DOI: https://doi.org/10.1038/s41598-025-09144-2
PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/40634440
تاريخ النشر: 2025-07-09
المؤلف: Q. Ye
الموضوع الرئيسي: رضا الموظفين والسلوك التنظيمي
نظرة عامة
تستكشف هذه الدراسة العلاقة بين القيادة الرقمية، وتشكيل الوظائف، والمرونة التنظيمية، لا سيما في سياق التحديات التي تطرحها التقنيات الرقمية وعدم اليقين في السوق. مستندة إلى نظرية طلب الموارد الوظيفية، شملت الأبحاث مسحًا تجريبيًا لـ 389 موظفًا من شركات مختلفة في الصين، باستخدام نمذجة المعادلات الهيكلية باستخدام المربعات الصغرى الجزئية (PLS-SEM) لاختبار الفرضيات.
تظهر النتائج أن القيادة الرقمية تعزز بشكل كبير من المرونة التنظيمية، حيث يعمل تشكيل الوظائف للموظفين كعامل وسيط في هذه العلاقة. ومع ذلك، تحدد الدراسة أيضًا أن الثقافة التنظيمية تؤثر سلبًا على التفاعل بين القيادة الرقمية وتشكيل الوظائف. تساهم هذه الرؤى في فهم كيفية استجابة القيادة الرقمية بفعالية للتحديات التنظيمية، مما يسد الفجوة بين الأطر النظرية والتطبيقات العملية في هذا المجال.
الطرق
في هذه الدراسة، تم استخدام استبيان منظم لجمع البيانات عن الموظفين من المنظمات التي تمر بتحول رقمي في الصين. جمعت القسم الأول معلومات ديموغرافية، بما في ذلك الجنس، والعمر، والحالة الاجتماعية، والتعليم، وخبرة العمل. قيمت الأجزاء التالية أربعة متنبئين رئيسيين: القيادة الرقمية، والمرونة التنظيمية، وتشكيل الوظائف (كمتغير وسيط)، والمناخ الثقافي التنظيمي (كمتغير معتدل). تم تعديل مقاييس القياس لهذه البنى من الأدبيات المعروفة، مما يضمن الموثوقية والصلاحية. تم قياس القيادة الرقمية باستخدام ستة عناصر من زايك وبرادبري، والمرونة التنظيمية بستة عناصر من صبحي وإلشاعر، وتشكيل الوظائف من خلال 21 سؤالًا عبر أربعة أبعاد من تيمز وباكر، والثقافة التنظيمية بخمسة عناصر من سفيبي وسيمونز.
لتحسين دقة عناصر القياس، تم ترجمة الاستبيان إلى الصينية وترجمته مرة أخرى، تلا ذلك تقييمات من ثلاثة أساتذة، مما أدى إلى تحسين العناصر. تم الانتهاء من 38 عنصرًا، باستخدام مقياس ليكرت من 5 نقاط لتسهيل التقييمات الذاتية من المستجيبين. تم جمع البيانات عبر منصة Questionnaire Star، مستهدفة الموظفين بدوام كامل في منظمات رسمية تشارك في التحول الرقمي، مع حد أدنى من الخدمة لمدة ستة أشهر. تم تنفيذ تدابير صارمة لمراقبة الجودة، بما في ذلك فحوصات الانتباه واستبعاد الاستجابات المكررة أو غير المكتملة، مما أسفر عن 389 عينة صالحة من إجمالي 415 استبيانًا تم جمعها، مما أسفر عن معدل استرداد قدره 93.7%. مثلت العينة بشكل أساسي الشركات الصغيرة والمتوسطة عبر صناعات مختلفة، بما في ذلك التصنيع، والتجارة، والخدمات.
النتائج
في هذه الدراسة، تم استخدام نمذجة المعادلات الهيكلية باستخدام المربعات الصغرى الجزئية (PLS-SEM) لتحليل البيانات نظرًا لفعاليتها في إدارة النماذج المعقدة، واستيعاب أحجام العينات الصغيرة، والتعامل مع قضايا مثل عدم الطبيعية والبيانات المفقودة. أكدت التحليلات موثوقية وصلاحية البنى من خلال مقاييس مثل ألفا كرونباخ، والموثوقية المركبة (CR)، ومتوسط التباين المستخرج (AVE)، والتي جميعها تفي بالعوامل الموصى بها. أظهرت النتائج وجود صلاحية تلازمية وتمييزية قوية، مع وجود علاقات مهمة تم تأسيسها بين متغيرات القيادة الرقمية (DL)، وتشكيل الوظائف (JC)، والمرونة التنظيمية (OR)، والثقافة التنظيمية (OC).
أشارت النتائج إلى أن DL و JC أثرت بشكل كبير على OR، مع معاملات مسار β = 0.316 و β = 0.282، على التوالي، مما يشير إلى أن التغييرات في DL و JC تت correspond إلى تغييرات بنسبة 31.6% و 28.2% في OR. بالإضافة إلى ذلك، كان لـ DL تأثير مباشر على JC (β = 0.426)، مما يؤكد الفرضيات المتعلقة بهذه العلاقات. تم تحديد تأثير وسيط جزئي لـ JC على العلاقة بين DL و OR أيضًا (β = 0.120). علاوة على ذلك، كانت OC معتدلة للعلاقة بين DL و JC (β = -0.090). أوضح النموذج 28.6% من التباين في OR و 44.0% في JC، مما يدل على قوة تنبؤية كبيرة. كما قامت الدراسة بتقييم التباين الناتج عن الطريقة الشائعة (CMV) باستخدام اختبار عامل هارمان الواحد، مما كشف عن تأثير ضئيل على النتائج، مما يدعم الصلاحية الهيكلية للنتائج.
المناقشة
تؤكد قسم المناقشة في ورقة البحث على الدور الحاسم للقيادة الرقمية في تعزيز المرونة التنظيمية، لا سيما في سياق التحول الرقمي السريع. يبرز أن المنظمات التي تستفيد من التقنيات الرقمية يمكن أن تتكيف بشكل أفضل مع مختلف الاضطرابات، مثل الكوارث الطبيعية والأزمات الاقتصادية. تشير النتائج إلى وجود علاقة إيجابية كبيرة بين القيادة الرقمية والمرونة التنظيمية، مما يشير إلى أن القادة الرقميين الفعالين يمكنهم تسهيل استراتيجيات استباقية تمكن الشركات من الاستجابة بسرعة لظروف السوق المتغيرة والتقدمات التكنولوجية. علاوة على ذلك، تفترض الدراسة أن تشكيل الوظائف – حيث يقوم الموظفون بتعديل أدوارهم ومهامهم بشكل استباقي – يتوسط العلاقة بين القيادة الرقمية والمرونة التنظيمية، مما يسمح للموظفين بإدارة الضغط بشكل أفضل والتكيف مع التغييرات.
بالإضافة إلى ذلك، تناقش الورقة تأثير الثقافة التنظيمية على العلاقة بين القيادة الرقمية وتشكيل الوظائف. تقترح أنه بينما يمكن أن تعزز الثقافة المفتوحة والشفافة الابتكار، قد تؤدي الانفتاح المفرط إلى غموض الأدوار، مما يعيق دافع الموظفين للمشاركة في تشكيل الوظائف. تدعو الدراسة إلى نهج متوازن للثقافة التنظيمية يدعم الاستقلالية مع توفير إرشادات وتوقعات واضحة. بشكل عام، تساهم الأبحاث في فهم كيفية تفاعل القيادة الرقمية والثقافة التنظيمية لتعزيز المرونة، مقترحة أن تستكشف الدراسات المستقبلية آليات نفسية إضافية قد تؤثر على هذه الديناميكية.
القيود
ت stem القيود في هذه الدراسة من تصميمها العرضي، مما يحد من القدرة على إقامة علاقات سببية بسبب حدث جمع البيانات الفردي المتأثر بالوصول التنظيمي وضغوط الوقت. يُشجع البحث المستقبلي على اعتماد تصميمات مسح طولية أو مرحلية للتحقيق بشكل أفضل في تأثير القيادة الرقمية على تشكيل الوظائف للموظفين والمرونة التنظيمية. بالإضافة إلى ذلك، تعترف الدراسة بالتأثير المحتمل للمتغيرات الوسيطة، مثل التحول الرقمي وإبداع الموظفين، والتي لم يتم استكشافها بالكامل. يمكن أن تتضمن النماذج المستقبلية وساطة متعددة أو سلسلة لتعزيز فهم هذه الديناميكيات.
علاوة على ذلك، بينما شملت الدراسة مجموعة متنوعة من الصناعات، ركزت بشكل أساسي على قطاعات التصنيع والتجارة، مع توزيع غير متساوٍ لأحجام الشركات. يثير هذا مخاوف بشأن قابلية تعميم النتائج، حيث قد تؤثر الاختلافات في الموارد التنظيمية والنضج الرقمي بين الشركات الصغيرة والكبيرة على ممارسات القيادة الرقمية. يجب أن تأخذ الأبحاث المستقبلية في الاعتبار حجم الشركة كمتغير معتدل أو إجراء تحليلات مقارنة عبر أحجام الشركات والصناعات المختلفة. تتطلب العلاقة المثبتة بين القيادة الرقمية والمرونة التنظيمية، التي تتوسطها تشكيل الوظائف وتعدلها الثقافة التنظيمية، مزيدًا من الدراسات الطولية للتحقق من هذه النتائج. قد تستكشف الاستفسارات المستقبلية أيضًا وسطاء نفسيين إضافيين ومتغيرات معتدلة، فضلاً عن إمكانية العكس السببي، لتعميق فهم العلاقة بين القيادة الرقمية والمرونة التنظيمية عبر سياقات مختلفة.
DOI: https://doi.org/10.1038/s41598-025-09144-2
PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/40634440
Publication Date: 2025-07-09
Author(s): Q. Ye
Primary Topic: Job Satisfaction and Organizational Behavior
Overview
This study explores the relationship between digital leadership, job crafting, and organizational resilience, particularly in the context of the challenges posed by digital technologies and market uncertainties. Grounded in job demand-resource theory, the research involved an empirical survey of 389 employees from various firms in China, employing Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) for hypothesis testing.
The findings reveal that digital leadership significantly enhances organizational resilience, with employee job crafting serving as a mediating factor in this relationship. However, the study also identifies that organizational culture negatively moderates the interaction between digital leadership and job crafting. These insights contribute to the understanding of how digital leadership can effectively respond to organizational challenges, thereby bridging the gap between theoretical frameworks and practical applications in the field.
Methods
In this study, a structured questionnaire was employed to collect data on employees from organizations undergoing digital transformation in China. The initial section gathered demographic information, including gender, age, marital status, education, and work experience. The subsequent segments assessed four key predictors: digital leadership, organizational resilience, job crafting (as a mediating variable), and organizational cultural climate (as a moderating variable). Measurement scales for these constructs were adapted from established literature, ensuring reliability and validity. Specifically, digital leadership was measured using six items from Zeike and Bradbury, organizational resilience with six items from Sobaih and Elshaer, job crafting through 21 questions across four dimensions from Tims and Bakker, and organizational culture with five items from Sveiby and Simons.
To enhance the accuracy of the measurement items, the questionnaire was translated into Chinese and back-translated, followed by expert evaluations from three professors, leading to the refinement of the items. A total of 38 items were finalized, utilizing a 5-point Likert scale to facilitate subjective evaluations from respondents. Data collection was conducted via the Questionnaire Star platform, targeting full-time employees in formal organizations engaged in digital transformation, with a minimum tenure of six months. Rigorous quality control measures were implemented, including attention checks and the exclusion of duplicate or incomplete responses, resulting in 389 valid samples from a total of 415 collected questionnaires, yielding a 93.7% recovery rate. The sample predominantly represented small and medium-sized enterprises across various industries, including manufacturing, trading, and services.
Results
In this study, Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) was utilized for data analysis due to its effectiveness in managing complex models, accommodating small sample sizes, and handling issues such as non-normality and missing data. The analysis confirmed the reliability and validity of the constructs through metrics such as Cronbach’s alpha, Composite Reliability (CR), and Average Variance Extracted (AVE), all of which met the recommended thresholds. The results demonstrated strong convergent and discriminant validity, with significant relationships established among the variables of Digital Leadership (DL), Job Crafting (JC), Organizational Resilience (OR), and Organizational Culture (OC).
The findings indicated that DL and JC significantly influenced OR, with path coefficients of β = 0.316 and β = 0.282, respectively, suggesting that changes in DL and JC correspond to 31.6% and 28.2% changes in OR. Additionally, DL had a direct effect on JC (β = 0.426), affirming the hypotheses regarding these relationships. A partial mediating effect of JC on the relationship between DL and OR was also identified (β = 0.120). Furthermore, OC moderated the relationship between DL and JC (β = -0.090). The model explained 28.6% of the variance in OR and 44.0% in JC, indicating substantial predictive power. The study also assessed Common Method Variance (CMV) using Harman’s one-factor test, revealing minimal impact on the results, thus supporting the structural validity of the findings.
Discussion
The discussion section of the research paper emphasizes the critical role of digital leadership in enhancing organizational resilience, particularly in the context of rapid digital transformation. It highlights that organizations leveraging digital technologies can better adapt to various disruptions, such as natural disasters and economic crises. The findings indicate a significant positive correlation between digital leadership and organizational resilience, suggesting that effective digital leaders can facilitate proactive strategies that enable firms to respond swiftly to changing market conditions and technological advancements. Furthermore, the study posits that job crafting—where employees proactively adjust their roles and tasks—mediates the relationship between digital leadership and organizational resilience, allowing employees to better manage stress and adapt to changes.
Additionally, the paper discusses the moderating effect of organizational culture on the relationship between digital leadership and job crafting. It suggests that while an open and transparent culture can foster innovation, excessive openness may lead to role ambiguity, hindering employees’ motivation to engage in job crafting. The study calls for a balanced approach to organizational culture that supports autonomy while providing clear guidelines and expectations. Overall, the research contributes to the understanding of how digital leadership and organizational culture interact to promote resilience, proposing that future studies explore additional psychological mechanisms that may influence this dynamic.
Limitations
The limitations of this study stem from its cross-sectional design, which restricts the ability to establish causal relationships due to the singular data collection event influenced by organizational access and time constraints. Future research is encouraged to adopt longitudinal or staged survey designs to better investigate the impact of digital leadership on employee job crafting and organizational resilience. Additionally, the study acknowledges the potential influence of mediating variables, such as digital transformation and employee creativity, which were not fully explored. Future models could incorporate multiple or chain mediation to enhance understanding of these dynamics.
Moreover, while the study included a diverse range of industries, it primarily focused on the manufacturing and trading sectors, with an uneven distribution of firm sizes. This raises concerns about the generalizability of the findings, as differences in organizational resources and digital maturity between small and large firms may affect digital leadership practices. Future research should consider firm size as a moderating variable or conduct comparative analyses across different firm sizes and industries. The established correlation between digital leadership and organizational resilience, mediated by job crafting and moderated by organizational culture, necessitates further longitudinal studies to validate these findings. Future inquiries may also explore additional psychological mediators and moderating variables, as well as the potential for reverse causality, to deepen the understanding of the relationship between digital leadership and organizational resilience across various contexts.