوم إيجابي عن الذات، مما يقلل من الآثار السلبية لسوء السلوك التنظيمي. تؤكد النتائج على الحاجة إلى أن تعزز المنظمات القيادة الأخلاقية لتخفيف الضغوط النفسية المرتبطة بالممارسات غير الأخلاقية وتعزيز رفاهية الموظفين والاحتفاظ بهم.
القيود
تسلط قيود الدراسة 2 الضوء على عدة مجالات حاسمة للبحث المستقبلي بشأن التأثيرات العاطفية للممارسات التنظيمية غير الأخلاقية. إن الاعتماد على تجارب الاسترجاع يقدم انفصالًا زمنيًا قد يعيق العلاقات السببية، مما يشير إلى الحاجة إلى منهجيات مثل أخذ عينات قائمة على الأحداث لالتقاط المشاعر في الوقت الحقيقي وتقليل تحيز الاسترجاع. بالإضافة إلى ذلك، يُوصى بإجراء دراسات طولية لاستكشاف ديناميات الممارسات غير الأخلاقية وتأثير القيادة الأخلاقية بمرور الوقت، بينما يمكن أن تعزز التصاميم التجريبية القائمة على السيناريوهات السيطرة على المتغيرات المتعلقة بالسلوك غير الأخلاقي والقيادة.
علاوة على ذلك، لم تأخذ الدراسة في الاعتبار كيف يمكن أن يؤثر تعامل الموظفين داخل المنظمة على مشاعرهم الأخلاقية، مما يشير إلى الحاجة إلى النظر في المتغيرات الخارجية مثل تصورات العدالة. يجب أن تحقق الأبحاث المستقبلية أيضًا في الاستراتيجيات التي يستخدمها الموظفون للتعامل مع المشاعر السلبية، مثل الابتعاد عن المنظمة أو الانخراط في سلوكيات مضادة. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يوفر فحص نية الممارسات غير الأخلاقية والهدف منها، بالإضافة إلى العوامل السياقية مثل المناخ الأخلاقي وأمان الوظيفة، رؤى أعمق حول عواقب هذه الممارسات على رفاهية الموظفين.
DOI: https://doi.org/10.1007/s10551-026-06280-1
Publication Date: 2026-03-01
Author(s): Adam Tresidder et al.
Primary Topic: Ethics in Business and Education
Overview
This research investigates the impact of employees’ perceptions of unethical organizational practices on their mental health and organizational attitudes, utilizing social identity theory and cognitive dissonance theory as frameworks. The studies reveal that moral emotions—specifically guilt, shame, and moral anger—elicited by such practices correlate with increased psychological strain and depression symptoms among employees. Furthermore, while ethical leadership was found to strengthen some negative relationships between these moral emotions and organizational attitudes, it did not mitigate the adverse effects of perceived unethical practices. Instead, the anticipated positive effects of ethical leadership may be diminished in the presence of moral emotions, potentially due to feelings of moral hypocrisy.
The findings underscore the significance of ethical organizational practices in safeguarding employee mental health and highlight the complex role of ethical leadership in this context. By demonstrating that perceptions of unethical behavior can act as stressors, the research calls for organizations to prioritize ethical standards to prevent hidden costs associated with unethical practices. Promoting ethical clarity and supporting employee well-being are essential for fostering healthier and more sustainable workplace environments.
Introduction
The introduction of this research paper addresses the impact of unethical organizational practices on employee well-being and performance, expanding the existing literature that primarily focuses on individual unethical behaviors. Scholars have noted a growing concern among employees regarding their organizations’ ethical standards, particularly in light of recent high-profile strikes against companies like Amazon, Google, Microsoft, and Meta, where workers protested perceived unethical practices affecting stakeholders and the environment. The authors argue that when employees perceive their organization as engaging in unethical behavior, they may experience unique psychological tensions, including cognitive dissonance, which arises when their values conflict with their organizational affiliation.
To explore these dynamics, the study draws on social identity theory and cognitive dissonance theory to examine how perceptions of unethical practices serve as stressors that affect mental health and organizational attitudes. The authors propose that ethical leadership may moderate the relationship between perceived unethical practices and the resulting moral emotions and strains experienced by employees. This investigation is particularly relevant given the increasing expectations for ethical behavior from organizations and the significant financial costs associated with stress-related productivity losses. The paper aims to contribute to the literature by highlighting the hidden costs of unethical organizational practices on employee mental health and by providing insights into how ethical perceptions at various organizational levels interact to influence employee outcomes.
Methods
In this section, the study employed a quantitative approach to investigate the psychological impacts of unethical organizational practices on employees, specifically focusing on feelings of guilt and their subsequent effects on psychological strain and affective commitment. Participants exposed to unethical practices reported significantly higher levels of guilt (b = 0.87, SE = .11, p < .001) compared to those in a control condition. Guilt was positively correlated with psychological strain (b = 0.05, SE = .02, p = .036) and affective commitment (b = 0.12, SE = .03, p < .001), but did not significantly influence turnover intentions (b = 0.03, SE = .03, p = .284). The analysis further revealed that guilt acted as a significant mediator between unethical practices and both psychological strain (b = 0.04, 95% CI (0.00, 0.09), SE = .03, p = .048) and affective commitment (b = 0.10, 95% CI (0.04, 0.17), SE = .03, p = .001). However, guilt did not mediate the relationship between unethical practices and depression symptoms (b = 0.05, 95% CI (0.00, 0.10), SE = .03, p = .060) or turnover intentions (b = 0.03, 95% CI (-0.02, 0.09), SE = .03, p = .298). Additionally, the study found no significant interactions between ethical leadership and unethical practices in predicting guilt, nor did organizational identification moderate the relationship between unethical practices and guilt. These findings underscore the complex interplay between unethical organizational behavior and employee psychological outcomes.
Results
In Study 1, confirmatory factor analysis (CFA) confirmed a six-factor model representing ethical leadership, depression, psychological strain, and affective commitment, demonstrating good fit indices (CFI = .96, TLI = .95, RMSEA = .065, SRMR = .055). Guilt about unethical organizational practices was positively associated with both depression ($b = 0.04$, $p = 0.03$) and psychological strain ($b = 0.05$, $p = 0.004$), but not with affective commitment or turnover intentions. Ethical leadership was found to moderate the relationship between guilt and affective commitment ($b = -0.06$, $p = 0.043$) and turnover intentions ($b = 0.07$, $p = 0.028$), indicating that higher ethical leadership correlated with lower affective commitment and increased turnover intentions as guilt increased, contrary to initial hypotheses.
In Study 2, a similar CFA confirmed the six-factor model (CFI = .95, TLI = .93, RMSEA = .08, SRMR = .07). Participants exposed to unethical practices reported significantly higher levels of vicarious guilt, shame, and anger, with shame mediating the relationships between unethical practices and negative outcomes such as depression, psychological strain, and turnover intentions. Ethical leadership was found to strengthen the relationship between unethical practices and both shame ($b = 0.33$, $p < 0.001$) and anger ($b = 0.53$, $p < 0.001$). However, interactions involving ethical leadership and the negative outcomes were not consistently significant, indicating complex dynamics in how ethical leadership influences employee responses to unethical organizational behavior.
Discussion
The discussion section of the research paper highlights the significant role of employee evaluations regarding unethical organizational practices, emphasizing that employees not only perceive these practices but also experience emotional and psychological repercussions. Previous literature has primarily focused on individuals as perpetrators of unethical behavior, neglecting the collective employee response to organizational misconduct. Evidence from various studies indicates that employees feel personally affected by their organizations’ unethical actions, leading to moral emotions such as guilt, which can manifest as negative mental health symptoms and diminished organizational commitment. For instance, employees at companies like BP and Wells Fargo reported feelings of guilt and outrage, which were linked to their mental health and attitudes towards their organizations.
The paper proposes that guilt stemming from perceived unethical practices correlates with increased symptoms of depression and psychological strain, as well as decreased affective commitment and heightened turnover intentions. This relationship is grounded in social identity and cognitive dissonance theories, suggesting that employees’ self-concept is intertwined with their organization’s ethical standing. Furthermore, ethical leadership is posited as a potential buffer against these negative effects, as leaders who model ethical behavior can help employees maintain a positive self-concept, thereby mitigating the adverse impacts of organizational wrongdoing. The findings underscore the need for organizations to foster ethical leadership to alleviate the psychological strains associated with unethical practices and enhance employee well-being and retention.
Limitations
The limitations of Study 2 highlight several critical areas for future research regarding the emotional impacts of unethical organizational practices. The reliance on recall experiments introduces a temporal disconnect that may obscure causal relationships, suggesting a need for methodologies such as event-based sampling to capture emotions in real-time and mitigate recall bias. Additionally, longitudinal studies are recommended to explore the dynamics of unethical practices and the influence of ethical leadership over time, while vignette-based experimental designs could enhance control over variables related to unethical behavior and leadership.
Furthermore, the study did not account for how employees’ treatment within the organization might affect their moral emotions, indicating a need to consider extraneous variables like perceptions of fairness. Future research should also investigate strategies employees employ to cope with negative emotions, such as distancing from the organization or engaging in counteractive behaviors. Additionally, examining the intentionality and target of unethical practices, as well as contextual factors like ethical climate and job security, could provide deeper insights into the consequences of such practices on employee well-being.