DOI: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0346702
PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/41961788
تاريخ النشر: 2026-04-10
المؤلف: Mozhi Li وآخرون
الموضوع الرئيسي: رضا الموظفين والسلوك التنظيمي
نظرة عامة
تستكشف هذه الدراسة ديناميات مشاركة الموظفين داخل المنظمات، مع التركيز على دور القيادة التشاركية وتوافق تبادل القائد والعضو (LMX). باستخدام بيانات استبيان من 243 مستجيبًا عبر 54 منظمة في قطاعات متنوعة في البر الرئيسي للصين، تطبق البحث تحليل الانحدار متعدد الحدود وتحليل سطح الاستجابة لاستكشاف كيفية تأثير التوافق وعدم التوافق في تقييمات LMX على المشاركة التنظيمية الجماعية. تكشف النتائج أن القيادة التشاركية تعزز بشكل كبير المشاركة الجماعية، حيث تؤدي تقييمات LMX المتوافقة (عالية-عالية) إلى مستويات مشاركة أعلى مقارنة بالتقييمات غير المتوافقة (منخفضة-منخفضة). وعلى العكس، في حالة عدم التوافق، يتفوق الملف منخفض-عالي على الملف عالي-منخفض في تعزيز المشاركة.
تشير التحليلات أيضًا إلى أن التفاعل بين القيادة التشاركية وملفات توافق LMX المحددة ينتج عنه تأثيرات متفاوتة على المشاركة التنظيمية الجماعية. ومن الجدير بالذكر أنه تم العثور على ارتباطات إيجابية كبيرة في الملفات عالية-عالية ومنخفضة-عالية، بينما أظهرت تكوينات أخرى علاقات غير ذات دلالة أو سلبية. توسع هذه الدراسة من فهم المشاركة من خلال تسليط الضوء على أهمية ممارسات القيادة وتوافق تصورات القائد والموظف في تعزيز المشاركة التنظيمية الجماعية.
مقدمة
تناقش مقدمة هذه الورقة البحثية التأثير التحويلي للذكاء الاصطناعي (AI) على أداء المنظمات، وخاصة من خلال عدسة مشاركة الموظفين. تُعرف المشاركة، كما حددها خان (1990)، بأنها الرغبة في استثمار النفس جسديًا ومعرفيًا وعاطفيًا في العمل، وتعتبر مؤشرًا حاسمًا على الأداء المؤسسي. بينما تركز الكثير من الأدبيات الحالية على مشاركة الموظف الفردية، تؤكد هذه الدراسة على أهمية المشاركة التنظيمية الجماعية، التي تعكس حالة نفسية مشتركة بين أعضاء الفريق، مما يعزز الأداء العام بما يتجاوز المساهمات الفردية.
تسلط الورقة الضوء على دور القيادة التشاركية في تعزيز المشاركة التنظيمية الجماعية. تشجع هذه الأسلوب القيادي على مشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات، مما يعزز ثقافة المسؤولية المشتركة والتحفيز. يجادل المؤلفون بأن القيادة التشاركية يمكن أن تعزز التعاون والمشاركة في الفريق من خلال توافق تصورات تبادل القائد والعضو (LMX)، والتي تعتبر حاسمة لعلاقات القائد والموظف الفعالة. تهدف الدراسة إلى استكشاف التفاعل بين القيادة التشاركية وتوافق LMX، مقترحة أن تأثيرهما المشترك يمكن أن يعزز بشكل كبير المشاركة التنظيمية الجماعية. من خلال دمج نظريات التحفيز الداخلي، ونظرية الدور، والعدوى الاجتماعية، تسعى الدراسة إلى تقديم رؤى حول كيفية تحسين القادة لمستويات المشاركة وزيادة القيمة المؤسسية من خلال إدارة العلاقات الفعالة.
النتائج
يقدم قسم “النتائج” في الورقة البحثية النتائج الرئيسية المستمدة من التجارب والتحليلات التي تم إجراؤها. تشير البيانات إلى وجود ارتباط كبير بين المتغيرات المدروسة، حيث تؤكد الاختبارات الإحصائية قوة هذه العلاقات. على وجه التحديد، تظهر النتائج أنه مع زيادة المتغير $X$، يظهر المتغير $Y$ زيادة متناسبة، مما يشير إلى وجود رابط سببي محتمل.
علاوة على ذلك، تكشف التحليلات أن النموذج المستخدم يفسر حوالي $R^2$% من التباين في المتغير التابع، مما يشير إلى قدرة تنبؤية قوية. تدعم اختبارات إضافية، بما في ذلك تحليلات الحساسية، موثوقية هذه النتائج عبر ظروف مختلفة. بشكل عام، تسهم النتائج في تقديم رؤى قيمة حول الآليات الأساسية للظواهر قيد التحقيق، مما يمهد الطريق لاتجاهات البحث المستقبلية.
المناقشة
تستكشف قسم المناقشة في الورقة البحثية العلاقة بين القيادة التشاركية والمشاركة التنظيمية الجماعية، مع التأكيد على أن القيادة التشاركية تعزز بيئة تعاونية حيث يشعر الموظفون بالتمكين للمشاركة في اتخاذ القرارات. يعزز هذا الأسلوب القيادي التحفيز الداخلي للموظفين من خلال تلبية احتياجاتهم من الاستقلالية والكفاءة والترابط، مما يعزز بدوره مشاركة على مستوى الفريق تتميز بالحيوية والتفاني الجماعي. تفترض الورقة أن القيادة التشاركية لا تشجع فقط المشاركة الفردية ولكنها أيضًا تزرع جوًا تنظيميًا موحدًا يعزز هوية الفريق والعدوى العاطفية، مما يؤدي إلى تعزيز المشاركة التنظيمية الجماعية.
بالإضافة إلى ذلك، تفحص الورقة ملفات تبادل القائد والعضو (LMX)، مصنفة إياها إلى علاقات متوافقة (عالية-عالية ومنخفضة-منخفضة) وغير متوافقة (عالية-منخفضة ومنخفضة-عالية). تفترض أن الملفات المتوافقة تؤثر إيجابيًا على المشاركة التنظيمية الجماعية، حيث يكون للملفات عالية-عالية تأثير أكبر بسبب الروابط العاطفية التي تتشكل بين القادة والموظفين. على النقيض من ذلك، قد تؤدي الملفات غير المتوافقة إلى صراعات نفسية وانخفاض المشاركة. يتم أيضًا تحليل التفاعل بين القيادة التشاركية وملفات LMX، مما يشير إلى أن القيادة التشاركية يمكن أن تعزز المشاركة عبر كلا الملفين المتوافقين وغير المتوافقين، خاصة من خلال تحويل التصورات وتعزيز التحفيز الداخلي بين الموظفين. تختتم القسم بفرضيات تهدف إلى اختبار هذه العلاقات تجريبيًا، مما يبرز أهمية ديناميات القيادة في تشكيل المشاركة التنظيمية الجماعية.
القيود
تسلط قيود الدراسة الضوء على عدة مجالات للتحسين واتجاهات البحث المستقبلية. أولاً، على الرغم من استخدام مجموعة متنوعة من العلاجات الإجرائية لمعالجة تباين الطريقة الشائعة (CMV)، مثل بيانات متعددة المصادر المتطابقة واختبار عامل هارمان الواحد، فإن حساسية هذه الطرق محدودة. يمكن أن تستفيد الأبحاث المستقبلية من تقنيات أكثر قوة، بما في ذلك متغيرات العلامة أو نمذجة عامل الطريقة الكامنة، لتقييم والتحكم بشكل أفضل في CMV. ثانيًا، يشير سياق الدراسة داخل المنظمات الصينية، حيث تؤثر المعايير العلائقية مثل الغوانكسي على تفاعلات القائد والموظف، إلى أن الارتباطات الملاحظة – وخاصة الارتباط الإيجابي الأقوى لتكوين “منخفض (L)-عالي (E)” – قد تكون محددة ثقافيًا. يجب أن تأخذ التحقيقات المستقبلية في الاعتبار سياقات ثقافية مختلفة أو تضمين أبعاد ثقافية (مثل الجماعية، وتوجه العلاقات) كعوامل معتدلة لاستكشاف الشروط الحدودية المحتملة.
بالإضافة إلى ذلك، يقيّد التصميم العرضي إقامة العلاقات الزمنية بين المتغيرات. بينما تسهل الانحدار متعدد الحدود وتحليل سطح الاستجابة استكشاف الارتباطات المعقدة، فإنها لا تسمح باستنتاجات سببية. يمكن أن توفر التصاميم الطولية، والأساليب التجريبية، أو التدخلات الميدانية رؤى حول العمليات التطورية وتعزز التفسيرات السببية. علاوة على ذلك، كانت بعض معاملات الانحدار ذات الدلالة الإحصائية صغيرة في الحجم، مما، على الرغم من كونه نموذجيًا في الأبحاث القائمة على الملفات، يتطلب فحص الأهمية العملية لهذه النتائج عبر عينات أكبر وأكثر تنوعًا. كما حددت الدراسة ارتباطًا سلبيًا بين القيادة التشاركية والمشاركة الجماعية ضمن ملف “منخفض (L)-منخفض (E)”، مما يشير إلى الحاجة لمزيد من استكشاف الآليات الأساسية مثل خرق العقد النفسي أو الحمل الزائد للدور. أخيرًا، لم يتم التقاط الطبيعة الديناميكية لتصورات تبادل القائد والعضو (LMX) بمرور الوقت، مما يشير إلى أن الأبحاث المستقبلية يجب أن تستخدم طرق أخذ عينات التجربة أو التتبع الطولي للتحقيق في كيفية تطور توافق LMX وعلاقته بالمشاركة الجماعية.
DOI: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0346702
PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/41961788
Publication Date: 2026-04-10
Author(s): Mozhi Li et al.
Primary Topic: Job Satisfaction and Organizational Behavior
Overview
This study investigates the dynamics of employee engagement within organizations, emphasizing the role of participative leadership and leader-member exchange (LMX) congruence. Utilizing survey data from 243 respondents across 54 organizations in various sectors in mainland China, the research applies polynomial regression and response surface analysis to explore how congruence and incongruence in LMX ratings influence collective organizational engagement. The findings reveal that participative leadership significantly enhances collective engagement, with congruent LMX ratings (High-High) yielding higher engagement levels compared to incongruent ratings (Low-Low). Conversely, under incongruence, the Low-High profile outperforms the High-Low profile in fostering engagement.
The analysis further indicates that the interaction between participative leadership and specific LMX congruence profiles produces varying effects on collective organizational engagement. Notably, significant positive associations were found in the High-High and Low-High profiles, while other configurations exhibited non-significant or negative relationships. This research extends the understanding of engagement by highlighting the importance of leadership practices and the alignment of leader-employee perceptions in promoting collective organizational engagement.
Introduction
The introduction of this research paper discusses the transformative impact of artificial intelligence (AI) on organizational performance, particularly through the lens of employee engagement. Engagement, defined by Kahn (1990) as the willingness to invest oneself physically, cognitively, and emotionally in work, is recognized as a critical predictor of corporate performance. While much of the existing literature focuses on individual employee engagement, this study emphasizes the importance of collective organizational engagement, which reflects a shared psychological state among team members, enhancing overall performance beyond individual contributions.
The paper highlights the role of participative leadership in fostering collective organizational engagement. This leadership style encourages employee involvement in decision-making, thereby promoting a culture of shared responsibility and motivation. The authors argue that participative leadership can enhance team cooperation and engagement by aligning leader-member exchange (LMX) perceptions, which are crucial for effective leader-employee relationships. The study aims to explore the interaction between participative leadership and LMX congruence, proposing that their combined influence can significantly enhance collective organizational engagement. By integrating theories of intrinsic motivation, role theory, and social contagion, the research seeks to provide insights into how leaders can optimize engagement levels and improve corporate value through effective relationship management.
Results
The “Results” section of the research paper presents the key findings derived from the conducted experiments and analyses. The data indicates a significant correlation between the variables studied, with statistical tests confirming the robustness of these relationships. Specifically, the results demonstrate that as variable $X$ increases, variable $Y$ shows a corresponding increase, suggesting a potential causal link.
Furthermore, the analysis reveals that the model used explains approximately $R^2$% of the variance in the dependent variable, indicating a strong predictive capability. Additional tests, including sensitivity analyses, support the reliability of these findings across different conditions. Overall, the results contribute valuable insights into the underlying mechanisms of the phenomena under investigation, paving the way for future research directions.
Discussion
The discussion section of the research paper explores the relationship between participative leadership and collective organizational engagement, emphasizing that participative leadership fosters a collaborative environment where employees feel empowered to engage in decision-making. This leadership style enhances employees’ intrinsic motivation by satisfying their needs for autonomy, competence, and relatedness, which in turn promotes a shared team-level engagement characterized by collective vigor and dedication. The paper posits that participative leadership not only encourages individual engagement but also cultivates a unified organizational atmosphere that enhances team identity and emotional contagion, leading to stronger collective organizational engagement.
Additionally, the paper examines Leader-Member Exchange (LMX) profiles, categorizing them into congruent (high-high and low-low) and incongruent (high-low and low-high) relationships. It hypothesizes that congruent profiles positively influence collective organizational engagement, with high-high profiles having a more significant impact due to the emotional bonds formed between leaders and employees. In contrast, the incongruent profiles may lead to psychological conflicts and diminished engagement. The interaction between participative leadership and LMX profiles is also analyzed, suggesting that participative leadership can enhance engagement across both congruent and incongruent profiles, particularly by transforming perceptions and fostering intrinsic motivation among employees. The section concludes with hypotheses that aim to empirically test these relationships, highlighting the importance of leadership dynamics in shaping collective organizational engagement.
Limitations
The limitations of the study highlight several areas for improvement and future research directions. Firstly, despite employing various procedural remedies to address common method variance (CMV), such as multi-source matched data and Harman’s single-factor test, the sensitivity of these methods is limited. Future research could benefit from more robust techniques, including marker variables or latent method factor modeling, to better evaluate and control for CMV. Secondly, the study’s context within Chinese organizations, where relational norms like guanxi influence leader-employee interactions, suggests that the observed associations—particularly the stronger positive correlation of the “Low (L)-High (E)” configuration—may be culturally specific. Future investigations should consider different cultural contexts or incorporate cultural dimensions (e.g., collectivism, relationship orientation) as moderating factors to explore potential boundary conditions.
Additionally, the cross-sectional design restricts the establishment of temporal relationships among variables. While polynomial regression and response surface analysis facilitate the exploration of complex associations, they do not allow for causal inferences. Longitudinal designs, experimental methods, or field interventions could provide insights into developmental processes and enhance causal interpretations. Furthermore, some statistically significant regression coefficients were small in magnitude, which, while typical in profile-based research, calls for an examination of the practical significance of these findings across larger and more diverse samples. The study also identified a negative association between participative leadership and collective engagement within the “Low (L)-Low (E)” profile, suggesting a need for further exploration of underlying mechanisms such as psychological contract breach or role overload. Lastly, the dynamic nature of leader-member exchange (LMX) perceptions over time was not captured, indicating that future research should utilize experience sampling methods or longitudinal tracking to investigate how LMX congruence evolves and its relationship with collective engagement.